Considerações sobre o MFMP

Como se pode observar, o MFMP atua no estabelecimento e implementação de capacidades pra a gestão da conversão de materiais em produtos acabados demandados pelo mercado. As áreas de gestão de operações, pesquisa operacional e engenharia industrial têm versado num novo reconhecimento do melhor caminho para desempenho das atividades de

produção no que tange as operações de uma empresa isoladamente. GCS, por outro lado, busca o caminho para melhoria de desempenho alavancando as capacidades não somente na função produção interna, mas nas diversas capacidades dos membros da cadeia de suprimentos. Sendo um processo crítico para a orientação dos diversos membros da cadeia.

QUADRO 2.11 – Inputs, atividades desenvolvidas e outputs do SPO4 do MFMP

Informações Necessárias

(inputs) Atividades Desenvolvidas Informações Geradas (outputs)

a) informação de desempenho da empresa a partir da ótica do cliente (time CRM);

b) informação de desempenho dos fornecedores através do time SRM;

c) informação de desempenho dos membros da cadeia a jusante.

a) medir o desempenho na planta da empresa fabricante e relatar a performance dos demais membros da cadeia de suprimentos;

b) relatar as medidas de desempenho aos times dos processos CRM e SRM; c) examinar e reportar sobre níveis de qualidade do produto produzido;

d) identificar as causas raízes dos problemas de qualidade.

a) Que o MFMP da empresa seja melhor que dos concorrentes, garantindo vantagem competitiva; b) o desempenho do MFMP seja comunicado por toda empresa e para os fornecedores e clientes chaves;

c) estruturas de gratificação aos consumidores e fornecedores que ajudaram a desenvolver o MFMP sejam estabelecidas;

d) situações excepcionais e emergenciais do passado e implicações no custo/receita sejam avaliadas, para fazer mudanças para evitá-los no futuro;

e) garantia que inbound do fluxo de materiais tenham o mínimo de interrupções;

f) indicadores para gerar relatórios de custos e receitas pelos times de CRM e SRM.

Fonte: Severino e Godinho Filho, 2010.

A implementação com sucesso requer a envolvimento de clientes e fornecedores no MFMP. Este envolvimento é coordenado pelos times dos processos CRM e SRM, respectivamente. De fato, o CRM tem interface com todos os 5 subprocessos estratégicos e 2 dos 4 subprocessos operacionais. Já o SRM está envolvido em 4 dos 5 subprocessos estratégicos e em 3 dos 4 subprocessos operacionais. Eles não somente atuam com esforços internos aos fabricantes, como atuam com esforços aos fornecedores de materiais e prestadores de serviço para que o grau desejado de flexibilidade da produção seja alcançado.

Os autores ressaltam que capturar a informação da demanda e gerenciá-la da melhor forma é crítico para o MFMP. O relacionamento entre MFMP e o processo de Gestão da Demanda é caracterizado pelas muitas interfaces entre os dois processos. A habilidade do processo da Gestão da Demanda em antecipar a demanda com precisão alivia a necessidade

de flexibilidade do sistema produtivo. No entanto, a tendência na maioria das indústrias é de cada vez mais desenvolver o aumento da flexibilidade.

Goldsby e García-Dastugue (2003) afirmam que análise EVA foi introduzida como uma alternativa para ajudar convencer os gestores do valor do MFMP como um processo da GCS. Os benefícios financeiros devem ser claros para empresa bem como para os outros membros da cadeia de suprimentos para ganhar pedidos e confiança no longo prazo. Quando o valor puder ser demonstrado, a gerência vai querer saber quão rapidamente estes benefícios poderão ser alcançados.

Em síntese pode-se afirmar que o processo de manufatura é produzir e fornecer produtos para os canais de distribuição com base em previsões anteriores. Os processos de manufatura devem ser flexíveis para responder às mudanças do mercado, e deve orientar-se para a acomodação da customização em massa. Os pedidos são processados operacionalmente

Just-In-Time (JIT) com base no tamanho de lote mínimo. Além disso, mudanças na liderança

do processo de fluxo de manufatura conduzindo para ciclos mais curtos, significam melhor capacidade de resposta e eficiência à demanda para os clientes. Atividades relacionadas ao planejamento, programação e apoio às operações de produção, como armazenagem, tratamento, transporte e tempo de eliminação de componentes de estoque em processo, estoques em locais de fabricação, devem ter máxima flexibilidade na coordenação da postergação geográfica e de montagem final nas operações de distribuição física.

Destaca-se que o intuito da Seção 2.2 foi de identificar as informações (necessárias e geradas) e atividades que devem ser realizadas em cada subprocesso do MFMP desenvolvido por Goldsby e García-Dastugue (2003). Assim, acredita-se que uma cadeia de suprimentos que deseje maior coordenação de fluxo de materiais e informações por meio dela, deve buscar desenvolver os inputs, as atividades e outputs de tal processo.

Destaca-se que diversas práticas têm sido utilizadas na GCS com o intuito de promover a coordenação de fluxo de produção. Muitas delas estão estudadas de modo aprofundado na literatura, enquanto muitas outras que são utilizadas pelos profissionais não estão organizadas na literatura.

Dentre as já estudadas, Rodrigues e Sellitto (2008) destacam as práticas de desenvolvimento e gestão da qualidade de fornecedores e práticas colaborativas na cadeia de suprimentos, tais como Electronic Data Interchange (EDI), Vendor Managed Inventory (VMI), Early Supplier Involvement (ESI) e comércio eletrônico. Outras práticas, citadas por

PIRES (2009), são o Efficient Consumer Response (ECR), o Collaborative Planning,

Forecasting and Replenishment (CPFR). Além do VMI, CPFR e ECR, Fugate, Sahin e

Mentzer (2005) destacam Quick Response (QR) e Postponement como algumas das iniciativas utilizadas para coordenar fluxos de produtos e informação. Destaca-se que na literatura podem ser encontradas outras práticas ainda relacionadas à coordenação da cadeia de suprimentos.

Pela relevância do MFMP na coordenação do fluxo na GCS no Capítulo 3 algumas práticas utilizadas pelos praticantes de GCS serão avaliadas em relação aos sub- processos do MFMP, buscando identificar qual a contribuição de cada uma delas em cada sub-processo, e consequentemente para a coordenação do fluxo na GCS, conforme o método destacado na Seção 1.3.

DE SUPRIMENTOS

Neste capítulo é apresentada uma revisão bibliográfica de algumas práticas utilizadas na gestão da cadeia de suprimentos. Destaca-se que tais práticas foram agrupadas em 3 processos ou áreas: abastecimento e distribuição, tecnologia de informação (TI) e programas de resposta rápida (PRR). De modo agregado por grupo, é analisada a contribuição das práticas para a coordenação de fluxo de produção na cadeia de suprimentos, correlacionando as atividades das práticas com as atividades dos subprocessos do MFMP apresentados na Seção 2.2.

Para tanto, na Seção 3.1 são apresentados os grupos de práticas utilizadas na GCS e na Seção 3.2 é apresentada uma análise da contribuição de tais práticas para a coordenação de fluxo na cadeia de suprimentos. Por fim, na Seção 3.3 são apresentadas as considerações relativas a este capítulo.