2.3 Processo de Gestão do Fluxo de Manufatura (Manufacturing Flow
2.3.1 Subprocessos Estratégicos (SPEs) do MFMP
2.3.1.4 SPE 4 Identificar as restrições de produção e determinar capacidades
Goldsby e García-Dastugue (2003) sugerem que após determinar as fronteiras de empurrar ou puxar, a equipe do processo estratégico delegará o papel e responsabilidades aos membros da cadeia de suprimentos para identificar as restrições de produção e necessidades para os requisitos de desempenho desejados. Reconhecer gargalos no processo
de manufatura é crítico para alcançar este objetivo. Dentre as mais comuns restrições destacam-se os recursos de mão-de-obra e equipamentos. Assegurar que os recursos existentes atendam as demandas atuais e futuras está entre as maiores dificuldades para os fabricantes. O QUADRO 2.4 apresenta os inputs deste subprocesso, as atividades desenvolvidas por ele, além dos outputs.
QUADRO 2.4 – Inputs, atividades desenvolvidas e outputs do SPE4 do MFMP
Informações Necessárias (inputs) Atividades Desenvolvidas Informações Geradas (outputs)
a) Habilidade de prever com precisão as mudanças nos padrões da demanda;
b) Através do time de DM, obter informações acerca de potenciais gargalos ou problemas no fluxo de produtos;
c) Comunicação antecipada do DM da previsão da demanda e contínua atualizações.
a) Identificar as restrições de produção e necessidades para atender os requisitos de desempenho desejados; b) Reconhecer gargalos no processo de manufatura; c) Documentar capacidades; d) Determinar quantidades e locais de estoque através da cadeia de suprimentos; e) Desenvolver e comunicar critérios de aceitação; f) Desenvolver mecanismos de comunicação, de modo especial aos membros da cadeia de suprimentos a montante, para melhor coordenação do fluxo.
a) Capacidades de produção são documentadas e comunicadas tanto internamente como aos clientes e fornecedores chaves;
b) Tomadas de decisão acerca do nível de estoque é centralizada, mas ajustes podem ser fetos baseados nas informações locais;
c) Formalização de um guia de eliminação/disposição;
d) Estabelecimento e comunicação de um guia que os representantes do CSM usarão para avaliar se a necessidade do cliente pode ser atendida, sem adicional avaliação; e) Mecanismos de comunicação de informações em tempo-real sobre capacidade produtiva
desenvolvidos;
f) Formalização junto ao time do processo de RM das atividades de desmontagem e descarte do produto e análise de viabilidade para a reutilização, reciclagem,
recondicionamento e remanufatura. Fonte: Severino e Godinho Filho, 2010.
2.3.1.5 SPE 5 - Desenvolver modelos de indicadores
Goldsby e García-Dastugue (2003) apresentam como último subprocesso estratégico do MFMP o desenvolvimento de modelos de indicadores para ser usados para medir e melhorar o desempenho dos processos. Uma abordagem uniforme pode ser usada através da empresa para desenvolver estes indicadores. A equipe pode começar entendendo como o MFMP pode afetar diretamente o desempenho financeiro, sendo mensurado pelo
Economic Value Added (EVA). O EVA avalia se o processo efetivamente criou valor à cadeia
de suprimentos. Segundo Lambert e Terrance (2001), o MFMP pode causar impacto positivo nas vendas, custo de vendas do produto, despesas totais, investimento em estoque, outros
ativos variáveis e ativos fixo. Embora as implicações financeiras das operações de produção normalmente focar na redução do custo, o MFMP pode ser creditado com o aumento de receitas associados à execução bem sucedida.
Em consequência do impacto do MFMP no desempenho financeiro das empresas, mensurada através do EVA, a equipe deve desenvolver indicadores operacionais que guiem o comportamento nas operações de produção e o desempenho desejado de rendimento. Diversos indicadores são avaliados como eficientes e eficazes em termos de importância nos critérios de desempenho. A importância dessas medidas deve ser correlacionada com as prioridades competitivas, como determinada pela estratégia de produção e alinhadas às medidas financeiras. O QUADRO 2.5 apresenta os inputs deste subprocesso, as atividades desenvolvidas por ele, além dos outputs.
QUADRO 2.5 – Inputs, atividades desenvolvidas e outputs do SPE5 do MFMP
Informações Necessárias
(inputs) Atividades Desenvolvidas Informações Geradas (outputs)
a) Informações acerca de indicadores como qualidade do produto, produtividade, tempo de ciclo, nível de estoque, custo e segurança;
b) Informações formais e informais de clientes da próxima camada e usuários finais.
a) coordenação dos indicadores juntamente com o time CRM para assegurar a adequação e importância
dos clientes;
b) planejamento de indicadores a jusante também planejados pelo time SRM para avaliar a contribuição dos fornecedores no desempenho do processo; c) coordenação de indicadores com o time CRM para identificar as recompensas dos clientes para a empresa; d) indicadores comunicados para o SRM das recompensas através dos esforços dos fornecedores para o sucesso da empresa; e) desenvolvimento de modelos de mensuração; f) estabelecimento de comunicação e feedbacks cíclicos.
a) Indicadores formais focado no MFMP e compreendendo o impacto na empresa através do EVA; b) Objetivos de desempenho formais do MFMP que são comunicados através da empresa e para os clientes;
c) As medidas do MFMP são alinhadas com outras medidas usadas através da empresa; d) Todos da empresa, clientes e fornecedores chaves entendem como as decisões e ações afetam o MFMP;
e) Indicadores que servem de inputs para o time SRM na busca do processo de desenvolvimento de fornecedores de base.
Fonte: Severino e Godinho Filho, 2010.
Destaca-se que na literatura existem diversos modelos de indicadores de desempenho desenvolvidos com o foco na cadeia de suprimentos. Destaca-se que cada um possui uma estrutura própria, indicadores específicos e diferentes perspectivas. O QUADRO 2.6 apresenta as características de alguns modelos de indicadores de desempenho.
QUADRO 2.6 – Modelos de Indicadores de desempenho em cadeias de suprimentos
Autores Foco do Modelo
Stewart (1995)
O estudo abrange 4 áreas que são identificadas como chave para permitir a excelência na cadeia de suprimentos: desempenho de entrega, flexibilidade e responsividade, custo
logístico, e gestão de ativos. Beamon
(1999)
Propõe um modelo que envolve 3 componentes: recursos (analisando o alto nível de eficiência), saídas (analisando alto nível de serviço ao cliente) e flexibilidade (analisando a
habilidade em responter um mudança no ambiente). Cravens,
Piercy e Cravens (2000)
Propõe um modelo para avaliação de alianças estratégicas com base no Balanced Scorecard (BSC). Este modelo aborda desde o processo de criação da parceria, envolvendo a motivação para esta implementação, até a definição dos indicadores de desempenho que
serão usados.
Dreyer (2000) compras, pedidos, processamento e distribuição. Sugere o desenvolvimento de indicadores Propõe um mapeamento dos processos chaves da cadeia de suprimentos, incluindo:
estratégicos, táticos e operacionais para cada processo. Holmberg
(2000)
Propõe um modelo baseado em problemas de medição comumente encontrados nas avaliações de cadeia de suprimentos. Assim, sugere a seja realizada análises dos modelos
de medição,dos métodos de medição e dos indicadores. Bowersox e
Closs (2001)
Propõe um modelo que aborda a mensuração interna e externa da cadeia de suprimentos. A interna, comopara o desempenho das atividades e dos processos ao londo do tempo. E a
externa, considera a perspectiva do cliente com respeito à epresa e também examina a possibilidade de implementação das melhores práticas.
Brewer e Speh (2001)
Propõe o uso do BSC para avaliar o desempenho da cadeia de suprimentos e define seus indicadores. Enfatiza que as empresas precissam superar alguns obstáculos que possam surgir. Entre eles: desconfiança, falta de compreenção, falta de controle, conflito de metas e
objetivos, integração de sistemas de informação e falta de padronização dos indicadores de desempenho.
Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu
(2001)
Propõe um modelo para medir o nível de desempenho estratégico, tático e operacional em uma cadeia de suprimentos. A enfaze é em medidas de desempenho que lidam com fornecedores, desempenho de entrega, serviço ao cliente, custos de estocagem e custos logísticos em uma GCS. Ao desenvolver os indicadores, tem sido feito um esforço para
alinhá-los e relacioná-los com a satisfação do cliente.
Lambert e Pohlen (2001)
Propõe um modelo para desenvolver um sistema de medição de desempenho em cadeias de suprimentos que inclua como objetivo geral a maximização dos resultados para o consumidor final, bem como, os resultados individuais de cada empresa participante. As etapas deste modelo são: mapear a cadeia de suprimentos, analizar cada elo, desenvolver desmonstrativos de lucros e perdas, realinhar processos na cadeia de suprimentos, alinhar medidas não-financeiras com lucros e perdas, comparar resultados entre as empresas, e
replicar.
Stank et. al. (2001)
Estes autores não propõe um cenário de indicadores, mas destacam elementos necessários para integrar indicadores de cadeia de suprimentos. Tais como: revisão das medidas interfuncionais e multiorganizacionais; compartilhamento regular de dados precisos de desempenho com todos os membros da cadeia de suprimentos; indicadores múltiplos em
multiplos níveis para verificar o desempenho interfuncional e multiorganizacional dos processos na cadeia de suprimentos; alinhar indicadores de desempenho com processos de
finanças internos e recompensar as estruturas internas e externas; enfaze no fornecimento de valor ao cliente final.
SCC (2012)
O Supply Chain Operations Reference (SCOR) model é organizado em 5 processos: planejamento, abastecimento, produção, entrega e retorno. Os processos são medidos em cada empresa da cadeiade suprimentos e as atividades dos processos são correlacionadas
entre os relacionamentos imediatos. Fonte: Elaborado pelo autor.
O QUADRO 2.7 apresenta de modo agregado os principais indicadores mencionados em cada um dos modelos relatados no QUADRO 2.6.
QUADRO 2.7 – Indicadores de desempenho utilizados na avaliação de cadeias de suprimentos
GRUPOS INDICADORES GRUPOS INDICADORES
Produti- vidade
Do sistema
Lucro
Total
Da fábrica (recurso) Por produto
Da distribuição Por ponto de venda
Efetividade das técnicas de programação
Entregas
Atrasos
Comparação entre o planejado e o executado Antecipações
Taxa de utilização Entrega no prazo
Cu st os D is tr ib uiç
ão Transporte Erros de entrega
Manuseio Entregas devolvidas totalmente
Armazenagem Entregas devolvidas parcialmente
Custos Logísticos Totais Falta em
Estoque
Número de falta em estoque
M an uf at ur a
Processamento Custo por falta de estoque
Matéria-prima
Tempo de resposta ao consumidor
Tempo médio de resposta
Manutenção Entregas no tempo certo
Equipamentos Reclamações de clientes
Retrabalho Nível de serviço ao cliente
Mão-de-obra Tempo de resposta total da cadeia de suprimentos
Instalações físicas
Lead Time
Tempo de produção de um lote
Inve
nt
ár
io
Investimento em estoque Tempo de produção e estoque
Giro do estoque Tempo de produção + entrega
Estoque de matéria-prima Tempo no estoque
Estoque em processo Tempo de ciclo total do atendimento das ordens
Estoque de produtos acabados Tempo de ciclo aquisição/fabricação
Estoque em dias de suprimento De
Volume
Mudanças no nível de produção
Obsolescência do estoque Mudanças no tamanho de lote do pedido
Total De
Entrega
Mudança nas datas de entregas programadas Retorno
de Investi- mento
Lucratividade Número de entregas sob pedido
Taxa Interna de Retorno (TIR)
De Mix Quantidade na variedade de produtos
Valor Presente Líquido (VPL) Quantitativo de mudança em cada produto
Tempo de Ciclo de Caixa De Novos
Produtos
Modificação de produtos existentes Vendas
Taxa de venda total por recurso Introdução de novos produtos
Taxa de venda por produto por recurso
Planeja- mento
Lead time da ordem
Taxa custo/venda publicidade Acurácia da previsão
Serviço pós-venda Custo de gerenciamento das ordens
Fonte: Elaborado pelo autor.
Sugere-se que a partir da avaliação dos diversos modelos disponíveis na literatura desenvolva-se um modelo com os indicadores que sejam mais adequados para a cadeia de suprimentos a ser avaliada.