Construindo a Cultura Organizacional

Argyris (1957) diz que a cultura revela a forma da alma e dos valores de uma organização. Nas palavras empregadas pelo autor, ela pode ser considerada como uma religião de forma profunda e honesta. O autor diz ainda que a cultura é o principal escudo de defesa para o crescimento e perpetuação da empresa.

-Distingue claramente eficácia operacional de estratégia. -Define e comunica a posição exclusiva da empresa.

-Ajuda os funcionários a traduzir a estratégia para as áreas de responsabilidade de cada um. -Orienta os funcionários a traduzir a para as áreas de responsabilidade de cada um.

-Orienta os funcionários a efetuar os tradeoffs que surgem nas atividades de cada um e nas decisões do dia-a-dia. -Decide a quais mudanças no setor e a quais necessidades do cliente a empresa deve reagir, e como ajustá-las à estratégia.

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Argyris (1957) sugere que para uma organização ser ágil e forte, ela deve gerenciar e produzir uma cultura aderente que a torne diferente do concorrente. Para tal, a empresa precisa romper as barreiras interorganizacionais, por exemplo, as cognitivas e os feudos que impedem o giro e compartilhamento de experiências, ativando um modelo de gestão que seja factível e que use continuamente o cérebro de cada trabalhador, ou seja, o conhecimento tácito de cada indivíduo. Além desses fatores, Argyris (1957) afirma que a liderança deve conseguir o envolvimento de todos os colaboradores para modelagem de uma ambiente cultural sem fronteiras, pois os indivíduos não incorporam valores que os ameacem.

Sob a perspectiva de Argyris (1957) gerir e produzir cultura em uma nova organização não é necessariamente um processo suave; pode envolver considerável conflito, caso as idéias do fundador não sejam eficazes ou caso existam outros membros poderosos da organização que tenham idéias contrárias. Sendo assim, os líderes têm o papel central e maior potencial para corporificar, reforçar e conquistar a confiança mutua entre as pessoas, misturando-as aos valores e crenças de cada indivíduo com os objetivos da organização. Argyris (1985) destaca que, o líder pode concretizar aquilo que, do contrário, seriam crenças, valores e idéias esparsas e abstratas, dando-lhes vida de modo que tenham significado e impacto para o novo empregado. Como exemplo, ele cita três fatores centrais que o líder pode prospectar e combinar para arquitetar uma cultura organizacional consistente:

1. Fatores individuais: que exigem conhecimento de princípios e fatores da personalidade; 2. Fatores de pequenos grupos informais: que exigem princípios compreensíveis de

psicologia social, um aspecto da qual é a dinâmica do grupo; e

3. Fatores orgânicos (organizacionais) formais: que exigem o conhecimento de princípios tradicionais de organização de pessoas (quadro de auxiliares, hierarquia de comando especializado de tarefa; planejamento e controle da produção, e assim por diante).

Portanto Argyris (1985) conclui que, cada um destes três fatores tem seus princípios próprios, ou seja, é da mistura do conhecimento tácito de cada indivíduo e grupos da organização formal que emerge a cultura corporativa. Esta por sua vez, interage e se reforça mutuamente cristalizando as lideranças que contribuem para manter intacta a memória cultural da organização, diferenciando-a das demais empresas. Diante desta contextualização do autor, é

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possível dizer que a cultura é o termostato que instrumentaliza a empresa a calibrar de maneira simultânea os seus valores internos com a dinâmica do ambiente externo de negócio da organização. Isto quer dizer que, quando ambos ambientes se harmonizam, ou seja, quando eles se ajustam entre si, indicam firmeza no ajuste da cultura, de comportamento e integração do indivíduo ou empresa com o seu meio ambiente.

Segundo Hofstede (1997), cultura organizacional é a expressão utilizada para designar um sistema de significados compartilhados. Sendo assim, em cada organização existe sistemas de valores, símbolos, rituais, mitos e práticas que se desenvolveram ao longo do tempo. Esses valores compartilhados e combinados entre si nos diferentes níveis gerenciais de trabalho pelos funcionários, descrevem em grande parte a cultura da organização. Hofstede (19970 afirma que apesar de não existirem métodos para se avaliar a cultura organizacional, ela pode ser analisada de acordo com as seguintes características elencadas no quadro 9:

Quadro 9 – Procedimento para análise da característica cultural da organização

Fonte: Adaptado de Hofstede (1997).

Indicadores Características Expressadas pela Cultura

Identidade do Trabalhador -Grau de identificação dos funcionários com toda a organização, e não com o seu tipo de trabalho ou sua especialidade profissional.

Foco em Sistemas Abertos -Grau de monitoramento e reposta da organização a mudança no ambiente externo. Orientação meios-fins -Direcionamento da administração, se enfatiza resultados em detrimento das técnica e

processos utilizados para alcançá-los.

Tolerância a Riscos -Se os funcionários são incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao risco. Critérios de Recompensa -Se aumentos salariais e promoções são distribuídos por desempenho em contraste com a

antiguidade, favoritismo ou outros fatores não estritamente ligados ao mérito.

Controle -Se regras, regulamentos e supervisão direta são usados para impressionar e controlar o comportamento dos empregados.

Integração das Unidades -Grau em que as unidades da organização são estimuladas a operar de maneira coordenada e interdependente.

Foco nas Pessoas -Grau em que as decisões da administração levam em consideração o efeito dos resultados nas pessoas da organização.

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Segundo o autor, essas características sumariadas no quadro 9 são relativamente estáveis ao longo do tempo. Assim como a personalidade de uma pessoa é constante, a cultura de uma organização também é. Para Hofstede (1997), a cultura reflete a visão ou missão dos fundadores da empresa e projeta uma imagem do que a organização dever ser. Por fim, o autor acrescenta que a cultura organizacional resulta da interação entre as visões e os pressupostos dos fundadores mais a contribuição dos primeiros colaboradores.