O CONTEXTO

Em 2009, a MRS redirecionou suas ações na área de segurança, promovendo a mudança do modelo de gestão da área que, até então era descentralizado. Não existia uma

área corporativa que promovesse o alinhamento do discurso da segurança entre as diversas áreas e regiões. Cada unidade poderia tratar o tema de forma distinta, conforme as suas necessidades e especificidades seja da atividade exercida ou do próprio perfil da liderança local.

Cabe aqui pontuar que além dos 1.643 km de extensão de sua malha ferroviária, cortando os estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo, a MRS possui parques industriais, nos três estados – representados pelas oficinas de vagões e locomotivas nas quais são executados serviços de caldeiraria, manutenção mecânica e elétrica de todos os seus componentes, além de pintura e outros serviços. A empresa também mantém estruturas administrativas, nos três estados, para ações de suporte em recursos humanos e responsabilidade social. Citamos ainda a presença de dois escritórios comerciais – um na cidade do Rio de Janeiro e outro na capital paulista.

A gerente geral de saúde, segurança e meio ambiente, Ane Menezes, em entrevista à autora, informou que a estruturação de uma área de segurança corporativa foi fundamental para dar mais consistência ao trabalho da segurança em sua perspectiva integrada de atuação, elevando seu status – de prioridade – para valor da companhia. A partir da estruturação, a área assumiu o gerenciamento de todos os processos envolvendo a saúde e a segurança, desenvolvendo ferramentas e formas mais efetivas de controles, levantamento de riscos das atividades e mecanismos de bloqueio para os problemas detectados. O objetivo era evoluir o modelo de gestão em segurança considerando o nível de maturidade que a empresa pretendia alcançar. Segundo a gerente geral, a meta era contribuir para que a cultura da segurança evoluísse, saindo de uma postura eminentemente reativa para uma posição mais proativa, com foco maior na prevenção do que na ocorrência do acidente.

Ainda temos como nosso carro-chefe, na vitrine, indicadores reativos. Uma empresa que está 100% dentro da cultura de segurança e que a empresa respira isso, tem muito mais indicadores proativos do que reativos. Ela garante uma etapa anterior. Os reativos são aqueles que medimos a eficácia e eficiência que a gente tem antes que haja um acidente, então eu gerencio as ferramentas. Nos reativos, eu estou reagindo, estou computando acidentes, ou seja, só acompanho. (MENEZES, 2015)

Na prática, a criação da estrutura corporativa, dentro da Diretoria de Recursos Humanos, representou o direcionamento mais claro da empresa no tocante à gestão da segurança, sinalizando para o colaborador que a MRS estava adotando uma nova postura e que desejava que ele também se comportasse de maneira diferente. Com a nova formação, a Gerência Geral de Segurança ganhou duas gerências: Segurança do Trabalho – dedicada às ações previstas no Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) e controle dos acidentes pessoais – e a Segurança Operacional – que

acompanha e trata os incidentes e acidentes relacionados ao transporte ferroviário e as suas interfaces no relacionamento com as comunidades, por exemplo. Ainda compõem a estrutura, quatro coordenações no campo formadas por equipes de engenheiros e técnicos de segurança, regionalizados e departamentalizados.

De acordo com a gerente, desde a implantação da área, o acompanhamento mais estruturado das ações de segurança contribuiu para a implantação de ferramentas de gestão e controle dos processos, revisão dos procedimentos operacionais com atenção redobrada para todos os itens relativos à segurança do operador e da operação. Uma das ferramentas implementadas é o Observador de Tarefas – destinada a identificar e controlar as variáveis de segurança a fim de reduzir a probabilidade de acidentes e suas consequências indesejáveis. Um grupo de auditores acompanha a rotina do colaborador para identificar se os procedimentos definidos para aquela atividade estão sendo cumpridos no momento da sua execução. O levantamento permite à área de segurança identificar oportunidades de melhoria ao realizar uma visão crítica na forma como o trabalho está sendo executado, podendo até propor a revisão do Procedimento Operacional. Permite ainda a avaliação da eficiência da sistemática de treinamento, a valorização do colaborador comprometido com a segurança, o maior envolvimento da liderança com vistas à redução dos incidentes e, por consequência, dos acidentes.

É uma ação de envolvimento do time gerencial, dos auditores, mas é uma ferramenta também de forte participação dos colaboradores. Se começo a olhar o colaborador consigo identificar ações de melhoria, promovo ações de treinamento e de capacitação e reorientação. De forma a fazer com que aquele colaborador se desenvolva e não venha a sofrer um acidente. Preciso deles participando efetivamente disso. (MENEZES, 2015)

A gerente geral cita ainda outros programas realizados pela empresa com foco na segurança, como os workshops, realizados anualmente, envolvendo colaboradores dos níveis operacionais, cujos temas são definidos conforme a avaliação e acompanhamento do histórico de acidentes ou temas sugeridos pelos gestores de linha. Também os veículos e campanhas de comunicação interna são amplamente utilizados como instrumentos para fortalecer a cultura da segurança.

Segundo ela, entre 2014/2015, já foi possível avançar em alguns pontos importantes para a valorização da segurança nas práticas de recompensa e reconhecimento dos colaboradores adotadas pela empresa. Uma delas é a premiação anual do Campeonato – da qual participam apenas colaboradores da base operacional. Com base na eficiência operacional alcançada nos indicadores-chave de produtividade, os colaboradores recebem uma premiação em dinheiro que pode alcançar até 1,5 salário-base. Nos últimos anos, o bom

desempenho passou a ser medido também pelo resultado obtido em fatores relacionados à segurança e à saúde ocupacional. A gerente geral reforçou que essa tem sido uma das bandeiras do atual presidente da MRS, Guilherme Mello, que assumiu a menos de um ano a gestão da empresa.

Neste primeiro ano dele, já premiamos, dentro das equipes, pessoas que foram destaques em segurança, baseado em critérios numéricos e comportamentais, associando a outras práticas como o observador de tarefas. Os colaboradores destacados ganharam uma placa personalizada e um uniforme diferenciado que apenas 15 pessoas, na empresa inteira, têm. Recebemos feedback muito positivo dos colaboradores premiados. Eles não esperavam ser condecorados por se preocuparem tanto com a segurança. Estamos mostrando que para a MRS, campeãs de produtividade são aqueles que alcançam o resultado com segurança, que as coisas caminham juntas”. (MENEZES, 2015)