Contexto

Sabe-se que durante a fase de preparação, o elemento contexto é uma importante etapa da negociação onde o que se deseja deverá estar bem explicitado e entendido pelo negociador, bem como de toda a equipe de vendas/suporte que eventualmente estará em contato com o cliente. Este não foi o caso nesta oportunidade, pois basicamente só o negociador interfaceava com a Operadora.

Diagnóstico

Neste ponto, identificou-se que o Fornecedor não delineou perfeitamente todas as variáveis que desejava da negociação, mas tão somente alternativas técnicas necessárias a atender as expectativas de obtenção de um contrato imediato, com lucratividade de curto prazo. Apesar de ter havido reuniões internas, bem como Conference Calls com os times de Global Management do Fornecedor, diversos pontos deixaram de ser levantados e entendidos pelo negociador uma vez que ele não vinha sendo o líder do projeto antes da negociação final e também não detinha domínio de todos os aspectos do projeto.

4.3.2 Opções

É muito importante, na fase de preparação conhecer várias alternativas, de forma a agregar valor e possibilitar com que o negociador consiga levar para a mesa, opções diversas que estejam sempre levando à outra parte a percepção de ganhos mútuos.

Diagnóstico

Identificamos que a proposta do Fornecedor possuía algumas opções e alternativas técnicas, porém o mesmo não se preocupou em se aprofundar nas técnicas para oferecer opções de mútuos ganhos, sugerindo alternativas financeiras como, por exemplo, níveis de descontos que viabilizassem o fechamento do Contrato.

4.3.3 Comunicação

Sem comunicação não existe negociação. A negociação é um processo de comunicação contínuo, adiante e para trás, com o propósito de chegar a uma decisão em conjunto. A

Comunicação (Figura 8), todavia, não é uma arte simples mesmo entre pessoas que possuam um enorme background de compartilhamento de valores e experiência. Casais que viveram juntos por trinta anos continuam tendo desentendimentos todos os dias45_.

Figura 8 : Esquema Linear de Comunicação

Os três grandes problemas da negociação são que, primeiramente os negociadores podem não estar se comunicando entre si, ou ao menos não da maneira a serem devidamente compreendidos.

O maior inimigo da comunicação é a ilusão de comunicação.

Pierre Martineau

O segundo problema é que mesmo se a comunicação estiver sendo feita direta e claramente, a outra parte pode mesmo assim não estar ouvindo. O terceiro grande problema é a falta de clareza na comunicação, ou digamos desentendimento da mensagem.

45 _{FISHER, Roger; URY, William. Getting to Yes – Negotiating Without Giving In. 2 ed. Penguim Books, 1991,} p.32

Mensagem Mensagem

Fonte de Informação

Transmissão _{Canal Receptor}

Fonte de Ruídos

Destino

Mesmo quando dois negociadores estão numa mesma sala às vezes a comunicação entre eles parece que ser realizada através do encaminhamento de sinais de fumaça. Desta forma, enquanto um fala o outro pode não estar interpretando corretamente.

Diagnóstico

Nesta etapa identificou-se que a comunicação dentro do ambiente corporativo do Fornecedor não foi estabelecida de forma clara, objetiva e correta, bem como a comunicação entre o Fornecedor e a Operadora.

Havia uma expectativa muito elevada dentro do ambiente corporativo do Fornecedor para fechamento deste contrato, sendo que muitos níveis de comando opinavam no projeto, o que consequentemente atrapalhou a administração de uma interface ideal com a Operadora e numa centralização de informação.

No lado da Operadora, o canal de comunicação também não se encontrava totalmente claro, confiante e receptivo. Já vinham sendo identificados sinais de que negociações melhores com outros concorrentes vinham sendo conduzidas paralelamente. A Operadora já demonstrava sinais de pressa para a tomada de uma decisão final porém permanecia em uma posição recuada de negociação, não atendendo os telefonemas e nem respondendo aos e-mails.

4.3.4 Relacionamento

Conhecer a personalidade do outro negociador, ou melhor, da outra parte com a qual se estará negociando, é um fato de suma importância e realmente torna-se um ponto que ajuda muito no transcorrer do processo. Se procurarmos perceber melhor, notaremos que é bem mais fácil atribuir alguma ação ou intenção de má fé para alguém abstrato, que não se conhece,

denominado “a outra parte”, do que a alguém que se conhece pessoalmente já há algum tempo. Logo, negociar com um amigo, um parente, um colega ou mesmo com o amigo do amigo é bem diferente que negociar com alguém de quem nunca se ouviu falar, de quem nunca tivemos notícia. Assim, o quão mais rapidamente se puder transformar um estranho em alguém próximo, mais fácil a negociação se tornará.

Porém, desenvolver essa proximidade requer tempo e este se dá bem antes de uma negociação ter início.

Assim, fazer-se conhecido bem como conhecer a outra parte, suas preferências, suas origens, desenvolver meios de provocar encontros não formais, etc., é extremamente necessário no mundo dos negócios46_.

Diagnóstico

No caso em questão, foi identificado que existia uma negociação em andamento entre duas multinacionais. Assim, em se tratando de uma negociação que envolveria o fator cultural, um representante do Fornecedor de mesma nacionalidade que o Executivo da Operadora, foi anunciado para conduzir a negociação objetivando gerar um pouco mais de equilíbrio e conforto na mesma. Até então, uma ação correta.

Identificamos, contudo, que seu grau de penetração e relacionamento com a Operadora, bem como seu nível de aprofundamento e conhecimento do Projeto eram questionáveis. Complementarmente, o negociador do Fornecedor não estava imbuído de poder, ou seja, não detinha o necessário nível de comando para concluir a negociação perante a Operadora. O mesmo dependia ainda de consultas internas para formalizar uma resposta imediata ao cliente demonstrando assim pouca credibilidade e posicionamento. O relacionamento deve ser

46 _{FISHER, Roger; URY, William. Getting to Yes – Negotiating Without Giving In. 2ed. Penguim Books, 1991,} p.37

construído a cada dia, como uma muralha, tijolinho após tijolinho, através de negociações menores, concedendo favores, concessões, eventos, presença no cliente, etc. Consequentemente, a negociação deve ser conduzida pelo negociador responsável pela construção da “muralha”, aquele mesmo que esteve lá durante anos com cliente, frequentando o dia-a-dia e não por outro negociador, supostamente estranho e que não vinha frequentando as bases do cliente, mesmo que este negociador tenha maior nível hierárquico. Essa foi uma das possíveis fraquezas que identificamos nesta etapa.

4.3.5 Concessões

Esta é mais uma etapa importante da negociação, onde os negociadores, caso já esteja havendo algum impasse, devem iniciar um cauteloso processo de comunicação clara com suas contrapartes, apresentando suas sugestões para mútuos ganhos, ou seja, seus BATNA´s, excursionando em direção ao Ponto G da Frontier Curve conforme mencionamos no item 4.2.2. É a hora em que os negociadores devem analisar as sugestões, os pontos, os valores e os desejos da outra parte, e proporem soluções alternativas que promovam uma negociação calcada na técnica de criação de consensos e ganhos mútuos. Uma vez percebida pela contraparte, que o negociador encontra-se flexibilizando seu ponto de segurança, a reação será idêntica e ambos iniciarão o processo de ganhos mútuos, caracterizando o Equilíbrio de Nash, o qual explicamos no item 2.1.5 de nosso estudo. Neste tipo de situação o ideal é a colocação de um mediador que mais rapidamente os ajude a convergir ao equilíbrio de Nash.

As a negotiator, you will almost always want to look for solutions that will leave the other side satisfied as well47_.

47 _{FISHER, Roger; URY, William. Getting to Yes – Negotiating Without Giving In. 2 ed. Penguim Books, 1991,} p.72

Diagnóstico

Neste ponto identificou-se foi identificado, entretanto que, embora a Operadora viesse avisando claramente que necessitaria de um esforço adicional em preços, por tratar-se de um investimento elevado naquele momento, o Fornecedor não deu ouvidos ao referido pleito. Talvez por questões culturais, de desconfiança, ou considerar que a Operadora estivesse blefando ou, ainda, realmente por não poder financeiramente aprovar margens de lucratividade menores para aquele projeto, naquele momento. Possivelmente isso estivesse colocando em risco a posição interna de determinados líderes financeiros do Fornecedor, caindo exatamente no ponto da Terceira Tensão dos negociadores que é a tensão entre mandante e mandatário. Se o líder financeiro aprovasse margens maiores de desconto, teria colocado sua posição em risco e em contrapartida, não aprovado níveis de descontos mais agressivos, estaria literalmente enterrando suas possibilidades de sucesso na negociação. O fato é que o Fornecedor não apresentou nenhuma solução alternativa que possibilitasse mudar a percepção de inflexibilidade que vinha demonstrando perante os pleitos da Operadora. Em nenhum momento o mesmo sequer demonstrou interesse em sair de seu ponto de segurança.

4.3.6 Facilitador

No decorrer de processos de negociação, a inclusão de um facilitador, de um agente, de um mediador, um juiz ou qualquer outro elemento de acordo com o tipo de negociação na qual se está inserido, muitas vezes pode ajudar no fechamento de um acordo entre as partes. No Estudo de Caso em questão, observamos que as negociações mantiveram-se sempre do jeito pelo qual se iniciaram, ou seja, sempre direta (Negociador x Negociador).

Diagnóstico

Nesta etapa da negociação identificou-se que não havia uma perfeita circulação de informações e nem um perfeito controle do processo. Como as negociações vinham sendo mantidas diretamente entre os negociadores das partes, as respostas aos pleitos da Fornecedora demoravam a serem dadas pelo Fornecedor e vice-versa, prejudicando os interesses de ambas as partes.

CAPÍTULO 5. RECOMENDAÇÕES

No Capítulo 4 observa-se que os estágios, seis elementos e uma forma de negociação, não foram devidamente bem abordados e controlados na negociação entre o Fornecedor e a Operadora, motivo pelo qual, entende-se que as partes possam ter vindo a não alcançar os níveis desejados de sucesso, refletindo diretamente na perda de um Contrato por parte do Fornecedor.

Desta forma, após a etapa de diagnóstico, são apresentadas a seguir, as recomendações baseadas na MNC, as quais seriam acompanhar estes mesmos itens de negociação, apontados como falhos no capítulo de diagnóstico, porém, conduzindo-os da seguinte maneira:

5.1 Soluções Sugeridas

5.1.1 Estágio de Preparação

No caso em questão, foi possível identificar que este foi o primeiro de uma série de equívocos cometidos pelo negociador do Fornecedor e das equipes de apoio que eventualmente o suportavam. Uma preparação inadequada, mal explorada e sem ter a devida profundidade necessária certamente poderá levar qualquer negociação ao fracasso.

Considerando a importância que era para a Empresa Multinacional Fabricante ganhar o contrato com a Operadora, muito tempo deveria ter sido gasto na fase de preparação. The more difficult

the negotiation, the more intensive your preparation needs to be48_”.

Sabe-se que atualmente, muitas pessoas trabalham sob uma atmosfera de pressão e completa falta de tempo. Todavia, as negociações poderiam ser mais eficientes se essas pessoas dedicassem e reservassem mais de seu escasso tempo na parte de preparação que efetivamente realizando reuniões. Se por alguma circunstância, o fator tempo for realmente um problema e o negociador dispuser de pouquíssimo para se ater à fase de preparação, recomenda-se ao menos atentar para as seguintes questões:

Conheça bem o seu BATNA e certifique-se que ele é bastante atrativo;

Tome conhecimento e entenda os interesses e objetivos mais importantes;

Conheça o critério que você irá empregar para convencer a outra parte que a sua proposta é honesta.

5.1.2 Estágios de Criação e Distribuição de Valor

Em seguida à fase de preparação explicada no item 4.1.1, a fase de Criação e Distribuição de Valor na negociação também foi insuficiente. Abaixo recomenda-se.

Recomendação

Nessa etapa, o negociador do Fornecedor necessitaria ter direcionado sua postura de maneira a criar confiabilidade e credibilidade, demorando mais com a negociação e analisando

cautelosamente como informar critérios e padrões de divisão de partes, explicando mais detalhadamente critérios adicionais para possíveis distribuições de ganhos mútuos, ou seja, conduzindo a negociação na direção da Frontier Line.

Recomenda-se que, nessa etapa da negociação, a comunicação seja bem eficaz, expressando sempre interesses e não posições, criando/inventando opções e pacotes, identificando interesses e valores, tendo sempre em mente três questões:

Para quem valores estão sendo criados? Acionistas, clientes, unidades de negócio, parceiros, fornecedores, ambas as partes?

Para que horizonte de futuro? Curto prazo? Longo Prazo?

Que formas estes valores podem assumir?

5.1.3 Estágio de Implementação

No estágio de implementação é importante continuar em contato frequente com a outra parte, esclarecendo os assuntos, as dúvidas, mantendo o relacionamento. Não é recomendável que se faça o acompanhamento somente através de telefonemas, como foi o caso que identificamos e explicamos no item 4.2.3.

Recomendação

Nesta etapa recomenda-se estabelecer critérios de acompanhamento juntamente com a outra parte de forma a manter o sincronismo e igualdade das informações sobre a negociação. Eventuais necessidades e dúvidas deverão ser conhecidas imediatamente para que sejam esclarecidas em tempo, objetivando manter o interesse na negociação.

Devem ser estabelecidos critérios de comprometimento que sejam fáceis de serem executados. Continuar focado e trabalhando fortemente para manter e aumentar a proximidade das relações, aproveitando para debater sobre a utilização de pessoas neutras a serem indicadas para resolução de eventuais conflitos ou desentendimentos futuros.

5.1.4 Contexto

Pela MNC, nesta etapa devem sempre ser levados em consideração todos os possíveis fatores a serem abordados na negociação, prevenindo-se antecipadamente contra possíveis falhas. Assim, deveriam ter sido levantados os pontos fortes e fracos do Fornecedor como sua presença na planta da Operadora, o que sempre possibilitaria a realização futura de novos negócios. Se o Fabricante tivesse sido adjudicado nesta oportunidade, por exemplo, mesmo que com os índices de lucratividade do projeto um pouco mais baixos, poderia ter-se mantido com forte presença no cliente, possibilitando assim a gradativa recuperação de eventuais margens de lucratividade através da venda de novos serviços, softwares, ampliações de rede, etc. Além do fato do aumento de credibilidade através do regime de parceria demonstrado ao longo das negociações.

Recomendação

Para este caso, na fase de definição do contexto recomenda-se:

Ter definido e entendido claramente quais os pontos de real interesse que se deseja alcançar como alvo desta negociação; quais as limitações da Organização no que diz respeito a preços e quais possíveis BATNA´s;

Paralelamente, devem ser entendidas e analisadas as necessidades, os interesses, as condições e possíveis alternativas da Operadora, como, neste caso, comprar a Solução Técnica de outro Fornecedor;

Terem a visão clara de todas as etapas pela qual a negociação passaria e ter previamente mapeadas todas as etapas.

5.1.5 Opções

O Fabricante não se preocupou em preparar opções alternativas que chamassem e fixassem a atenção e o interesse da Operadora e eventualmente o diferenciasse dos demais. De fato, nesta hora o Fornecedor não tinha o seu BATNA devidamente preparado e como resultado ficou preso em uma negociação de barganha, sem poder excursionar para a Frontier Line, apresentando opções ou alternativas de ganhos mútuos.

Recomendação

Buscar antecipadamente certificar-se do driver de negociação do cliente. Se ele é Price

Oriented ou Technology Oriented gerando valores agregados para cada estilo destes, pois

ao negociar com o departamento de compras, por exemplo, muito provavelmente, o mesmo estará interessado em fechar negócio com o Fornecedor de menor preço e prazo de entrega mais agressivo;

Gerar várias alternativas atraentes, principalmente as financeiras, mostrando sempre interesse em benefícios e ganhos para ambas as partes;

Ter sempre preparado e bem compreendido o BATNA (Best Alternative to a Negotiated

Agreement).

5.1.6 Comunicação

A comunicação correta e precisa é fundamental durante o processo de negociação conforme já comentamos no item 4.3.3. Qualquer mal entendido pode levar ao fracasso todo um processo construído com empenho. Identificamos que nesta fase da negociação a comunicação dentro do ambiente corporativo do Fornecedor não foi estabelecida de forma clara, bem como juntamente à Operadora.

Recomendação

Ouvir atentamente e tomar ciência do que está sendo falado;

Falar claramente para ser compreendido;

Falar sobre si, não dos outros;

Falar com um propósito não em vão;

Eleger um representante interno responsável em ser o Ponto Focal de todas as informações pertinentes à negociação, podendo ser este o próprio negociador;

Este responsável deverá estar presente em todas as reuniões internas e externas relativas ao projeto, recebendo, concentrando, analisando, criticando e preparando todas as informações a serem negociadas com a Operadora;

Eleger e conceder ao Negociador todo o poder necessário para avaliar, conduzir e fechar a negociação na presença do cliente, dando a este, perante a Operadora, a visibilidade de estar negociando com a pessoa correta.

5.1.7 Relacionamento

No caso em questão, identificou-se que, embora o Fornecedor tenha procurado eleger um negociador de mesma nacionalidade que o da Operadora, este não detinha o grau necessário de penetração nem confiabilidade que o processo demandava. Essa era uma vantagem que quem possuía era o Executivo de Vendas que lidava com o cliente no dia-a-dia e que neste momento participava da negociação indiretamente, somente como ouvinte, no escritório do Fornecedor.

Recomendação

Os níveis executivos (Presidente, Vice Presidente e Diretores) diretamente afetados pela negociação, deveriam contactar seus “pares” na Operadora, objetivando demonstrar conhecimento da negociação bem como interesse em fechar esta oportunidade com a Operadora garantindo lucros para a mesma a partir da modernização de suas redes;

Explorar as conexões e alianças existentes entre os Executivos do Fornecedor e da Operadora tanto em âmbito Nacional como Internacional, todavia preservando o poder de negociação do negociador definido para esta oportunidade;

Ter definido com o negociador, um representante da Empresa com o qual o cliente estivesse acostumado a lidar no dia-a-dia, evitando assim que a Operadora se comportasse com certa desconfiança e falta de conforto mediante o negociador eleito.

5.1.8 Concessões

Como já comentado no item 4.3.5, esta etapa é onde torna-se necessário o máximo de cuidado e onde eventualmente podemos perder um negócio. Assim, neste estudo de caso, para esta etapa nossa recomendação teria sido atentar para os fatores a seguir:

Recomendação

Ter em mãos devidamente preparado o BATNA demonstrando para a Operadora o valor agregado da solução técnica do Fornecedor;

Apresentar contra-alternativas financeiras, como Financing, Risk-Sharing, Buy-Back buscando excursionar pela Frontier-Line fazendo com que a Operadora perceba propostas de valor agregado;

Tentar sempre um What if, ou seja, se o cliente encontra-se preso a variável preço, alegando não ter recursos para investir no projeto, pode-se tentar a proposição de se diminuir a magnitude do projeto de forma que ele possa se adequar ao orçamento deste ano, possibilitando o crescimento gradativo no orçamento do ano seguinte.

5.1.9 Facilitador

Há negociações que são conduzidas por facilitadores. Este facilitadores são profissionais que possuem a habilidade de gerenciar encontros e conversas entre partes que estão em desentendimento. Os facilitadores produzem seus trabalhos frente-à-frente com as partes envolvidas na tentativa de desenvolver uma interface positiva entre elas. Segundo ELLIOT (1999), o facilitador promove clima colaborativo entre os grupos de trabalho, orienta a formação

de equipes de acordo com as demandas, identifica as competências necessárias para a condução dos projetos e sugere técnicas ao longo de todas as etapas para a construção de consenso.

O facilitador, quando necessário, deve ser chamado por uma das partes. Cabe à este, analisar o grau de incerteza e impasse entre as partes mapeando os interesses na tentativa de criar opções e articular acordos.

Vimos que a negociação em questão foi sempre realizada na modalidade direta, ou seja, negociador x negociador prejudicando a circulação das informações bem como o resultado final da mesma.

Recomendação

Entende-se que a definição de um Facilitador poderia ter ajudado a melhorar o transcorrer da negociação, na melhoria da circulação da informação e no controle dos processos. Este poderia, ainda, ajudar a acelerar a busca do ponto de equilíbrio de cada parte e influenciar melhor na saída para determinado impasse.

É claro que deve-se lembrar que, negociar através de terceiros, como no caso de um mediador, por exemplo, pode trazer alterações substanciais para uma negociação. A questão é que uma terceira opinião pode gerar considerável pressão, para os dois lados fecharem uma negociação.

A questão que talvez tenha sido considerada pelas partes é que, quando se está negociando através de terceiros, é necessário levar em consideração seus objetivos, interesses e provável comportamento para desenvolver suas estratégias mais eficazes.