FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL MIM – MASTER IN INTERNATIONAL MANAGEMENT
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR
MARCELO DE CAMPOS GOMES
TÍTULO
UMA FERRAMENTA DE GESTÃO EM APOIO A NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS NO SETOR BRASILEIRO DE TELECOMUNICAÇÕES.
ORIENTADOR ACADÊMICO YANN DUZERT
VERSÃO PRELIMINAR ACEITA, DE ACORDO COM O PROJETO APROVADO EM:
DATA DA ACEITAÇÃO: 02/12/2008
AGRADECIMENTOS
Tudo o que tenho aprendido sobre negociações ao longo de minha vida, aprendi em alguma leitura especializada, em algum lugar e principalmente negociando. Desta forma, considero complexo agradecer por todas as contribuições recebidas uma vez que, para cada pessoa querida que aqui cito, outras várias acabo por deixar de fora.
Seria necessário escrever um livro para enumerar tudo e todos aqueles que contribuiram para a formação de minhas opiniões e percepções, questão fundamental para que eu conseguisse finalizar este trabalho, que por sí, não esgota de forma alguma o assunto, mas gera ainda mais campo para novas pesquisas.
Inicialmente gostaria de reconhecer e agradecer toda luz recebida de Deus, abençoando, protegendo, dando saúde e forças para transpor todos os obstáculos surgidos durante a longa jornada de preparação deste trabalho, principalmente naqueles momentos onde sozinho fraquejei, desacreditei em mim mesmo e quase desisti.
À minha esposa Vivian, pela paciência em entender as horas que necessitei estar ausente de sua companhia para alcançar mais este degrau. Obrigado pela força dada permanecendo sempre por perto.
Agradeço ao Professor Orientador Ph.D Yann Duzert, pelas reuniões que fizemos e pelo tempo dedicado à minha orientação, objetivando a preparação, desenvolvimento e conclusão deste trabalho. Obrigado principalmente pela paciência em entender minhas dificuldades.
Agradeço ao Professor Ph.D Paulo Motta pela disponibilidade, cordialidade e conselhos extremamente construtivos agregados durante a apresentação deste trabalho. Obrigado por ter me dado a honra de compor minha banca.
dado para que eu seguisse em frente aplicando os conhecimentos adquiridos e nunca abandonando o ininterrupto caminho do aprendizado.
Agradeço a todo o Corpo Docente do MIM – Master International Management – FGV – EBAPE, por toda experiência e conhecimento acadêmico compartilhado ao longo de nosso curso, o qual contribuiu para clarear meus pensamentos e ampliar meu angulo de visão para o mundo.
À minha querida mãe in memorian pelo exemplo de caráter, determinação e pelas orientações e ensinamentos que sempre me deu para que buscasse nos estudos a real fonte de sabedoria e crescimento.
A meu querido pai in memorian pelos ensinamentos de vida. Quanto mais envelheço mais claramente compreendo seus pensamentos e comportamento.
Aos amigos, colegas e profissionais de vendas de diversas Empresas de Telecomunicações que foram entrevistados e completaram a pesquisa enviada, ajudando-me a coletar importantes informações que me ajudaram a perceber suas necessidades durante os processos de negociação.
É razoável almejar a perfeição para sempre prosseguir rumo a ela, embora saibamos que é impossível atingi-la.
Samuel Johnson
Se houvesse uma única verdade, não seria possível pintar cem telas sobre o mesmo tema.
RESUMO
sejam estas, pode aumentar a probabilidade de êxito, trazendo para as Organizações, Instituições ou para aqueles que a adotarem, maior eficácia na condução e alcance dos resultados finais almejados. É apresentada uma análise diagnóstica dos parâmetros envolvidos na negociação em questão, passando por aqueles que estavam em desacordo com a ferramenta como o Contexto, as Opções, a Comunicação, o Relacionamento, as Concessões, o Facilitador, etc., e que foram considerados inconsistentes ou que eventualmente tenham passado despercebidos pelos negociadores, apresentando como conclusão os resultados comparativos entre a negociação utilizando-se os parâmetros da MNC e aqueles obtidos sem a utilização dos mesmos. Este estudo procura sustentar que a adoção desta ferramenta possui grande importância para a melhoria de desempenho durante os processos de negociação, não significando todavia, uma garantia de êxito sobre todas as negociações nas quais os negociadores estiverem envolvidos. Autores como Roger Fisher e Willian Ury (1981) sustentam que as pessoas negociam para obter um resultado melhor do que o que obteriam caso não negociassem.Desta forma, pode-se notar que de maneira direta ou indireta, no decorrer de nossas vidas sempre estivemos e a cada dia novamente estaremos nos deparando com a necessidade em participar de algum novo processo de negociação, diariamente, desde o mais básico ao mais complexo. A negociação passa a ser para o indivíduo uma ciência extremamente necessária e ao mesmo tempo complexa, atraente e sedutora, cuja percepção da necessidade de desenvolvimento dessas habilidades pode muitas vezes passar despercebida por muitos no transcorrer de suas vidas. As conclusões deste estudo de caso têm a intenção de demonstrar também que o sucesso de uma negociação nem sempre se resumirá em atingir os objetivos inicialmente propostos na MNC. Outros aspectos considerados por esta metodologia, se melhor ou pior aplicados, também poderão contribuir para o eventual sucesso ou fracasso de uma negociação.
ABSTRACT
inconsistent or eventually not perceived by the negotiators, presenting as conclusion, a comparative expected outcome among the negotiation considering the MCN parameters and the obtained final outcome without its usage. Additionally, this study objectives demonstrate that the adoption of this tool is very important to the enhancement of negotiator’s performance during a negotiation process, however, it doesn’t effectively guarantee success over all negotiations they may be involved. Authors like Roger Fisher and William Ury (1981) sustain that people use to negotiate in order to obtain a result better that they could obtain if they do not negotiate. Based on the above definition, we can perceive that directly or indirectly during all phases of our lives, we had been and probably will be again facing the necessity to engage ourselves in new negotiation processes, daily, since the basic ones till the most complexes. Hence, negotiation is for every individual an extremely necessary, complex and attractive science, which the necessity on developing its abilities can pass unnoticed for many during their lives. The conclusion of this Case Study has also the intention to demonstrate that the success of a negotiation is not properly always tied up on reaching the original objectives initially proposed by the MCN. Other aspects considered by this methodology, if better or not applied, could also contribute for the success or failure of a negotiation.
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS...ii
RESUMO... v
SUMÁRIO...ix
LISTA DE TERMOS E DEFINIÇÕES...xi
LISTA DE FIGURAS ...xiii
LISTA DE TABELAS...xiii
ANEXO 1. QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO ... xiv
CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO... 1
1.1 Definição do Tema ... 1
1.2 Apresentação do Caso ... 5
1.3 Contextualização do Problema... 7
1.4 Justificativa ... 10
1.5 Organização do Estudo... 11
CAPÍTULO 2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 14
2.1 A Negociação e seus Elementos ... 14
2.1.1 Definições de Negociação... 16
2.1.2 O Dilema da Rigidez ou Dilema do Negociador... 18
2.1.3 Conceito de Ganhos Mútuos e Criação de Consensos... 21
2.1.4 Distributiva (G/P ou Ganha Perde) x Integrativa (G/G ou Ganha-Ganha)... 23
2.1.5 O Equilíbrio de Nash ... 28
2.1.6 BATNA e ZOPA ... 30
2.2 Análise das Tensões nas Negociações... 32
2.2.1 Primeira Tensão: Criação e Distribuição de Valor (Cooperação e Competição)... 33
2.2.2 Segunda Tensão: Empatia e Auto-Afirmação... 33
2.2.3 Terceira Tensão: Mandante e Mandatário ... 34
2.2.4 Quarta Tensão: Sigilo e Transparência... 35
2.3 Apresentando a Matriz de Negociação Complexa (MNC)... 36
2.4 Definindo os Estágios da Negociação ... 37
2.5 Os Elementos, Formas e Indicadores ... 40
2.6 Fator Cultural nas Negociações ... 41
2.7 Fatores Cognitivos nas Negociações ... 48
2.7.1 Aversão ao Risco ... 48
2.7.2 Aversão à Perda... 49
2.7.3 Reação Desvalorizadora... 50
2.8 Por que Negociar? ... 51
CAPÍTULO 3. ASPECTOS METODOLÓGICOS... 53
3.1 Orientação da Pesquisa... 53
3.2 Metodologia ... 53
3.3 Sujeitos da Pesquisa ... 54
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO DA NEGOCIAÇÃO ... 56
4.1 A Negociação entre a Operadora e o Fornecedor ... 56
4.2 Diagnosticando a Negociação... 57
4.2.1 Estágio de Preparação e Check-List ... 57
4.2.2 Estágios de Criação e Distribuição de Valor... 61
4.2.3 Estágio de Implementação ... 67
4.3 Elementos e Formas em Desacordo com a Matriz... 68
4.3.1 Contexto ... 68
4.3.2 Opções... 69
4.3.3 Comunicação... 69
4.3.4 Relacionamento ... 71
4.3.5 Concessões ... 73
4.3.6 Facilitador ... 74
CAPÍTULO 5. RECOMENDAÇÕES ... 76
5.1 Soluções Sugeridas... 76
5.1.1 Estágio de Preparação... 76
5.1.2 Estágios de Criação e Distribuição de Valor... 77
5.1.3 Estágio de Implementação ... 78
5.1.4 Contexto ... 79
5.1.5 Opções... 80
5.1.6 Comunicação... 81
5.1.7 Relacionamento ... 82
5.1.8 Concessões ... 83
5.1.9 Facilitador ... 83
CAPÍTULO 6. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ... 86
6.1 Indicadores de Avaliação... 86
6.1.1 Avaliação das Emoções ... 86
6.1.2 Avaliação da Ética ... 89
6.1.3 Avaliação da Satisfação ... 91
6.1.4 Avaliação do Nível de Otimização Econômica... 92
6.1.5 Avaliação do Nível de Compartilhamento de Informações. ... 92
6.2 Análise dos resultados ... 93
CAPÍTULO 7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS.... 95
LISTA DE TERMOS E DEFINIÇÕES
FORNECEDOR – Denominação aplicada nesta dissertação para a Multinacional Fabricante de Soluções de Telecomunicações, a qual era parte integrante da negociação que estará sendo abordada. A Razão Social da mesma foi mantida em sigilo objetivando a preservação de sua identidade, bem como a salvaguarda do nível de detalhamento das informações abordadas.
OPERADORA – Denominação aplicada nesta dissertação para a Multinacional Operadora de Telecomunicações, responsável pela operação de uma rede de telefonia fixa celular, de tecnologia WLL a qual era parte integrante da negociação que estará sendo abordada. Da mesma forma, estaremos mantendo a Razão Social da mesma em sigilo, objetivando a preservação de sua identidade bem como a salvaguarda do nível de detalhamento das informações que serão abordadas.
WLL – Wireless Local Loop. Trata-se de uma tecnologia utilizada para conectar usuários ao sistema público de telefonia, mediante um sistema de rádio acesso, substituindo assim a parte final do sistema fixo (última milha) de par trançado, por rádio. Esse sistema é de vital importância para operadoras que almejam disputar o mercado de telefonia fixa, concorrendo com empresas já situadas e implantadas no mercado há algum tempo.
CDMA – Code Division Multiple Access ou Acesso Múltiplo por Divisão de Código, é um método de acesso a canais em sistemas de comunicação. É utilizado tanto para a telefonia celular quanto para o rastreamento via satélite. No Brasil,esta tecnologia começou a ser utilizada no início de 1998.
real. Ao se ligar para alguém, por exemplo, fecha-se uma chave ao discar e se estabelece um circuito com o outro participante. A PSTN garante a Qualidade do Serviço (QoS) ao dedicar o circuito à sua chamada até que se desligue o telefone. Se você e o seu interlocutor estiverem falando ou em silêncio, você continuará a usar o mesmo circuito até que a chamada seja desligada.
PONTO DE SEGURANÇA – Trata-se do ponto a partir do qual os negociadores encontram-se ancorados e confortáveis para iniciar uma negociação. A grande arte está justamente em flexibilizar o ponto de segurança nas negociações, objetivando realizar uma negociação de ganhos mútuos.
BATNA – Best Alternative to a Negotiated Agreement. São as alternativas que um negociador consegue criar para uma negociação, complementares àquelas inicialmente propostas e que tenham a propriedade de ainda melhorar as condições de negociação em andamento, criando oportunidades de ganhos mútuos, onde ambas as partes sejam ainda mais beneficiadas.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Matriz Estratégica ... 23
Figura 2: Equilibrio de Nash ... 29
Figura 3 : Matriz de Negociações Complexas... 37
Figura 4: Pesquisa Comparativa, Diferenças e Similaridades entre Negociadores Brasileiros e Norte-Americanos... 45
Figura 5: The Frontier Curve... 63
Figura 6 : As dimensões das Negociações de Vendas ... 64
Figura 7 : Técnica de Negociação para Ganhos Mútuos... 66
Figura 8 : Esquema Linear de Comunicação... 70
LISTA DE TABELAS Tabela 1 : A Anatomia de uma Negociação... 18
Tabela 2: Características das Negociações Distributivas (ganha-perde) x Características das Negociações Integrativas (ganha-ganha) - Fonte: Adaptado de Werthein... 26
Tabela 3 : Check-List de Preparação ... 61
Tabela 4 : Palavras que classificam as emoções... 87
ANEXO 1. QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO
Prezado Sr/a Respondente
O objetivo do questionário que estamos encaminhando é buscar identificar sua percepção com relação a algumas características/parâmetros que norteiam os processos de negociação comercial.
Assim, considerando que sua experiência profissional é ou foi em alguma etapa de sua carreira, relacionada à área comercial (vendas diretas, compras, administração de contratos, gerência de projetos, etc.) sua opinião será de grande importância para nos ajudar nestas questões. Para responder às perguntas procure recordar-se das diversas negociações nas quais você já participou junto ao seu cliente/fornecedor, etc.
Por gentileza, leia com atenção as perguntas respondendo-as na sequência que estão apresentadas. Procure não retornar àquelas que já foram respondidas, desta forma você estará ajudando a garantir a qualidade dos dados coletados.
Os dados aqui obtidos não serão divulgados. É política de nossa Instituição a estrita confidencialidade dos mesmos. Estes serão utilizados tão somente para compor a fundamentação estatística de uma Dissertação de Mestrado na área de Negociações.
Agradecemos antecipadamente sua participação e ajuda.
Questionário:
1. Você trabalha em uma Organização Multinacional no Mercado Brasileiro? ( ) Sim.
( ) Não. Especifique tipo de organização: __________________ ( ) Nunca trabalhei em multinacional.
( ) Já trabalhei, mas hoje não trabalho mais.
2. A atividade que você desenvolve ou área na qual você atua profissionalmente hoje possibilita com que você participe de processos de negociação com o seu cliente/fornecedor, etc.?
( ) Sim. É minha principal atribuição e responsabilidade. ( ) Sim. Porém é uma atribuição secundária.
( ) Às vezes. Somente caso seja convidado.
( ) Não. Minha atividade profissional é focada para dentro da organização. 3. Em que área você atua na Organização?
( ) Vendas ( ) Compras
( ) Técnica (Novos Projetos, Gestão de Projetos) ( ) Outra. Especificar: _________________ 4. Qual sua atual posição na Organização?
( ) Nível Presidência / Vice ( ) Nível Diretoria
( ) Nível Alta / Média Gerência ( ) Nível Operacional
5. Há quantos anos você trabalha nesta posição em sua atual Organização? ( ) Menos de 1 ano.
( ) Entre 1 e 5. ( ) Entre 5 e 10. ( ) Mais de 10 anos.
6. A Organização com a qual você mantém vínculo é de porte (quanto ao número de colaboradores)?
7. Nos processos de negociação que você participa/participou juntamente a seu cliente/fornecedor, etc., qual seu nível de poder na tomada de decisões para fechamento de um acordo/contrato:
( ) Total. Tenho o poder de decidir na hora o fechamento de um contrato com o meu cliente/fornecedor caso o mesmo demonstre interesse.
( ) Parcial. Preciso sempre fazer consultas internas aos demais níveis hierárquicos no caso de uma eventual sinalização de contratação, porém participo do processo decisório.
( ) Parcial. Preciso sempre fazer consultas internas aos demais níveis hierárquicos no caso de uma eventual sinalização de contratação, todavia não participo do processo decisório. ( ) Nenhum. As decisões são tomadas pela Diretoria Executiva da Organização e eu
eventualmente as apresento ao cliente/fornecedor.
8. A estrutura organizacional da Empresa é:
( ) Tradicional/Departamentalista (Predominantemente Vertical).
( ) Uma matriz forte (os gerentes de vendas/compras têm maior influência que os gerentes de área).
( ) Uma matriz fraca (os gerentes de área têm maior influência que os gerentes de vendas/compras).
( ) Não sei como é a estrutura atual da Empresa.
9. A Empresa promove constantemente a atualização dos profissionais de vendas/compras, etc. no que tange a treinamentos de negociação?
( ) Sim. Anualmente. ( ) Sim. Semestralmente.
( ) Sim. Porém cada profissional deve buscar e selecionar por si mesmo seus treinamentos na Intranet da Empresa.
( ) Não. A Empresa raramente promove treinamentos de vendas/compras.
10. Nos treinamentos comerciais que sua Organização ministra/ministrou, já foi apresentada alguma ferramenta de gestão de negociações?
( ) Sim. Em quase todos. ( ) Não. Nunca apresentou. ( ) Sim. Somente uma vez. ( ) Não me recordo.
11. Após os treinamentos, você passou a empregar essa metodologia no dia-a-dia de suas negociações?
( ) Sim. Esporadicamente.
( ) Raramente, pois não tenho tempo. ( ) Sim. Sempre.
12. Sua organização adota alguma ferramenta corporativa de gestão de negociações? ( ) Normalmente não é adotada.
( ) Sim. Porém não a utilizamos frequentemente. ( ) Não. Porém está em fase de desenvolvimento.
( ) Sim e formalmente necessitamos utilizá-la em todos os processos de negociação.
A seguir, classifique sua percepção quanto ao grau de importância de cada questão, marcando com um X o número escolhido.
1. Na sua concepção, em uma negociação comercial é importante...
Quase sem Importância
Muito Importante
a. Obter lucro sempre 1 2 3 4 5 6 7
b. Buscar sempre uma negociação que possibilite ganhos
mútuos 1 2 3 4 5 6 7
c. Conduzir a negociação sempre de forma a não afetar o
relacionamento 1 2 3 4 5 6 7
d. Conhecer bem a outra parte com a qual se está
negociando 1 2 3 4 5 6 7
e. Possuir alternativas às questões propostas/envolvidas 1 2 3 4 5 6 7 f. Conduzir a negociação sempre com total transparência
entre as partes
1 2 3 4 5 6 7 g. Utilizar ferramenta de controle da negociação 1 2 3 4 5 6 7
2. Qual a importância das seguintes etapas em uma negociação?
Quase sem Importância
Muito Importante
a. Preparação 1 2 3 4 5 6 7
b. Abertura e apresentação de propostas/ofertas 1 2 3 4 5 6 7 c. Exploração/compartilhamento das informações 1 2 3 4 5 6 7
d. Clarificação das dúvidas 1 2 3 4 5 6 7
e. Fechamento do negócio 1 2 3 4 5 6 7
f. Controle e avaliação do processo 1 2 3 4 5 6 7
3. Ao negociar você se caracteriza por ser uma pessoa que...
Direciona 1 2 3 4 5 6 7 Observa
4. Normalmente ao negociar você pensa no...
Longo Prazo (Futuro) 1 2 3 4 5 6 7 Curto Prazo (Presente) 5. Você normalmente prefere negociar de forma...
Individual 1 2 3 4 5 6 7 Em equipe
6. Normalmente ao negociar você busca alternativas
Seguras 1 2 3 4 5 6 7 Arriscadas
7. Quanto tempo mais você pensa em continuar trabalhando na Organização na qual trabalha hoje?
Pouco Tempo 1 2 3 4 5 6 7 Muito Tempo (Até
aposentadoria) 8. Você considera o estilo de negociar de seu superior direto como sendo.
Autocrático (Autoritário) 1 2 3 4 5 6 7 Democrático (Consultativo) 9. Normalmente as negociações atropelam normas éticas.
Raramente 1 2 3 4 5 6 7 Frequentemente
10. Você prefere negociar sempre com pessoas das quais já teve conhecimento prévio.
Sem importância 1 2 3 4 5 6 7 Muito importante
11. Para você, a presença de um mediador em uma negociação é um elemento ...
De baixa importância 1 2 3 4 5 6 7 De alta importância 12. Os processos de negociação em sua grande maioria não exigem a gestão de emoções. Discordo plenamente 1 2 3 4 5 6 7 Concordo Plenamente 13. Você utiliza uma ferramenta de controle de negociações.
Esporadicamente 1 2 3 4 5 6 7 Sempre
14. Com qual freqüência você participa de negociações?
15. Um negociador deve ter sempre um posicionamento rígido?
Raramente 1 2 3 4 5 6 7 Frequentemente
16. Em uma negociação é importante manter o sigilo.
Raramente 1 2 3 4 5 6 7 Frequentemente
17. Você negocia para sua organização com o mesmo interesse com o qual negociaria para você mesmo?
Raramente 1 2 3 4 5 6 7 Frequentemente
18. O negociador habilidoso não deixa transparecer alternativas para ganhos mútuos. Discordo plenamente 1 2 3 4 5 6 7 Concordo Plenamente 19. A saúde de uma Organização está quase sempre diretamente associada à qualidade de desempenho dos negociadores desta Organização durante os sucessivos processos de negociação comercial nos quais a Organização se engaja.
Discordo plenamente 1 2 3 4 5 6 7 Concordo Plenamente 20. O processo de preparação para a negociação consiste em certificar-se adequadamente sobre variáveis comerciais do projeto tais como (preços, prazos e condições comerciais). Discordo plenamente 1 2 3 4 5 6 7 Concordo Plenamente
21. Na grande maioria das vezes negocio baseado somente no bom senso.
Discordo plenamente 1 2 3 4 5 6 7 Concordo Plenamente 22. Uma sucessão de falhas em diversos processos de negociação pode levar uma
Organização à falência em longo prazo.
Discordo plenamente 1 2 3 4 5 6 7 Concordo plenamente 23. Uma negociação deve levar sempre em consideração a ótica da criação de consensos. Discordo plenamente 1 2 3 4 5 6 7 Concordo Plenamente 24. Em minhas negociações busco sempre entender o fator multiculturalidade envolvido.
Raramente 1 2 3 4 5 6 7 Frequentemente
25. Uma ferramenta de gestão de negociações é de suma importância para o dia-a-dia das atividades de um negociador.
CAPÍTULO 1. INTRODUÇÃO
1.1 Definição do Tema
A escolha do tema negociação como base para desenvolvimento desta Dissertação fundamentalmente foi o resultado de minha curiosidade e extrema admiração por esta ciência, bem como por forças de minha atual posição profissional como executivo de uma multinacional norte-amerciana, no Brasil. Compreendendo cada dia melhor a evolução e variações desta ciência e colocando-a em prática, pode-se não só oferecer uma mão de obra mais qualificada e apta a exercer competências em negociações mais complexas, bem como criar valores comuns para posteriormente dividi-los com os clientes, culminando em satisfação para ambos, fechamento de novos negócios e fidelização destes, o que para um representante de vendas é a verdadeira fonte do prazer profissional.
Ao ingressar no curso de Mestrado buscando um polimento acadêmico que complementasse minha vivência profissional, fui apresentado à diversas materias de grande valor cultural, dentre as quais a que mais me motivou a escrever foi a de negociações. No decorrer de vinte e dois anos de atuação na Divisão Comercial de Organizações Multinacionais, pude observar grande diversidade de características em diversos negociadores e nos mais variados quesitos, o que serviu como alicerce para aguçar minha percepção e motivar minha pesquisa para esta dissertação, uma vez que ao observar estes negociadores percebia que muitas vezes as negociações fugiam ao controle dos mesmos.
passivos, estilos associados tão somente ao poder hierárquico, ao poder de decisão e também associado ao risco inerente que cada negociação representava.
Por várias vezes foi possível perceber negociadores que se apresentavam ao cliente para negociações importantes sem o devido preparo, ou seja, o prévio e profundo domínio de suas próprias necessidades. Também foi observada a ação de negociadores que se apresentavam ao cliente considerando tão somente o fator sorte, talvez até por desconhecimento de uma ferramenta de negociação que os pudesse auxiliar no preparo prévio para as negociações. A fase de preparação é uma das mais importantes de uma negociação.
…the secret of effective negotiation is that simple. Prepare, prepare prepare1. (Ury, William – p.16 – 1991)
De qualquer forma, seja por despreparo ou na grande maioria das vezes, apenas por desconhecimento ou descuido, profissionais que atuam desta maneira acabam por enfraquecerem-se nas negociações e logo, sentindo-se fracos, iniciam um comportamento passivo, tendendo à fácil concordância com as contra argumentações durante a negociação, no intuito de defenderem-se profissionalmente, o que caracteriza basicamente a 3ª tensão dos negociadores e que os conduz para um resultado ruim.
Esta tensão basicamente define Mandante e Mandatário, onde os interesses imediatos de cada um são completamente divergentes. O negociador pode tomar um posicionamento que seja bom para a Empresa, mas que não seja bom para ele como profissional. Nesta situação, a tendência é que ele não tome a decisão que favorecerá a Empresa, mas sim a decisão que favorecerá seus interesses pessoais para aquele contexto.
Tive a oportunidade de presenciar negociações bem realizadas e sucedidas, mas também pude observar insucesso em algumas. Sabemos que os acordos, os contratos e os processos de negociação vêm ficando cada dia mais complexos e detalhados, em um mundo globalizado e repleto de alterações nos cenários sociais, econômicos e políticos.
Desta forma, profissionais de vendas, por exemplo, cujo dia-a-dia está basicamente interligado aos processos de negociação, necessitam estar devidamente treinados, para não serem tão somente simples vendedores de soluções prontas mas sim, talhados na linha de consultores de negócios. Há alguns anos, fechar um contrato de alguns milhares de dólares com uma Operadora de Telecomunicações, por exemplo, não era uma tarefa das mais complexas, uma vez que o mercado encontrava-se em plena expansão, fervilhando oportunidades e tecnologias inovadoras.
Hoje, com este mesmo mercado ancorado em certa maturidade tecnológica, crises econômicas globais, onde não vemos mais a bolha espantosa de investimentos e crescimento exponencial como ocorreu há cerca de dez anos, os investidores vem se mostrando cada vez mais cautelosos no que tange ao binômio investimento/risco.
Logo, aqueles milhares de dólares relativamente fáceis de serem contratados no passado, necessitam hoje do suporte complementar de “business cases”, apresentações técnicas repletas de demonstrações do valor agregado dos produtos, descontos substanciais, “prove of concepts”, financiamentos, “risk-sharing”, “try & buy” e demais proposições de valor, de forma que o investidor se sinta confortável com a negociação e demonstre finalmente a intenção em firmar um contrato com a outra parte.
complexidade desta ciência, nossa intenção neste Estudo de Caso não será dar uma aula de negociações ao leitor, nem tampouco cobrir todos os aspectos que envolvem este processo, mas será descrever, comparar e interpretar informações que nos permitam entender e demonstrar a importância da utilização de uma ferramenta de gestão durante os processos de negociação.
Assim, uma ferramenta de gestão bem delineada, pode aumentar as probabilidades de êxito nos processos de negociação nos quais estes negociadores estivessem envolvidos. Deste modo, neste estudo, será adotada a Matriz de Negociação Complexa (MNC) que integra as principais pesquisas e instrumentos de negociação identificados no mundo e tornou-se um instrumento moderno de gestão, ensinado e utilizado nas mais importantes empresas públicas e privadas. 2
Para apoiar este Estudo de Caso foi realizada uma Pesquisa Qualitativa junto a profissionais de vendas de várias Empresas, a qual vem apoiada por material teórico de autores de referência, objetivando confortar a percepção limitada dada as próprias características da pesquisa qualitativa. Reforçando, o estudo em questão está complementarmente apoiado no fato de que, ainda nos dias atuais, pode-se observar uma lacuna nas organizações multinacionais, no que tange ao mais aprofundado e detalhado conhecimento, habilidade e credibilidade por parte de seus negociadores, em relação à utilização de ferramentas capazes de lhes auxiliar na preparação, organização, condução, acompanhamento, criação de valor e distribuição de valor no decorrer de seus processos de negociação.
Fatos como esse são delicados pois podem em longo prazo levar uma organização a contabilizar não somente significativas perdas financeiras, como também perda de posicionamento de mercado, perda de credibilidade perante seus clientes, perda de novas contratações e assim por diante, como poderá ser percebido na avaliação do exemplo utilizado em nosso estudo de caso,
onde o Fornecedor não só acabou perdendo a negociação como também quatro anos depois sendo comprado (Merges&Acquisitions) por outra Empresa do Setor de Telecomunicações.
Como podemos observar, negociar não é mais simplesmente uma questão de acordo de preços. Com certeza preços ainda continua sendo um considerável fator em pauta, mas também deve ser levada em consideração a questão de serviços de valor agregado, investimentos mútuos, cláusulas contratuais, direitos sobre a propriedade intelectual, etc.
Todos estes fatores adicionados em uma negociação fazem com que a forma antiga de se negociar seja hoje bem mais questionável, considerando que a mesma era distributiva (G/P ou Ganha-Perde), focada nos interesses pessoais das partes e, sobretudo considerada uma disputa para obtenção da maior fatia do bolo.
Utilizar processos nessas situações permitem aos envolvidos de ambos os lados, compradores e vendedores, analisar não somente comportamentos superficiais como, os interesses do comprador em receber serviços mais frequentemente, mas o processo como um todo.3
1.2 Apresentação do Caso
Neste estudo é realizada a abordagem, o diagnóstico e providas as devidas recomendações, sobre os resultados finais de uma negociação comercial verídica, ocorrida entre duas organizações multinacionais do setor brasileiro de Telecomunicações, cujo objetivo na época era firmar um Contrato para expansão e modernização de uma Rede CDMA WLL de Telefonia Celular Fixa, já existente e anteriormente implantada pelo próprio Fornecedor em questão. Por tratar-se de um
caso verídico, foram tomadas as devidas precauções, objetivando salvaguardar as razões sociais das Empresas e doravante denominando as respectivas partes somente de Operadora e Fornecedor para um melhor aproveitamento.
Em finais do ano de 2003, a Empresa Operadora objetivando expandir seu negócio de forma a prestar uma nova e mais ampla gama de serviços para seus clientes no mercado de Telecomunicações Brasileiro, decidiu preparar e publicar um Edital de Concorrência e realizar uma Tomada de Preços para selecionar um Fornecedor responsável em prover a modernização de sua Rede de Telefonia. No decorrer do estágio de preparação do processo, várias reuniões com os fornecedores foram realizadas e durante as quais a Operadora teve a oportunidade em apresentar seu projeto aos mesmos. Uma vez que o projeto já estava entendido, um Edital foi então devidamente publicado e colocado à disposição dos licitantes. Após alguns meses, vários concorrentes prepararam e apresentaram suas respectivas propostas técnico-comerciais.
Iniciou-se a fase de análise de propostas e, após algum tempo, a Operadora publicou uma lista de Licitantes qualificados tecnicamente para aquele certame, desqualificando os demais, cujo produto eventualmente não se adequava às necessidades técnicas na época. Após esta etapa, iniciou-se a fase de análise das propostas comerciais, liderada pela Diretoria de Compras da Operadora, a qual passaria a assumir o total comando das negociações junto aos Fornecedores qualificados.
O Fornecedor que será analisado neste estudo, após várias etapas de negociação não foi o licitante escolhido pela Operadora. Com isso, o presente estudo demonstra como a Matriz de Negociação Complexa (MNC), caso houvesse sido aplicada neste contexto, pode potencializar as probabilidades de sucesso de uma negociação.
Assim, o benefício para o Fornecedor teria sido sua contratação para o referido projeto e complementarmente para a Operadora, a oportunidade de implementar em sua Rede, equipamentos da mais alta qualidade e confiabilidade advindas do mesmo Fornecedor que já havia implementado a Rede existente.
Portanto, neste Estudo de Caso é apresentada uma avaliação comparativa dos resultados obtidos pelo negociador sem o emprego da MNC e o resultado que poderia ser obtido utilizando-se a mesma, uma vez que durante a negociação em pauta, o negociador do Fornecedor por desconhecer uma ferramenta de gestão de negociação adequada, não a utilizou como bússola em suas negociações. Então, guiou-se no processo tão somente pela experiência, bom senso e possivelmente por técnicas pessoais de negociação.
É abordado o caso, realizando um diagnóstico dos pontos que passaram despercebidos pelo negociador e complementarmente apresentando nossa recomendação de como o processo deveria ter sido desenvolvido e conduzido pelo mesmo, aumentando desta forma as possibilidades de sucesso.
1.3 Contextualização do Problema
A negociação é um processo de identificação e de escolhas específicas a partir de uma situação de incerteza e não a combinação de posições fixas.4
Assim sendo, não é difícil notar sua necessidade constante uma vez que a todo o momento na mente humana, desejos, interesses pessoais e objetivos de vida, direcionam a idealizar, criar e modelar situações que necessitarão ser consequentemente negociadas em alguma instância, seja ela profissional ou familiar, para que possam tomar forma e se realizar.
Desta maneira, quando menos espera, o ser humano está frente à outra parte para dar prosseguimento às respectivas negociações. Logo, nesse momento certas questões para que possamos seguir em diante passam a ser:
I. Estamos preparados para negociar?
II. Conhecemos e sabemos utilizar ao menos uma técnica ou ferramenta de gestão de negociações adequada para gerenciar esta ou aquela modalidade de negociação?
III. Conhecemos a fundo nossas necessidades, ou seja, o que desejamos desta negociação? IV. Temos plena ciência no entendimento do por que alguém deseja negociar conosco?
V. Conhecemos quais são nossas alternativas bem como as de nossa contra parte?
VI. Estamos preparados para acompanhar, propor alternativas e prever situações inesperadas?
VII. Teremos nos organizado / preparado adequadamente antes do início das negociações? VIII. Conhecemos bem a parte com a qual negociaremos?
O fato é que, podemos dizer que o único motivo para que uma parte fique interessada em um acordo eficaz é a maximização dos seus próprios ganhos, assim como dos do outro, na base de um resultado oriundo de recursos limitados. 5
Logo, dado o grande número de variáveis envolvidas em um processo de negociação e, consequentemente, à necessidade eminente de controlá-los com o objetivo de maximizar os resultados planejados, podemos notar que não utilizar uma técnica adequada durante o mesmo, ou ainda, estar em uma posição de negociação sem o pleno domínio das respectivas habilidades e ferramentas, poderá colocar a negociação em risco . O resultado disso é levar o negociador a não obtenção dos resultados planejados e esperados por ele ou ainda, pela parte a qual ele representa.
Isso refletido para o mundo corporativo, como já mencionamos, pode resultar em perdas contratuais elevadas, em rescisões contratuais em função de negociações mal conduzidas, de promessas não cumpridas ou até na gradativa falência de uma organização, baseada no acúmulo de sucessivas negociações extremamente inconsistentes, realizadas ou conduzidas por seus negociadores.
No estudo de caso abordado, a intenção e objetivo por parte do negociador do Fabricante era a obtenção de um acordo, através de um Contrato, não só objetivando o fornecimento de tecnologia mas também conquistando um relacionamento duradouro onde as partes pudessem ser beneficiadas em curto e longo prazo.
Como isso não foi possível, dado vários fatores mas principalmente uma preparação inadequada, o reflexo foi a perda de um contrato e no futuro, perda de market share ocasionando inclusive a compra do Fonecedor por uma outra Empresa do Sertor Brasileiro de Telecomunicações, através
de uma fusão. Assim, podemos associar que a saúde das organizações, por exemplo, encontra-se diretamente associada à qualidade intelectual do capital humano que as conduz e, consequentemente, à habilidade deste em preparar, conduzir e concluir suas negociações.
Herbert Alexander SIMON (1916-2001), laureado com o Prêmio Nobel de Economia em 1978, pelas suas pesquisas realizadas na área de "Tomada de decisões no interior das Organizações Econômicas", afirma que “a Empresa deve ser encarada como um sistema de decisões onde o indivíduo é responsável pela tomada das mesmas.”
Segundo o autor, o planejamento é necessário a todos os níveis e é o substrato da racionalidade no comportamento administrativo. Nesse Estudo de Caso, será possível identificar a dissonância de alguns Elementos e Formas de Negociação, à luz da MNC, os quais durante o decorrer do processo, provavelmente possam ter sido alguns dos fatores relevantes para o insucesso da mesma.
1.4
Justificativa
Vivemos hoje em um mundo globalizado, repleto de tecnologia e onde as informações circulam pelas artérias da Internet em uma velocidade espantosa, onde fatos ocorridos em um lado do planeta são transmitidos para o outro lado do mundo em questões de segundos. Na mesma proporção, a velocidade da informação é tão grande quanto à velocidade de transformação das ciências e evolução da tecnologia, sendo que a cada dia, precisamos mais e mais nos adequar às necessidades da vida moderna.
Assim, negociar torna-se uma necessidade a sustentabilidade de nossas relações afetivas, familiares e de amizade, das relações governamentais, das relações internacionais entre países e principalmente da paz mundial. A vida corporativa de hoje, por exemplo, demanda por executivos empreendedores e assertivos, capazes de errar o mínimo possível e produzir resultados no menor espaço de tempo.
Logo, estes profissionais são impelidos a aprender o mais brevemente possível, a enxergar o invisível, a dominar os processos decisórios e os processos de negociação, a entender processos cognitivos identificando suas eventuais armadilhas, evitando assim cair em uma sucessão de falhas capazes de prejudicar organizações em longo prazo.
O assunto abordado neste estudo é relevante e objetiva proporcionar visibilidade aos processos de negociação, focando em ferramentas de gestão que possibilitam visão mais ampla e controle sobre a mesma.
1.5 Organização do Estudo
O Capítulo 1 INTRODUTÓRIO, é onde o Estudo de Caso é apresentado, sendo o tema abordado, a problemática em questão contextualizada, a relevância do Estudo ponderada e onde justificativa do estudo é devidamente apresentada e explicada ao leitor.
O Capítulo 2 apresenta uma revisão do REFERENCIAL TEÓRICO da dissertação. A Revisão inclui uma visão explicativa da Matriz de Negociação Complexa – MNC, incluindo seus quatro Estágios de Negociação e os Elementos e Formas. É abordada ainda a definição da palavra Negociação, bem como sua abrangência, importância e demais parâmetros como influências
multiculturais, aspectos cognitivos e etc.
O Capítulo 3 apresenta os ASPECTOS METODOLÓGICOS empregados no Estudo de Caso, informando que a pesquisa utilizada para fundamentar o caso foi Qualitativa.
No Capítulo 4 é feito o DIAGNÓSTICO da Negociação objeto de nosso Estudo. Mais especificamente, é um Capítulo de suma importância, momento em que se explica a negociação entre o Fornecedor e a Operadora à Luz da MNC, passando por cada elemento de negociação como, Contexto, Opções, Comunicação, Relacionamento, Concessões e ainda aferindo sua simetria com a Matriz. Complementarmente, apresentamos nesse Capítulo a pesquisa feita com dois elementos que estavam presentes na negociação na época.
No Capítulo 5, após a análise dos dados obtidos no Capítulo anterior, serão apresentadas nossas RECOMENDAÇÕES, ilustrando as soluções sugeridas para cada etapa da negociação, suscitando o Contexto, as Opções, Comunicação, Relacionamento, etc.
indicadores, os negociadores podem ter uma percepção melhor de como seguirá o desempenho do processo no qual estejam envolvidos.
No Capítulo 7, apresentamos as CONCLUSÕES E RECOMENDAÇõES PARA NOVAS PESQUISAS objeto de nosso estudo de caso, evidenciando que a extensão do tema e a variedade de segmentos de mercado onde estas técnicas podem ser pesquisadas.
CAPÍTULO 2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste Capítulo, é apresentada uma abordagem sobre alguns conceitos da literatura sobre negociação, onde revisamos algumas definições com relação à fatores que comumente são percebidos nos processos de negociação.
A revisão desta literatura todavia não tem o objetivo de dar uma aula de negociações ao leitor, mas sim suportar nosso estudo e os pontos que estaremos abordando, através de material teórico de autores de referência.
Como o tema Negociações é extremante abrangente e dinâmico, ou seja, a forma de se negociar evolui bastante com o passar dos anos, dependendo de vários fatores, esta análise é necessária inicialmente para que o leitor tenha ao menos alguns aspectos em mente para compreensão do assunto.
2.1 A Negociação e seus Elementos
As negociações mais eficazes resultam em relacionamentos mutuamente benéficos e duradouros nos quais as partes detêm uma confiança recíproca e compartilham expectativas sobre como seus acordos vão funcionar nos projeto e também na prática.6 Logo, a negociação deve ser entendida como um elemento fundamental da vida, pois todos nós a cada dia nos deparamos inevitavelmente com um processo de negociação, quer estejamos diretamente ligados a eles por força de nossas profissões, quer não.
Do mesmo modo, seja em casa negociando com a família sobre o que será feito no próximo final de semana, seja no trabalho negociando um aumento com o chefe ou até mesmo negociando com o seu cliente a assinatura de um novo contrato, teremos que utilizar nossas habilidades para ajudar na decisão de um ponto de equilíbrio para que ambas as partes concordem em fechar aquela negociação. “Negotiation is the pre-eminent form of decision-making in personal and professional life.”7
Assim, de forma geral podemos dizer que todos nós somos negociadores embora existam aqueles que não gostem de negociar, que não se identificam com o processo de negociação e consideram o mesmo basicamente como um estressante confronto entre as partes.
A seguir são abordados alguns temas importantes que estarão sempre presentes nas negociações e que de certa forma, necessitam ser conhecidos por todos os negociadores.
2.1.1 Definições de Negociação
Como já dito anteriormente, sabemos que pesquisadores, doutores e grupos específicos de estudo sobre negociações, dedicam-se integralmente a tentar compreender e estruturar o processo de negociação.
A diversidade, riqueza e complexidade destes processos permitem diversos estudos, análises e definições. Assim, poderíamos citar alguns autores e suas definições como por exemplo:
Negociação é um processo que envolve relacionamento entre pessoas que pretendem chegar a um acordo e se comprometer em direção a uma linha de ação. (CLARKE, 1993)
Negociação é um processo no qual um grupo de agentes se comunicam uns com outros para tentar chegar a um entendimento mútuo em relação a um determinado assunto. (LOMUSCIO et al, 2003)
Negociação é um processo de interação entre duas ou mais partes com o objetivo de alcançar um acordo sobre a redistribuição mutuamente aceitável de recursos. (ZLATEV e ECK, 2003)
Negociação é um busca distribuída em um espaço de possíveis acordos. (JENNINGS et al, 2003)
...um processo bilateral de comunicação com o objetivo de alcançar uma decisão compartilhada (Fisher e Ury, 1985:30)
...um processo de interação potencialmente interessante pela qual duas ou mais partes, com algum aparente conflito, procuram, através de decisões conjuntas, fazer o melhor do que fariam de outro modo. (LAX e SEBENIUS, 1986:11)
Atividade que envolve um elemento de negócio ou barganha...para possibilitar que ambas as partes atinjam um resultado satisfatório. (HODGSON, 1996)
Se analizarmos as definições anteriores notaremos os vários pontos de vista dos autores. Neste caso particular, a definição colocada por (CLARKE, 1993) é a mais específica. Clarke define negociação como um processo de interação entre pessoas, sendo o resultado desta interação um acordo, que poderá direcionar as futuras ações dos envolvidos.
Embora estas definições tenham sentidos e formulações distintas, o objetivo delas é encontrar um ponto em comum, ou um ponto de intersecção destes pontos ou seja, um acordo mutuamente aceitável, que maximize os benefícios para as partes.
Observando as definições apresentadas, poderemos ainda chegar a conclusão de que o processo de negociação requer a comunicação entre as partes, a interação bem como ainda um relacionamento breve, podendo assim alcançar ou não o objetivo inicial do acordo.
A Tabela 1 abaixo apresenta os elementos básicos de uma negociação bem como uma breve interpretação e sugestão de como tratar cada uma destes elementos.
A ANATOMIA DE UMA NEGOCIAÇÃO
ELEMENTOS QUESTÕES PARA DIAGNOSE
DA
NEGOCIAÇÃO ALGUNS CONSELHOS
Relacionamento Como cada negociador pensa e se sente com relação ao outro?
Construa harmonia, afinidade e bom relacionamento de trabalho com negociadores amigos. Trabalhe junto,
lado à lado.
Comunicação
A comunicação está pobre, enganosa ou em mão única? Os negociadores estão perguntando uns aos outros o que fazer?
Construa um caminho fácil de comunicação dupla (ida&volta).
Questione, ouça, seja digno de confiança. Evite promessas
mentirosas.
Interesses
Os negociadores estão apontando demandas e definindo posições enquanto
conciliam seus verdadeiros interesses?
Respeite os interesses alheios. Entenda e revele seus próprios intereses. (Não há necessidade de revelar o quão valioso você avalia
Opções A negociação está aparentando soma zero, onde cada lado parece estar escolhendo entre ganhar ou perder?
Sem comprometimento, “brainstorming” conjunto, definir caminhos possíveis para encontrar caminhos legítimos para interesses
comuns.
Legitimação
Parece que ninguém está se importando em ser justo? Eles estão simplesmente
discutindo e dizendo o que eles estão dispostos ou não a fazer?
Procure e solicite padrões externos de justiça que seja persuasivo para
ambos.
BATNA
Cada lado encontra-se ameaçando o outro sem saber o que ele irá fazer se não for
alcançado um acordo?
Considere sua alternativa à desistência assim como a deles. Reconheça que qualquer acordo deve ser melhor para
ambos que desistir sem nenhum acordo.
Compromissos
Os negociadores estão demandando comprometimentos irreais da outra parte?
Eles falharam em rascunhar compromissos que eles estariam dispostos
a realizar?
Rascunhe compromissos justos e realisticos que cada lado possa
assumir.
Tabela 1 : A Anatomia de uma Negociação
No estudo de caso em questão, veremos que a negociação transcorreu com a Operadora se mantendo em uma posição de defesa, onde não haviam muitos contatos entre as partes. Alguns e-mails e contatos telefônicos aconteciam somente solicitando os descontos, como se a Operadora estivesse fazendo um leilão onde os licitantes, obrigados a dar os descontos cegamente, sem saber em que ponto da negociação se encontravam.
2.1.2 O Dilema da Rigidez ou Dilema do Negociador
Esse fato é muito importante, pois sabemos que uma vez permanecendo em uma posição passiva durante uma negociação, objetivando preservar o relacionamento, corre-se o risco de terminar o processo desistindo dos próprios interesses.
Para certas pessoas esse fato é extremamente importante e realmente considerado. Em contrapartida, se nos colocamos em uma posição dura de negociação objetivando alcançar tão somente nossos objetivos, corremos o risco de arranhar o relacionamento com a outra parte, possivelmente perdendo o mesmo para sempre, o que na grande maioria das vezes não é a intenção do negociador.
Este interessante paradoxo que regula o processo de negociação é conhecido amplamente pelos especialistas e denominado dilema da rigidez ou dilema do negociador. Esse dilema estabelece que quanto mais rígidos forem os negociadores, mais eles serão capazes de obter uma grande parte do resultado, porém menos estarão dispostos a querer obter um resultado (acordo).
Ao contrário, quanto mais flexíveis forem os negociadores, mais eles estarão susceptíveis em encontrar um acordo, mas menos estarão aptos a levar uma parte importante do acordo obtido. 8
Uma negociação integrativa é muitas vezes a chave de todo o processo e uma solução para o Dilema do Negociador, pois ela pode ao mesmo tempo permitir o acordo entre as partes e garantir ganhos mais importantes para cada um.9
Nesta fase todavia, é muito importante que os negociadores permaneçam atentos para evitarem cometer alguns erros comuns fazendo concessões demais ou muito antecipadamente. Alguns pontos indevidos que comumente observa-se nesta etapa são:
Redução de preços muito cedo, ou a oferta de descontos substanciais para captar o interesse do cliente.
Concessões todas de uma vez, deixando pouca coisa para negociar mais tarde.
Reduções substanciais de preços em resposta a uma objeção do “cliente”
Concessões com muita facilidade, mostrando tanta flexibilidade que o “cliente” perde o respeito.
Quando os negociadores fazem concessões demais e cedo demais, eles demonstram ansiosidade, insegurança ou despreparo para conseguirem acordos. Assim, quando isso acontece, eles estão desvalorizando o objeto de sua negociação e a sí próprios aos olhos do cliente.
Analisando os pontos anteriormente abordados, pode ser notada a grande dificuldade em estabelecer um ponto de equilíbrio comportamental ideal para reger uma negociação. Na grande maioria das vezes quando cedemos espaço permitindo-nos flexibilizar o ponto de segurança, estamos colocando em risco a obtenção do resultado final desejado na negociação. No entanto, se não flexibilizamos nossas posições, corremos o risco de não chegar a nenhum acordo, ou a nenhum contrato, o que talvez não seja uma boa alternativa para a parte a qual estamos representando naquele momento.
Como o Fornecedor estava em uma posição de negociação onde, naquele momento, o poder de negociação estava completamente no lado da Operadora, uma vez que ela detinha o CAPEX para investimento no projeto, impor o preço que ele desejaria pagar era uma questão fácil. Já para o Fornecedor, talvez chegar nos preços sugeridos pela Operadora fosse muito difícil. Neste momento o mesmo deveria ter iniciado uma tentativa de negociação integrativa, porém também preferiu forçar a negociação impondo seu preço como sendo o melhor e mais agressivo para aquela oportunidade.
2.1.3 Conceito de Ganhos Mútuos e Criação de Consensos
A melhor solução para os impasses nas negociações é então, ao invés de atacar a outra parte, atacar juntamente o problema, ou seja, transformar confronto em parceria para solucionar o mesmo. Logo, a negociação não se basearia nas posições e sim nos interesses, com o objetivo de facilitar a comunicação: sendo afável com as pessoas e duro na defesa dos interesses (Fisher et al.,1991). Esse conceito também é abordado como Joint Problem-Solving.10 Ainda segundo o autor, Joint Problem-Solving objetiva enfocar diretamente em interesses e ao invés de posições.
Quando as pessoas negociam através de posições, costumam ficar presas em uma cansativa troca do tipo oferta/contra-oferta. Cada lado tenta chegar a um número final mais próximo de sua proposta inicial. Os participantes desperdiçam mais tempo insistindo em um ponto e defendendo posições sucessivas do que chegando a uma solução que seja ideal para ambas as partes. Em contrapartida, quando você negocia com base em interesses, analisando seus desejos, necessidades e esperanças que estão por trás de suas posições – tem uma melhor chance de
chegar a uma solução criativa, que você não previu e que no final acaba sendo mais satisfatória para ambas as partes.
Desta forma, o poder de um negociador sobre outro depende, na maioria das vezes, de sua capacidade de suscitar soluções alternativas às que seu interlocutor lhe propõe, a fim de levá-lo a aceitar uma oferta melhor. Ao contrário, seu poder será realmente frágil se ele só tiver poucos meios num determinado momento para desenvolver essas soluções de fora da mesa de negociação.11
No estudo de caso abordado não foram levadas à mesa de negociações as soluções alternativas, colocando mais uma vez a negociação em risco. Vemos que, o bom negociador é aquele que, ao invés de permanecer barganhando e disputando uma posição de ganha-ganha (representado pela Figura 1), conseguiu desenvolver as habilidades para levar para a mesa de negociações elementos chave para proporcionar ganhos mútuos.
A estratégia colaborativa apresenta resultados e relacionamentos com o mesmo grau de importância. Também denominada estratégia cooperativa ou ganha-ganha, nesta estratégia segue-se o raciocínio de que o que é bom para um é bom para outro, considerando-se que ambos possuem interesses em comum e os pontos discordantes poderão ser acordados através de negociação, com isso, gerando ganhos para ambos os lados.
Figura 1: Matriz Estratégica
2.1.4 Distributiva (G/P ou Ganha Perde) x Integrativa (G/G ou Ganha-Ganha)
Entender e aceitar que a cada dia um processo de negociação, seja ele qual for, precisa ser organizado, planejado, acompanhado e conduzido, de forma a proporcionar um regime de ganhos mútuos entre as partes, é cada vez mais importante. O domínio e aplicação de uma ferramenta eficaz de negociação é questão fundamental para isto.
Na literatura sobre conflito e negociação, até os anos 60, a ênfase era colocada em aspectos de barganha. Os elementos chave neste tipo de trabalhos costumam ser pressões, ameaças, jogo duro, deformar fatos, atacar posições, pensamento vitorioso, tendo como objetivo fornecer dicas aos negociadores sobre como obter vantagens sobre a outra parte em uma negociação (IVARSON, 2001).
Raiffa define da seguinte maneira as negociações distributivas ou ganha-perde:
Entendemos por negociação distributiva aquelas negociações (ou aquelas partes de negociações maiores) interessadas na divisão de um único bem. (2002, p.97)
A partir da metade da década de 60, na literatura sobre negociação já se divulgava propostas tendendo a promover comportamentos colaborativos entre as partes, assim como a ampliação do objeto de negociação, na procura de ganhos mútuos (KERSTEN 2001, p.493-494: IVARSON, 2001). Assim, segundo Raiffa:
Negociação distributiva é oposta à negociação integrativa, onde integrativa significa integração dos recursos e capacidades das partes para gerar maior valor. (2002, p. 97)
Basicamente são identificadas quatro características básicas por Kersten (2001) que estão presentes nas negociações integrativas que, definitivamente, as distinguem das negociações distributivas, quais sejam:
Criação de valor;
Foco em interesses e não posições;
Assim podemos notar que esta passaria a ser então, uma negociação baseada em princípios. Esta negociação não deve ser confundida com adotar uma forma branda ou amistosa na barganha, privileginado o objetivo de atingir o acordo. Adotar uma posição desse tipo “torna você vulnerável àqueles que adotam um jogo duro nessa barganha.” 12
A negociação baseada em princípios, ou negociação dos méritos, pode ser resumida em quatro pontos:
Pessoas: separe as pessoas dos problemas;
Interesses: concentre-se nos interesses, não nas posições;
Opções: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer; Critérios: insista que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.13
Assim, hoje notamos que as melhores negociações têm sido realizadas em regime de colaboração e ocorrem levando em consideração a premissa de que o relacionamento entre as partes é tão importante quanto os detalhes do negócio14. Observe-se as diferenças entre a Negociação Distributiva e a Negociação Integrativa na Tabela 2.
Negociação Distributiva: conhecida ainda como: competitiva, soma-zero, ganha perde ou reivindicativa.
Negociação Integrativa: conhecida ainda como: colaborativa, ganha-ganha ou criadora de valor.
• Uma parte perde e a outra parte ganha. • Há recursos fixos que devem ser
divididos de forma que quanto mais uma
• Existe uma quantidade variável de recursos
e as duas partes podem ganhar.
• O nível de confiança é alto, ou altamente
12 Fisher, Ury e Patton, 1994, p. 25-26. 13 Fisher, Ury e Patton, 1994, p. 28
parte obtém, menos a outra obtém.
• Os interesses de uma parte se opõem aos
da outra.
apropriado.
• A preocupação dominante é maximizar os
próprios interesses.
• A preocupação dominante é maximizar os
resultados conjuntos.
• A estratégia dominante inclui manipulação,
uso da força e retenção de informação.
• As estratégias dominantes incluem a
cooperação, o compartilhamento de informações e a resolução conjunta de problemas.
• As partes não se conhecem, e não tem
expectativa de um contato futuro, uma vez que conclua a negociação.
• As partes já se conhecem de negociações
passadas e ainda pretender seguir negociando por mais alguns anos.
• Existe uma “estrutura de negociação
padrão” que institucionaliza a competição: Ex. Regulamentos e normas de órgãos públicos, concorrências fechadas, normas restritas de compras, processos legais e etc.
• O negociador da outra parte se comporta
de forma cooperativa.
• Um elemento decisivo neste tipo de
negociações é o controle.
• O controle não é um elemento importante.
Tabela 2: Características das Negociações Distributivas (ganha-perde) x Características das Negociações Integrativas (ganha-ganha) - Fonte: Adaptado de Werthein
A negociação competitiva ou distributiva (conhecida como Soma-Zero no Contexto da Teoria dos Jogos e Pesquisa Operacional) é classificada como uma negociação Ganha-Perde (G/P).
Já a negociação integrativa ou cooperativa (também conhecida como negociação colaborativa) é classificada como Ganha-Ganha (G/G) sendo esta positiva para ambas as partes. Trata-se de um processo cooperativo onde são então encontradas alternativas de ganho comum, ou seja, ganhos que atendam aso interesses de ambas as partes.
Neste tipo de negociação (G/G), a efetividade do acordo deve ser produto da qualidade pela aceitação, ou seja, os interesses legítimos das partes foram atendidos e as partes ficaram satisfeitas e se comprometem com o cumprimento do que foi acordado (CLARKE, 1993, HUANG, 2003, RAIFFA, 1982, WANDERLEY, 1999ª, WANDERLEY, 1999b).
MELLO (2005) sutenta que a negociação cooperativa (G/G) não significa que o negociação encontra-se abrindo mão de suas necessidades, de seus desejos, de seus reais interesses e objetivos. Este tipo de negociação significa que estes mesmos interesses e objetivos estão sendo alcançados através de outros meios, de outros caminhos, utilizando processos distintos daqueles utilizados nas negociações competitivas tradicionais.
Ao optarem pela estratégia cooperativa, os negociadores estão preocupados em obter ganhos financeiros, mas estão preocupados acima de tudo, com a manutenção e o fortalecimento do relacionamento entre as partes, a partir de uma negociação transparente associada ao compartilhamento de riscos e confiança mútua. A estratégia cooperativa não envolve extração de concessões, mas troca de informações legítimas, percepção das necessidades do outro, variáveis imprescindíveis à construção da relação de confiança e a sustentabilidade do relacionamento. (MELLO, 2005).
tempo, à medida que se avance no acordo deve-se procurar estabelecer um marco de confiança e colaboração.
Assim, sabemos que as negociações sempre envolverão diversos aspectos como a racionalidade, a soma positiva, a equivalência, a reciprocidade, a oportunidade, a distribuição e a justiça. Além destes, ainda podemos citar aspectos étnicos, emocionais, culturais, etc. Todos estes aspectos precisam ser analisados, trabalhados e combinados previamente para se chegar a um resultado satisfatório. Controlar essas variáveis será o grande desafio.
No Estudo de Caso em análise, um dos pontos chaves que potencializou a não contratação do Fornecedor pela Operadora, foi a questão do negociador da Operadora manter uma postura baseada na Negociação Distributiva. Várias reuniões aconteceram, mas ele permanecia ancorado na negociação, baseando-se unicamente em seus próprios interesses, sem permitir ao negociador do Fabricante, oferecer alguma possibilidade de melhoria nos parâmetros da negociação. Digamos que esta posição inflexível de negociação tenha sido imposta por sua Corporação, objetivando manter os níveis de investimento que ela desejava disponibilizar. Desta forma, eles acabaram fechando negócio com um outro Fornecedor que muito provavelmente aceitou as condições de preços impostas pela Operadora.
2.1.5 O Equilíbrio de Nash
de sua estratégia enquanto os demais jogadores conservam as deles, então as escolhas estratégicas e as penalizações do jogo configuram um "Equilíbrio de Nash" (Figura 2).
Figura 2: Equilibrio de Nash
Se refletirmos a Teoria do Equilíbrio de Nash numa negociação, veremos que para a obtenção de ganhos mútuos, cada parte precisaria flexibilizar seu ponto de segurança objetivando propor idéias e opções alternativas que possibilitassem suscitar ganhos para ambas.
Não importa o que coloquemos antes ou depois da palavra “venda” (consultoria, solução, visionária, criativa, integridade, fundamentada em valor, etc.) ainda subsiste a sensação de se fazer algo “para” alguém, em vez de “por” ou “com” alguém.15
Estes fatos acontecem pois os compradores não possuem confiança nos vendedores. Por isso escondem e protegem as informações essenciais e eliminam o contato pessoal. Os vendedores tem de adivinhar e quase sempre adivinham errado. 16
O fator cultural também foi uma barreira. Embora tanto o negociador da Operadora quanto o negociador do Fornecedor tivessem a mesma nacionalidade, estes eram naquele momento representantes de Empresas de culturas diferentes, pois o negociador do Fornecedor representava os interesses de uma Organização Norte-Americana ao passo que a Operadora representava os interesses de uma Organização Mexicana, o que certamente acabou dificultando o equilíbrio de ganhos mútuos na negociação. Não somente este foi um fator que colocou em risco a negociação mas o próprio endurecimento por parte dos negociadores.
2.1.6 BATNA e ZOPA
Conhecer bem fatores chaves como o BATNA17, conceito de “Soluções Alternativas”, amplamente popularizado18, seria complementarmente importante.
BATNA - Best Alternative to Non Agreement ou ainda Best Alternative to a Negotiated Agreement, é o plano alternativo a ser colocado em prática por uma das partes quando o negociador sente que as conversas começam a fluir por um caminho fora de controle, tendendo a
15
KHALSA, Mahan. Seus Clientes Precisam ter Sucesso. E agora? – Elsevier Editora, 2005, p.3
16 KHALSA, Mahan. Seus Clientes Precisam ter Sucesso. E agora? – Elsevier Editora, 2005, p.5 17Também chamado MAANA: Melhor Alternativa a um Acordo Negociado
