Controle baseado em comportamento

Contrariando a lógica do controle baseado em resultados, o sistema de controle baseado em comportamentos é caracterizado por altos níveis de envolvimento do gestor com os indivíduos da sua força de vendas, com altos níveis de monitoramento, direção e intervenção em atividades e métodos mais subjetivos e complexos de avaliação de desempenho, geralmente centrados nos inputs de trabalho do vendedor, por exemplo, qualidades pessoais, atividades realizadas, estratégia de vendas adotada (ANDERSON; OLIVER, 1987).

Neste tipo de sistema de controle, os insumos não são indicadores de resultados (outputs), mas devem gerar resultados futuros. A mensuração do desempenho baseada em inputs é necessariamente mais subjetiva, pois fica a cargo do gerente a decisão sobre o grau em que as entradas geram saídas. Além disso, os insumos não se prestam à mensuração objetiva, porque nem sempre são facilmente contáveis ou observáveis. Para permitir que o gerente monitore, dirija e imponha julgamentos subjetivos, a empresa assume riscos pela confiança no salário (GRANT; CRAVENS, 1996).

Um dos principais benefícios do controle de comportamento é o mecanismo que permite aos gerentes alinhar os comportamentos do vendedor com as prioridades organizacionais. Sob o controle do comportamento, a remuneração financeira e o desenvolvimento da carreira do vendedor dependem, em grande parte, do cumprimento das atividades exigidas durante o processo de venda, o que motiva o vendedor a alocar tempo e esforço de acordo (ANDERSON; OLIVER, 1987). Por exemplo, a empresa pode estar interessada em chamar a atenção sobre um novo produto em particular, exigindo que o pessoal de vendas dedique uma quantidade específica de esforço (por exemplo, número de chamadas de vendas, número de amostras distribuídas e o tipo de material promocional fornecido aos clientes) em nome do novo produto como parte de sua distribuição do esforço de venda (AHEARNE et al., 2010). Da mesma forma, sob controle de comportamento, a organização de vendas pode exigir que os vendedores passem mais tempo qualificando novos clientes do que atendendo clientes existentes, para expandir a participação geral de mercado (MIAO; EVANS, 2014). Dado o alinhamento do comportamento do vendedor e dos objetivos organizacionais, o controle do comportamento sugere uma combinação apropriada de estratégias comportamentais pelas quais os vendedores devem se organizar e participar de suas atividades de vendas (FANG; EVANS; LANDRY, 2005).

O controle do comportamento é, em certo sentido, uma abordagem paternalista, segundo a qual os gerentes ditam o caminho que os vendedores devem percorrer e o que eles acreditam ser insumos “corretos” para atingir os objetivos da empresa. Isso permite que metas não comparáveis, como manutenção de contas e serviços, sejam perseguidas. Uma perspectiva de tempo mais longa pode ser assumida porque os resultados imediatos podem ser equilibrados com relacionamentos e resultados de vendas de longo prazo. Simplificando, o controle do comportamento é a filosofia de capacitar os gerentes a guiar o modo como os vendedores desempenham tarefas, transferindo a responsabilidade pelos resultados do vendedor para o gerenciamento da empresa. Este tipo de controle é mais indicado para indivíduos que são avessos ao risco, pois situações de baixa nas vendas não resultarão em diminuição na

remuneração. Nesta situação, os indivíduos podem conhecer melhor a empresa, seus produtos, e receber treinamentos específicos em técnicas de vendas (OLIVER; ANDERSON, 1994).

Na opinião de Cravens et al. (1993), a avaliação de performance baseada em comportamento precisa considerar duas dimensões distintas, (1) os comportamentos não direcionados à venda, ou seja, todas as funções e resultados apresentados pelo vendedor, mas que não estão direcionados diretamente à venda, pelo menos não no curto prazo (treinamentos, geração de conhecimento de mercado) e (2) o comportamento direcionado à venda, que são aqueles para os quais o vendedor dedica maior parte do seu tempo e que irão resultar em vendas no curto prazo (obtenção de conhecimento sobre produtos, organização de apresentações, roteiro de vendas).

Em um estudo que investigou 58 organizações australianas e uma amostra total de 146 gestores de vendas, Grant e Cravens (1996) concluíram que a adoção de um sistema de avaliação baseado no comportamento não garante somente a primazia na execução das atividades de venda como também é capaz de produzir resultados superiores em termos de volume de vendas e satisfação de clientes.

O estudo de Oliver e Anderson (1994) mostrou claramente que os estilos gerenciais de controle de comportamento são percebidos pelos vendedores como mais inovadores e favoráveis, embora não necessariamente mais burocráticos. No entanto, os autores não conseguiram comprovar efeitos claros e consistentes do impacto da adoção de sistemas de avaliação baseados em comportamento no resultado apresentado pelos vendedores. Mesmo demonstrando que vendedores avaliados com métricas baseadas em comportamento tendem a ser mais motivados e satisfeitos, isso não se refletiu num resultado em termos de performance superior aos vendedores avaliados com base em resultados.

O impacto do comportamento e da personalidade do vendedor na sua performance encontra diferentes ecos na literatura. Um dos construtos desenvolvidos para mensurar o impacto da personalidade do vendedor na performance, o modelo dos cinco fatores (extroversão, amabilidade, consciência da responsabilidade, adaptabilidade e abertura a novas experiências) apresenta uma magnitude de impacto baixa, explicando, no máximo 20% da variação da performance (HOUGH; OSWALD, 2000).

Uma forma de mensurar a performance dos vendedores considerando sua personalidade é por meio do salesperson overall equity (SOE) que, segundo Echchakoui (2015), é um indicador da preferência do cliente de comprar de um determinado vendedor em detrimento de outros que possuam as mesmas características e ofertas. O elemento central da definição de SOE é a preferência por determinado vendedor, um conceito amplamente negligenciado na

literatura sobre força de vendas e que pode indicar a saúde de um vendedor e sua habilidade em construir relacionamentos com os clientes no contexto das vendas (ECHCHAKOUI, 2015). O índice SOE é uma métrica importante para mensuração da força do relacionamento entre vendedor e cliente e também oferece indícios da proporção de potencial de venda ainda não capturada pelo vendedor (ECHCHAKOUI, 2017).