Controle das redes interorganizacionais

Como vem sendo demonstrado a função controle tem importância fundamental nas organizações, pois busca prever, antecipar e/ou corrigir eventuais desvios, com a finalidade de garantir a execução das atividades da organização.

Boehs e Mendes (2007) afirmam que os mecanismos de controle constituem elemento instrumental das estruturas e processos de governança das relações de cooperação interorganizacional.

Quando essa função insere-se no contexto das redes interorganizacionais ou multiorganizacionais, diversas questões podem ser levantadas. Por todos Sobral e Peci (2008), por exemplo, questionam: Como o controle pode ser exercido em organizações flexíveis? Como garantir o controle sem engessar a organização? Que mecanismos utilizar?

Goldsmith e Eggers (2006) quando tratam da governança frente à função eontrole enfoeam um aspeeto importante sobre a responsabilidade dos atores envolvidos

(accountability), e o reputam eomo o mais difíeil a ser superado pelo governo em rede. Em suas reflexões apresentam um grande questionamento: a quem eulpar se algo sair errado quando a autoridade e a responsabilidade são divididas em rede?

Os autores apresentam eomo resposta ao questionamento a afirmação de que a ehave para desenrolar o emaranhado da accountability é eompreender a hierarquia das responsabilidades, ou seja, quem deve prestar eontas a quem.

Sobral e Peei (2008) indieam que o eontexto das organizações buroerátieas era earaeterizado pelo eontrole sobre todos os aspeetos da vida organizaeional, inelusive os de ordem pessoal. No entanto, os tempos atuais demandam eada vez mais a desburoeratização, a flexibilidade e a agilidade, eomo requisitos de sobrevivêneia num mundo globalizado e eompetitivo, permitindo a inovação e a eriatividade eomo formas de gerar valor.

Goldsmith e Eggers (2006) defendem a tese de que para obter os resultados esperados eom a adoção do modelo em rede exige-se a implementação de estratégias para eontemplar as sete áreas erueiais para a accountability: estabeleeimento de metas; alinhamento de valores; estabeleeimento de eonfiança; definição de ineentivos; medição de desempenho; eompartilhamento de riseo e gestão de mudanças.

Tureta (2006) ao tratar do eontrole em rede analisa que em num ambiente de redes interorganizaeionais, mareado pela interdependêneia e eomplexidade das tarefas, os meeanismos de eontrole soeial - aeesso restrito de troeas, maero eultura, sanções eoletivas e reputação dos membros, são mais apropriados que os métodos tradieionais de autoridade, regras buroerátieas, padronização e reeursos legais.

O estabeleeimento de meeanismos rígidos de eontrole, a exemplo de padrões, proeedimentos e normas inflexíveis, que habitualmente tendem a ser aplieados nos modelos de administração buroerátiea tradieional, não devem ser aplieados no eontexto das redes, tendo em vista que a adoção de tais estratégias ao invés de servirem

positivamente, se constituem num instrumento de retração e desconfiança, que podem conduzir à frustração dos objetivos e resultados.

Fleury e Ouverney (2007) avaliam que nos espaços interorganizacionais o emprego do padrão burocrático de controle, além de apresentar sérios obstáculos, acarreta menor grau de flexibilidade da rede. Complementam a afirmativa ao indicar que o foco central do controle numa rede é criar a complementaridade entre as partes articulando as bases de suporte decisório, especificamente relacionadas às atividades que nela se desenvolvem, ou seja, as atividades consideradas complementares.

Para alguns autores, em especial Sobral e Peci (2008), além de sistemas tradicionais de controle, as organizações precisam exercer outros três: sistemas de crenças; sistema de delimitadores; e sistemas interativos de controle.

Os autores acima citados entendem que os sistemas tradicionais são responsáveis pela detecção de anormalidades nas atividades e por manter as variáveis de desempenho nos limites estabelecidos. Já o sistema de crenças visa direcionar os funcionários e colaboradores para os princípios-chave da organização - conceito que Tureta (2006) nomeia de "macrocultura", promovendo o comprometimento com os valores organizacionais fundamentais e os objetivos estratégicos, de modo a balizar o caminho dos atores no desenvolvimento de suas funções tendo por base tais conceitos internalizados - valores, princípios e objetivos.

o sistema de delimitadores, ainda seguindo as orientações de Sobral e Peci (2008) tem

função de esclarecer os limites a que se pode chegar ou, inversamente, dizer de forma clara e objetiva o que não se pode fazer porque ao definir limites, o gestor pode conceder ou delegar poderes que deverão ser exercidos dentro dos parâmetros permitidos, incentivando a inovação norteada ou mediada por fronteiras claras, evitando a adoção de práticas oportunistas.

Os sistemas interativos compreendem um conjunto coordenado de ações que direcionam os gestores do nível estratégico a monitorar as mudanças ambientais - internas e externas, com foco nos objeÚvos traçados pelas organizações, além de almejar a minimização da assimetria de informação entre a "linha de frente" e os

administradores de topo, estimulando a criatividade e a inovação, tudo isso de forma controlada, sobretudo, através da definição de limites - sistema de delimitadores, de modo que não haja comprometimento da flexibilidade e do desempenho.

Para finalizar é possível analisar e resumir, baseado nas lições de Megginson (1998), Stoner e Freeman (1999), Goldsmith e Eggers (2006), Oliveira (2006), Tureta (2006), Fleury e Ouverney (2007), Sobral e Peci (2008), dentre outros, que a função controle se reveste de importância fundamental para qualquer organização tendo em vista o seu papel de monitorar, avaliar e, se necessário, corrigir distorções que possam vir a causar desvios na consecução dos objetivos estratégicos.

No modelo em rede interorganizacional, em especial, o controle pode ser determinante para consolidar o seu sucesso ou, ao revés, vê-lo sucumbir pelo fracasso, uma vez que nessa forma de atuação, subexistem dificuldades para estabelecer mecanismos de controle e monitoramento, problemas esses materializados justamente pelo caráter autônomo das organizações participantes e a ausência de hierarquia formal entre os atores envolvidos.

Para equacionar a questão, ou ao menos minimizar os seus efeitos, os referidos autores entendem que devem ser aplicadas soluções híbridas que englobem tanto as vantagens dos mecanismos tradicionais quanto as soluções implementadas por outros sistemas, de modo que esses instrumentos sejam capazes de operacionalizar o controle sem causar constrangimento e desconfiança, situações que podem ocasionar a desagregação da filosofia empregada no modelo que é baseado em relações de colaboração, cooperação, complementaridade e, sobretudo, confiança.