Controle sobre a execução do planejamento

Para Faria, o controle é a forma principal de instrumentalização da gestão capitalista, seja quando se refere ao seu aspecto técnico, que é o de identificar os desvios entre o planejado e o realizado, seja ao servir aos propósitos de dominação capitalista de intensificar a jornada de trabalho, melhorar a qualidade mercadológica dos produtos, reduzir custos, etc.

"Como forma principal de instrumentalização da gestão capitalista do processo de trabalho, o controle traduz-se na vigilância pennanente do trabalhador, no seu ritmo de trabalho, nos gestos, na postura, no cumprimento estrito das especificações do trabalho, na máxima utilidade do tempo, enfim, no adestramento do corpo. [ ]A gerência não perde, em nenhuma circunstância, o controle sobre o "esquema participativo" dos grupos semi-autônomos. ".

(FARIA, 1987. 50)

Perrow, citado por Carvalho (1999), sugere a existência de três tipos de controles: (a) os controles diretos ou reativos - que se referem às ordens, à vigilância direta (supervisão) e à regulação que se estabelece sobre a atividade. São formas de controle de custo elevado e que seriam indicadas para situações de crise; (b) os controles burocráticos - se comporiam da especialização, da padronização e da hierarquia de forma combinada. Neles, o subordinado dispõe de menos espaço para tomada de decisões que maximizem os interesses pessoais frente aos interesses da organização; (c) e os controles completamente proativos - que se exercem através do domínio sobre as premissas cognitivas subjacentes às ações. Constituem uma forma de controle mais difícil de exercer, porém com a qual se obteria mais eficácia ao se restringir voluntariamente uma gama de estímulos e alternativas disponíveis para o indivíduo. São valores e normas interiorizadas pelos membros das organizações e que passam a reger suas condutas e interesses, e que ganham espaço no âmbito organizacional.

Espera-se que no caso das organizações coletivistas o controle assuma basicamente a função técnica de verificação do grau em que o planejado está sendo efetivamente alcançado.

Nesse sentido, a pesquisa buscou constatar o grau em que esse controle é exercido e em que medida ele serve a interesses referenciados aos aspectos técnicos e/ou, alternativamente, em que nível ele se referencia em mecanismos de poder e dominação.

Quadro 5.4 - Opinião sobre a padronização e controle do processo de trabalho (em %) O coletivo deve controlar de perto as tarefas desempenhadas pelos associados 93,5 Devem existir normas e regras que determinem de qual jeito deva ser executado

o trabalho

89,1

A implantação de normas de trabalho não tira a liberdade do trabalhador executar o serviço

80,4

Em geral os respondentes concordaram com a necessidade de que o coletivo controle as tarefas dos associados e que uma forma possível desse controle74 poderiam ser normas e regras que estabeleçam o jeito como deve ser executado o trabalho. Essas respostas demonstram haver uma compreensão de que, para o bom funcionamento da cooperativa coletiva, é necessário o estabelecimento de mecanismos de controle sobre o resultado do trabalho. É importante essa constatação de um grau elevado de aceitação das normas e regras como mecanismo para estipular a conduta e procedimentos esperados dos membros do coletivo, visto que o mesmo se insere no que Perrow caracteriza como controles burocráticos.

Os dados também mostram que o controle sobre o resultado do trabalho vem sendo atualmente realizado principalmente pelo próprio grupo de trabalho (54,3%), vindo a seguir o controle efetuado pelos coordenadores (39,1%). Isso parece indicar a adoção de duas formas distintas e complementares de controle, um que tem como base e fundaméntação o caráter técnico, e que é realizado pelos coordenadores; e outro que se embasa no controle normativo - proativo conforme Perrow - exercido pelo próprio grupo social (num amplo senso), via os setores de trabalho

Na comparação entre as quatro cooperativas, verifica-se a existência de diferenças estatisticamente significativas quanto ao tipo de controle utilizado sobre o processo de trabalho75. A COOPTAR utiliza-se mais fortemente do controle pelos pares, ou seja, pelos companheiros da equipe de trabalho. Já na COOPCAL essa atribuição recai mais sobre os coordenadores. Na COPAVI e mais acentuadamente na COOPERUNIÃO há um equilíbrio

4 Correlação positiva de intensidade moderada [r = 0.4078 p = 0,005]

° [t test: sig - 0,018]

entre o controle pelos coordenadores e pelo grupo de trabalho, porém claramente pendendo para esse último.

De todo modo é preciso deixar claro que o controle pelos coordenadores não deva ser entendido como sendo similar ao controle direto ou reativo de Perrow, já que se enquadraria melhor num tipo misto entre o que Mintzberg (1995) denomina de ajustamento mútuo, com o tipo de coordenação por supervisão direta. Essa questão ficará mais clara ao se analisar a hierarquia nos coletivos

5 .3 Hi e r a r q u i a

Neste item pretende-se investigar como se manifesta a hierarquia dentro das cooperativas coletivas, buscando identificar se sua motivação é a dominação ou se, como afirmam as teorias sobre a autogestão, cumprem uma função técnica de coordenação e supervisão do processo de trabalho, a fim de assegurar um melhor rendimento e atingimento dos objetivos coletivos

A hierarquia diz respeito à diferenciação vertical verificada nas organizações e refere-se à distribuição de autoridade ao longo de seus diversos níveis (HALL, 1984). Conforme Faria (1987. 45), a estrutura hierárquica "estabelece um sistema de mando e subordinação que opera em cadeia e nela estão embutidos o processo decisório e os canais de comunicação. Quanto mais a racionalidade impera na organização, tanto mais rígido esse sistema".

A hierarquia foi analisada com base em dois aspectos alternativos, porém não necessariamente excludentes: (1) como sendo uma necessidade decorrente do proprio processo de trabalho e (2) como uma imposição sobre os trabalhadores (como instrumento de dominação de um grupo sobre o conjunto dos trabalhadores de forma geral)

5 .3 .1 H ie r a r q u ia d e c o r r e n te d o p r ó p r io p r o c e s s o d e tr a b a lh o

A questão da gerência em sua forma rudimentar, e, portanto, da hierarquia, surgiu tão logo os produtores foram reunidos nas primeiras oficinas capitalistas. E preciso diferenciar porém o caráter capitalista do caráter técnico com que ela surge em seus

primórdios e que mantém ainda hoje em situações que não demandem o controle e a exploração no sentido capitalista. A reunião de artesãos atuando independentemente já exigia coordenação, tendo em vista a necessidade de organizar os processos e as operações no interior da oficina, de centralizar o suprimento de materiais, de escalonar as prioridades e de manter os registros de pagamentos, créditos, produtos acabados e realizar os cálculos de lucros ou de perdas (BRAVERMAN, 1987:61).

Para Mintzberg (1995: 10), "toda atividade humana organizada [...] dá origem a duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em várias tarefas a ser executadas, e a coordenação dessas tarefas para obter resultados" A estrutura da organização seria "a soma das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas".

Com isso, pode-se considerar que há uma necessidade objetiva de mecanismos de coordenação das atividades desenvolvidas conjuntamente no processo de trabalho. Isso independe de quais sejam as condições e as relações sociais vigentes e dominantes no conjunto da sociedade. E dentro desse quadro que sé considera a hierarquia em seu aspecto de necessidade, ditada pelo processo produtivo em si. Pressupõe-se, portanto, que a reunião de operários ou agricultores em cooperativas coletivas, necessariamente implique a existência de mecanismos de coordenação de atividades e, portanto, de hierarquia.

Ainda segundo Mintzberg (1995: 13-15), existem seis mecanismos básicos de coordenação que podem ser utilizados pelas organizações: (a) o ajustamento mútuo: que

“obtém a coordenação do trabalho pelo processo simples da comunicação informal”; (b) a supervisão direta: que “consegue a coordenação por meio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instruções a eles e monitorando suas ações”

e se utiliza de figuras como os coordenadores, supervisores, gerentes, etc., (c) a padronização de processos: que obtém a coordenação através da especificação ou programação detalhada de como deve ser executado o trabalho; (d) a padronização de saídas: que coordena através da especificação, do estabelecimento dos resultados a ser alcançados com o trabalho (fixação de metas e objetivos, definição de dimensões ou desempenho que um produto deve ter, etc.); (e) padronização de habilidades: coordena através do estabelecimento do tipo de habilidades e conhecimentos requeridos para o trabalhador que irá realizar determinada função. Nesse caso é previsto também o tipo de treinamento a que a pessoa deve se submeter antes de assumir o

posto de trabalho; e (f) a padronização normativa: que coordena através do compartilhamento pelos trabalhadores de um conjunto de valores e normas que os orientam na execução do trabalho, sem ser necessário, portanto, em tese, nenhum controle “externo” ao indivíduo.

Experiências associativas utilizam-se de elementos normativos e organizativos relacionados à hierarquia, porém associados a mecanismos democratizantes tais como o da rotatividade obrigatória entre seus membros nas funções de coordenação e a promoção das habilidades necessárias para o exercício dessas funções (MANDEL, 1977).

A rotatividade dos dirigentes e, mais do que isso, a possibilidade e o estímulo para que todos os associados possam exercer funções de coordenação e direção é um tema importante a ser observado em organizações de tipo coletivista. Ela tem a ver não só com a possibilidade legal de rodízio e envolvimento das pessoas como, principalmente, com constituir-se em uma condição para o crescimento destas. Um risco para a democracia interna nesse tipo de situação seria a conformação de uma oligarquia interna, que se perpetuasse nas funções dirigentes, gerando, de um lado, a dependência e, de outro, a possibilidade de manipulação e dominação.

Vieira (1989), em sua descrição sobre uma associação de produção coletiva situada num assentamento no sul do Brasil, constata a inexistência de uma estrutura hierarquizada dentro dele. Os mecanismos de coordenação utilizados por esse grupo parecem ser os que Mintzberg (1995) denomina como de ajustamento mútuo e de padronização normativa.

O conjunto de elementos teóricos acima aventados procura compor o quadro que identifica se determinado aspecto hierárquico de fato cumpre com sua função técnica e portanto necessária ao processo produtivo e organizativo em uma cooperativa coletiva. Falta agora tornar claro como se dá a manifestação da hierarquia enquanto processo de dominação, de exploração econômica e política entre classes sociais no interior das empresas capitalistas, ou como jogo de poder e dominação grupai no interior de organizações coletivistas.