Resultados da pesquisa de campo

De forma geral, uma ampla maioria dos associados é envolvida no processo de planejamento nas CPAs. 56.5% dos entrevistados afirmaram que participaram ativamente em todas as etapas de elaboração do planejamento, enquanto que 15,2% em algumas partes do processo e outros 15,2% participaram apenas da aprovação. Somente 13% não participaram em nenhum momento do processo, sendo alguns por terem entrado no coletivo em período posterior à elaboração do planejamento atual e outros por problemas de saúde.

Em relação ao conteúdo do trabalho, 82,6% dos respondentes disseram que o grupo de trabalho ou o coordenador determinam o jeito como deve ser realizado o trabalho69, ao passo que em 10,9% das situações é o próprio associado quem determina.

No frigorífico da COOPTAR, o ritmo e o conteúdo do trabalho são determinados pelo mecanismo combinado de produção, caracterizando um estágio de manufatura. Há uma relação matemática determinando o número de pessoas e o tipo de função que devem ser desempenhadas concomitantemente. O ritmo de trabalho tem de ser concatenado, neste caso, entre as diversas funções, agindo de forma semelhante a uma engrenagem. Também é exercido um controle maior (externo ao trabalhador que o executa) sobre a qualidade final do produto, seja devido às exigências de mercado que conduzem à padronização dos processos, seja através de inspeção veterinária sobre o processo de produção que determina normas sanitárias obrigatórias.

Em geral o controle sobre o desempenho no trabalho é realizado pela própria equipe em um processo mais ou menos dinâmico que envolve os coordenadores de setor. Há casos em que as máquinas determinam o ritmo e grande parte do conteúdo do trabalho (por exemplo a fábrica de rações na COOPERUNIÃO), porém o mais comum é que o controle seja exercido mais pelo grupo de trabalho e pelo coordenador.

Fica claro que a relação do indivíduo com seu trabalho sofre uma mediação por parte da organização. Essa mediação pode se dar seja pela figura do coordenador, seja do grupo de trabalho a que a pessoa esteja ligada. Isso é extremamente significativo em se tratando de

69 Essa questão pode ter sido mal formulada. Poderia ter sido posta uma opção em separado para a determinação do trabalho pelo coordenador, tendo em vista deixar mais clara a relação autonomia/hierarquia nos postos de trabalho.

pessoas que tiveram em grande parte de suas vidas experiências produtivas ligadas a formas de produção artesanais

Outro aspecto a ser considerado é que, mesmo em se tratando de uma relação de aparente determinação do conteúdo do trabalho por terceiros70, tende a existir um espaço de autonomia nessa relação indivíduo-trabalho particular, o qual proporciona oportunidades de elaboração e reelaboração de saberes técnicos que precisam agora ser socialmente legitimados (perante o coletivo).

Quanto à possibilidade de promover alterações no ritmo e no jeito de fazer o trabalho, 26,7% dos respondentes não necessitam realizar consultas, enquanto 58,7% precisam consultar seu grupo de trabalho ou o coordenador para fazer essas modificações. E interessante ressaltar a quase inexistência de normas escritas sobre a forma de se realizar o trabalho (2,2% das respostas), indicando baixo grau de formalização de procedimentos operacionais produtivos

O tamanho demonstrou influenciar o grau de facilidade ou dificuldade de controle.

Quanto maior o tamanho do coletivo, maiores as dificuldades de controle sobre o todo e sobre o trabalho de cada parte (setor) e de cada sócio. Em coletivos menores, um certo controle

“visual” era possível de ser exercido, ao passo que nos coletivos maiores, especialmente na COOPERUNIÃO, eles já não funcionavam, precisando ser substituídos por outros mecanismos mais objetivos (ainda não encontrados pela cooperativa).

Em relação à definição do conteúdo do trabalho, ou seja, ao como fazer as coisas (amplitude e profundidade, conforme Mintzberg), o que se encontrou é que geralmente se discute com a equipe de trabalho o que e como fazer o trabalho.

Para algumas atividades, há orientação mais intensa pela equipe de assistência técnica agronômica, especialmente em atividades novas e pouco conhecidas pelos agricultores. Em todas as cooperativas, porém, ocorreram situações de divergência entre associados e técnicos sobre os procedimentos a ser adotados. Muitas vezes constatou-se também o desacordo entre diversos técnicos sobre os procedimentos a seguir, eventualmente aliado ao despreparo dos mesmos resultando em orientações confusas ou inefetivas. Somadas a isso, manifestações de

0 Ainda que voluntariamente integrados em uma organização associativa e portanto conscientemente subordinados a determinações coletivas, é lícito supor que esse seja um processo de transição difícil e doloroso para indivíduos que historicamente trabalham sozinhos ou no máximo ao nível familiar, sem necessidade de elaboradas mediações e disputas, porém pelo qual o associado tem de passar se quiser que o coletivo sobreviva.

auto-suficiência e resistência cultural da parte dos associados em relação ao modo de conduzir o trabalho complicaram ainda mais a situação.

Nos casos de divergência sobre procedimentos operacionais no trabalho, entre associados e assessoria técnica da cooperativa, 63% dos entrevistados entenderam que deveria ser cumprida a orientação emitida pela assistência técnica. O resultado dessa questão deve ser visto num contexto em que as pessoas concordam que o conteúdo do trabalho possa/deva ser definido por terceiros que não o corpo de associados. Há um outro tipo de implicação, que se fez sentir nos comentários paralelos às respostas, que é a questão da legitimação do saber técnico em detrimento do saber herdado da experiência e da tradição de diversas gerações de agricultores.

Sobre essa questão, e importante anotar que o processo produtivo em uma organização coletiva envolve uma mediação não apenas técnica mas também, e fundamentalmente, social e cultural. Pode-se supor que o saber técnico tradicional dos agricultores passou por uma mediação sociocultural ainda nas comunidades de origem anteriores ao assentamento. Todo conhecimento passa necessariamente por uma legitimação social além da legitimação técnica em si. Ocorre que normalmente essa legitimação se dá no seio da família do agricultor e em relação estreita com a mediação sociocultural na comunidade dentro da qual a familia se insere e/ou em que mantém suas relações econômicas e sociais principais. É uma mediação que carrega todo um saber acumulado por gerações. Com a ida para o assentamento (muito freqüentemente o mesmo é realizado em regiões ecológicas diferenciadas da comunidade original) vivencia-se um processo de questionamento dessa base técnico-cultural, que coloca a necessidade de reelaborar os conhecimentos e re-legitimá-los social e culturalmente: (a) pelos agricultores originários de outras regiões/estados/etnias/sistemas produtivos e com conhecimentos também “legítimos” porém diferenciados; (b) pelas novas condições de solo, e/ou clima, e/ou exigências de mercado; (c) pelo conflito entre as diversas práticas culturalmente legitimadas, porém incompatíveis com o saber científico trazido pelos técnicos; e (d) pelo fato de, no coletivo, vigir a cobrança mais objetiva de resultados das práticas produtivas, sem que necessariamente se aceitem argumentos antes válidos em condições de uma dada cultura local.

Um exemplo freqüente dessa situação é a combinação dentro de um mesmo coletivo de várias etnias (como é o caso desses quatro coletivos), regiões diversas de origem dentro do

estado (o que implica mudanças no tipo de solo e clima a que as pessoas já estavam ambientadas71) e cultura produtiva anterior do grupo (alguns agricultores praticavam uma agricultura tradicional de subsistência, outros eram produtores simples de mercadorias em regiões de capitalismo dinâmico, alguns vivenciaram trabalho assalariado urbano, etc.).

Para a maioria das tarefas, o trabalhador direto tem significativa autonomia para determinar o conteúdo e em certa medida o ritmo do trabalho. Muitas vezes o coordenador orienta o que deve ser feito, porém geralmente não há um controle rígido sobre o como fazer, especialmente naquelas atividades típicas da agricultura ou pecuária tradicionalmente desenvolvidas pelos agricultores. Quando o trabalho é feito em regime de mutirão ou em grupos menores, a tendência é de surgir um ritmo médio de trabalho superior ao normal, numa espécie de sinergia ou emulação.

Já no caso de situações em que ocorram trabalhos mal executados, o procedimento majoritariamente constatado é que se discuta e avalie dentro da própria equipe de trabalho, sendo que em diversos casos é o coordenador quem toma a iniciativa de avaliar os problemas.

Se por motivo de negligência de um sócio resultar prejuízo econômico para o coletivo, a direção da cooperativa discute com o(s) responsável(eis) para analisar os motivos e este(s) pode(m) ressarcir os prejuízos.

A seguir são descritos os mecanismos e procedimentos adotados nas CPAs para o planejamento do trabalho.

a) COOPTAR

O mecanismo principal de planejamento utilizado pela cooperativa é o planejamento anual de safra72, que é discutido por todos os sócios (especialmente a definição de o que e quanto vai ser plantado na lavoura, horta e silagem) assim como as decisões de investimento.

n Há vários casos exemplificando esse ponto: Em Santa Catarina, agricultores do extremo oeste ambientados com invernos menos rigorosos foram assentados na região mais fria do estado. As geadas nesta região freqüentemente incidem no mês de fevereiro, contra abril ou maio na região de origem. Apesar das advertências dos técnicos de que não era possível aplicar as mesmas práticas anteriores, somente 4 ou 5 anos de perdas sucessivas convenceram muitos desses agricultores. A resistência comprovou-se não ser puramente técnica, mas sim fundamentalmente cultural. Processo semelhante ocorreu no RS onde agricultores foram deslocados da região do Alto Uruguai para a fronteira sul do estado (Bagé - Hulha Negra).

■ Apesar da denominação de plano anual de safra, o mesmo engloba todas as atividades das cooperativas, inclusive eventuais atividades industriais. A denominação se deve ao fato de a data base levar em conta não o

Já as definições operacionais têm sua dinâmica decisória delegada à direção. Diversas atividades precisam apenas ser ajustadas às flutuações da demanda de mercado (frigorífico) ou à busca de maximização da produção (gado leiteiro), não implicando portanto a necessidade de constantes escolhas estratégicas.

A elaboração da proposta de planejamento é feita pela direção em conjunto com pessoas chaves dos setores (normalmente os coordenadores). A proposta é enviada aos setores e depois à assembléia geral. A análise da proposta pelos sócios e facilitada pelo tamanho da cooperativa e pelo número restrito de atividades produtivas desenvolvidas, fatores que facilitam a visualização do conjunto pelos associados.

Historicamente o que ocorreu na COOPTAR é uma migração entre uma dinâmica inicial em que o planejamento do coletivo era detalhado até um nivel operacional e então discutido pelo conjunto, para um processo de planejamento em que o conjunto dos sócios discute e decide apenas as questões estratégicas, com a posterior delegação de responsabilidade e autonomia para as instâncias diretivas exercer o desdobramento dessas decisões e a condução operacional do coletivo. Segundo a classificação de Mintzberg (1995), teria havido uma migração ao nível do conjunto da cooperativa, de uma dinâmica inicialmente centrada na padronização (embrionária) de processos, para outra em que a padronização de saídas é dominante (apesar de que ao nivel de atividades específicas como o frigorífico, por exemplo, a padronização de processos na verdade foi incrementada).

b) COOPERUNIÃO

O processo de planejamento da COOPERUNIÃO é mais complexo. Envolve a formulação de um planejamento de longo prazo (em tomo de 7 - 10 anos) e de planos anuais de safra. Os planos de longo prazo visam orientar o desenvolvimento estratégico da cooperativa nas áreas econômica e social, enquanto que o plano de safra detalha e desdobra as metas de longo prazo em ações passíveis de ser realizadas no período.

Anualmente, cada equipe de trabalho avalia o andamento do período anterior e elabora uma pré-proposta de atividades. A direção analisa, ajusta, remete para análise dos núcleos e

ano civil mas sim o período de safra das lavouras (geralmente o plano inicia em Junho e finaliza em Maio do

depois para a assembléia geral. Sugestões apresentadas no decorrer das consultas são avaliadas e incorporadas, ou submetidas a discussões específicas, conforme a necessidade.

Em alguns anos anteriores não foi realizada uma análise técnica do plano (o que a rigor ainda hoje não acontece de forma exaustiva e metódica). Os associados simplesmente analisavam e votavam durante a assembléia. Hoje, procura-se ir fazendo essa análise técnica no decorrer das atividades operacionais, de forma a ter mais claro quais medidas são recomendadas e necessárias.

Em outros anos, o plano foi formulado por uma equipe de 3-4 pessoas e então submetido diretamente à assembléia, onde era discutido e aprovado. Como havia pouco tempo para análise e discussão, muitas das medidas aprovadas no plano não foram posteriormente implementadas. Com a adoção da dinâmica em que o plano é elaborado a partir das equipes e da direção e passa por discussões preparatórias nos núcleos antes de ir para a assembléia, aumentou-se sua efetividade e implementa-se agora um percentual elevado do que é programado (cerca de 80% das metas são executadas, segundo alguns entrevistados).

O plano não inclui metas detalhadas de desempenho para todos os setores e atividades.

Tampouco o como fazer para alcançar as metas é definido pelo conjunto dos associados, ficando para cada equipe de trabalho definir, com ou sem o apoio dos técnicos. A cada mês os coordenadores se reúnem e detalham os planos aprovados em termos de atividades a ser desenvolvidas pelas equipes de trabalho.

Nas decisões de investimentos, procura-se levantar dados técnicos para subsidiar as discussões. Essa tarefa é desempenhada pela direção em conjunto com o corpo técnico que assessora a CPA. Esses dados vão para os núcleos e depois para a assembléia, onde é tomada a decisão.

c) COPAVI

A COPAVI adota o plano anual de safra como mecanismo básico de planejamento.

Quando da implantação do coletivo foi formulado uma espécie de plano estratégico, que foi sendo implementado no decorrer dos anos e é responsável pelo perfil atual da cooperativa. Por alguns anos o coletivo conseguiu implementar um detalhado planejamento que fúncionou

ano seguinte).

adequadamente. Porém, a partir da crise ocasionada pela saída de associados se desestruturou o processo que vinha sendo construído, que também previa uma equipe de gerência geral que se responsabilizaria pelo acompanhamento e proposição de ajustes na execução do plano. Com o risco de desmantelamento enfrentado pelo coletivo, essas pessoas tiveram de ser realocadas a fim de assegurar a continuidade da produção, porém sem qualquer esperança de assegurar o cumprimento dos planos anteriormente elaborados. Por ocasião da pesquisa, constatou-se que a cooperativa não tinha orçamentação das atividades e tampouco metas de desempenho para as diversas atividades.

A formatação ideal para o processo de planejamento, segundo um dirigente entrevistado seria. (1) os coordenadores elaboram propostas com base na realidade dos setores, (2) a equipe de secretaria junta as propostas dos setores e propõe ajustes; (3) o conselho analisa a proposta e faz emendas, (4) a proposta vai para os núcleos e depois para a assembléia geral onde submete-se a aprovação. Isso chegou a funcionar durante algum tempo, mas depois teve de ser interrompido em função da crise7’.

No caso de novos investimentos, enviam-se as propostas para os núcleos estudarem e proporem, mas geralmente isso se faz sem o subsídio de dados e estudos técnico-econômicos e mercadológicos “Discute-se em cima de algo vago e duvidoso, sem muitos dados” (dirigente COPAVI)

d) COOPCAL

A COOPCAL a rigor não possui um planejamento detalhado. Procura-se indicar metas gerais para as atividades principais a ser buscadas durante o ano. Em geral, em momentos pontuais, senta-se para se tomar novas definições gerais que depois são detalhadas ao longo do ano, o que caracteriza a padronização de saídas, segundo Mintzberg (1995). O histórico da cooperativa registra muitos descumprimentos nos planos, ocasionados, segundo os

3 Com a emergência de se manter as coisas em funcionamento, fica a nítida impressão de que as pessoas acabaram “baixando a cabeça para trabalhar” e seguem aparentemente sem perceber a falta de um plano, a falta de reflexão sobre os rumos da cooperativa. 'E la nave va"

depoimentos dos entrevistados, quase sempre por fatores externos (secas, chuvas de pedra, atraso na obtenção de recursos, etc.)

Já foram realizados vários momentos de análise e reflexão sobre o andamento da cooperativa. Esses momentos, que podem ser reuniões e cursos internos de formação, contribuem para a elaboração, ainda que parcial, de elementos que irão compor as estratégias econômicas e sociais da cooperativa.

Os coordenadores dos setores reúnem-se quinzenalmente para analisar o andamento do trabalho e detalhar/reajustar o plano de trabalho para o próximo período. Cada coordenador é responsável pelo repasse do que e como deverá ser feito para a sua equipe de trabalho.

Alguns elementos gerais referentes às cooperativas estudadas precisam ser discutidos.

O primeiro diz respeito a se a análise sobre o processo de planejamento é democrática ou não, no sentido de possibilitar uma participação plena dos associados.

Uma leitura dos dados e informações obtidas junto às quatro CPAs leva a concluir que o processo de planejamento empregado tem possibilitado a participação dos associados de forma ampla. Há momentos pontuais em que o coletivo restringe a participação para em seguida retomar a dinâmica mais basista.

Porém, é necessário analisar de modo correto deixando-se claro o foco a ser adotado.

Do ponto de vista do coletivo de trabalhadores em si, fica claro que o mesmo pode propor medidas e influenciar decisões em todas as esferas da produção e do funcionamento da organização, porém em uma perspectiva individual (de cada associado) isso não seria correto esperar-se, uma vez que para funcionar adequadamente o coletivo deve dar primazia para os interesses comuns e promover a participação geral, mesmo que circunstancialmente, em detrimento de interesses particulares de indivíduos específicos.

Nessa concepção de democracia coletiva, o grupo de trabalho (setor) pode autodeterminar-se parcialmente, desde que mantida a relação de coordenação/subordinação com o coletivo maior do qual faz parte. Com isso também reforça-se a tese de que os trabalhadores, nas cooperativas pesquisadas, possuem alto grau de autonomia sobre o planejamento e concepção do seu trabalho.