Organizações são agrupamentos de pessoas e de recursos realizando atividades a fim de alcan- çar objetivos comuns. Uma organização tem uma razão de ser, uma missão, e, para que esta seja executada com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as estraté- gias, as decisões, as atividades e os recursos disponíveis.
Sabe-se que as atividades variam de uma organização para outra. Também é notório que há relações espontâneas que ocorrem em toda atividade humana, sem qualquer objetivo deter- minado, consciente ou preciso. O trabalho, por ser uma atividade tipicamente grupal, engloba essas duas faces das organizações: as relações formais e as informais.
A partir dessa abordagem, pode-se concluir que cada organização é um sistema social comple- xo, com características próprias, únicas, que são aprendidas e compartilhadas por um grupo de pessoas. Isso é a “cultura organizacional”.
Todas as organizações desenvolvem uma cultura (sua própria cultura, sua identidade).
O elemento mais simples e mais explícito da cultura, que exemplifica esse processo, é a lingua- gem: todos os grupos desenvolvem uma linguagem particular.
Exemplo: estudantes de Administração lidam com palavras como feedback, benchmark, empo- werment. Quem reconhece essas palavras, inconscientemente, está aculturado em Administra- ção. Para um estudante de Direito, porém, essas palavras podem não ter significado algum, o que exemplifica o contraste entre as culturas.
As pessoas que integram um grupo nem sempre têm consciência de seus próprios valores cul- turais. Para um observador externo, no entanto, alguns desses valores são evidentes.
É importante ressaltar que cultura organizacional é um conceito descritivo, ou seja, é um con- ceito que se refere à forma como os funcionários percebem as características da organização, e não ao fato de eles gostarem ou não delas. Isso diferencia o conceito de cultura do conceito de satisfação no trabalho (que é avaliativo).
3.1. Principais Definições
Diversos autores pesquisaram e apresentaram suas visões do que é cultura e qual seu impacto nas organizações.
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Edgar Schein é um dos autores mais bem conceituados na literatura de cultura organizacional.
Ele acredita que a
“[…] cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.”
Ele sugere que a cultura serve para a sobrevivência da organização, uma vez que possibilita a adaptação ao meio ambiente estratégico e a coordenação das atividades internas. Se a adaptação for bem-sucedida, a tendência será evoluir na mesma direção. Caso contrário, a tendência será a correção para outra direção.
É necessário, portanto, avaliar se os paradigmas culturais de uma organização apoiam ou impedem os seus objetivos e as suas estratégias.
Geert Hofstede, outro autor de destaque, conclui que a cultura organizacional
“[...] pode ser definida como a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra”.
Para ele, a cultura organizacional é:
• Holística: uma visão do todo – o todo é mais do que a simples soma das partes, pois a cultura é um conjunto riquíssimo, fruto das relações, dos conhecimentos, das experiências, etc. das pessoas da organização;
• Determinada historicamente: reflete a história da organização, desde seus fundadores até os dias atuais;
• Relacionada com os estudos de antropólogos: heróis, rituais e símbolos coletivos;
• Construída socialmente: é criada e preservada pelas pessoas que, em grupo, formam a organização;
• Difícil de mudar: embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade. Outros autores trazem as seguintes definições sobre a Cultura Organizacional:
• O repertório de experiências, conhecimentos e valores que se desenvolvem e que são transmitidos aos novos integrantes;
• Padrão de crenças e valores compartilhados que ajuda os indivíduos a compreender o funcionamento organizacional e, além disso, proporciona normas de comportamento a serem seguidas na organização;
• Representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente.
• Conjunto de hábitos, crenças, símbolos, tradições, interações e relacionamentos sociais, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organização. Representa a maneira tradicional/costumeira de pensar e orienta o comportamento de seus membros;
• Conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema, sendo composta de três elementos: a tecnologia, os preceitos e o caráter. • Tecnologia é o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho
organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente externo, incluindo: máquinas, equipamentos, divisão de tarefas, estrutura de funções, layout, racionalização do trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicações, linguagem, etc.;
• Preceitos são os regulamentos e os valores, explícitos e implícitos, que regem a vida organizacional, incluindo: política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência, rituais, cerimônias, tabus, tradições, dogmas, padrões de conduta esperada, etc.; • Caráter é o conjunto das manifestações espontâneas dos indivíduos que compõem a
organização: alegria, agressividade, medo, tensão, entusiasmo, carinho, apatia, etc. A cultura é algo presente na estrutura, nos processos e nas pessoas de uma organização, interferindo de forma determinante no seu desempenho. Tais características tornam a cultura muito difícil de sofrer mudanças – mas não é impossível mudá-la.
No processo de análise da cultura organizacional, é importante destacar que nenhuma organização é igual à outra, isto é, cada uma possui sua própria identidade. Existem, por exemplo, culturas conservadoras, que se caracterizam por sua rigidez e tradição, e culturas adaptativas, que são flexíveis.
3.2. Características Gerais
Com base nas definições de diversos autores, pode-se exemplificar as seguintes características: • Estabilidade estrutural – para algo se tornar cultural, além de ser compartilhado com os
integrantes do grupo, precisa ser reconhecido como estável;
• Profundidade – é a parte inconsciente para o grupo, sendo menos tangível e menos visível que outros aspectos desse grupo;
• Largura – é penetrante e influencia todos os aspectos de como a organização procede com suas atividades, seus vários ambientes e operações internas;
• Padrão ou integração – sugere que os rituais, o clima, os valores e os comportamentos formam um conjunto coerente; esse padrão ou integração é a essência da cultura;
• Determinada historicamente (pelos fundadores e líderes);
• Construída socialmente: criada e preservada pelas pessoas da organização; • Cada organização forma a sua própria cultura;
• Não é inata, é aprendida; • Não é estática, é dinâmica;
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• Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar; • Orienta o comportamento das pessoas – padrão(ões); • Interfere no desempenho;
• Difícil de mudar, mas não há acordo sobre o grau de dificuldade.
Importante: não existe a cultura melhor ou a pior, a certa ou a errada – é necessário avaliar se a cultura de uma organização apoia ou impede os seus objetivos e as suas estratégias.
3.3. Formação e Desenvolvimento
A cultura permeia toda a organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até os estilos de gestão e as decisões estratégicas.
Ela é uma percepção comum mantida pelos membros da organização e é transmitida por meio de seus elementos, que podem ser mais ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo com sua influência sobre os integrantes da instituição.
3.3.1. Criação
Os fundadores são os principais responsáveis pela criação da cultura, pois têm a visão daquilo que a organização deve ser. Fundadores:
1. Contratam/mantêm funcionários que pensem da mesma forma que eles; 2. Doutrinam e socializam esses funcionários;
3. Agem como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas.
3.3.2. Desenvolvimento
São as práticas da organização que visam manter a cultura viva: histórias (relatos), rituais (atividades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos verbais), entre outras formas.
Os líderes, devido ao seu poder, colaboram fortemente para a disseminação da cultura.
Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação), definida como o processo pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir em uma sociedade, ou organização. Pode ser dividida em três estágios:
1. Pré-chegada (expectativa e preparação) – é o reconhecimento de que cada indivíduo chega
com um conjunto de valores, atitudes e expectativas;
2. Encontro (ingresso) – o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a
possibilidade de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização de maneira geral) e a realidade podem não ser as mesmas;
3. Metamorfose (ajustamento e integração) – ele resolve os possíveis problemas surgidos no
estágio do encontro e as mudanças acontecem para se adaptar aos valores e ÀS normas de seu grupo.
Para Schein, as organizações desenvolvem suas próprias culturas por meio de três aspectos:
a) pela manutenção dos elementos da cultura que estão relacionados ao sucesso da
organização;
b) pelo alinhamento das várias subculturas;
c) pela identificação e mudança dos elementos menos funcionais, à medida que as condições
do ambiente externo mudam (dinamismo).
3.3.2.1. Opções de socialização
• Formal – diferenciação explícita dos novatos (ex.: programas de integração e orientação) ou Informal – coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial; • Coletiva (processados por um conjunto idêntico de experiências – serviço militar) ou
Individual;
• Uniforme (fixa – estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário) ou variável.
• Seriada (papéis de encorajamento – programas de aprendizagem, tutoria) ou randômica (aleatória – os novos funcionários ficam à vontade para atuar por própria conta).
• Reforço (investidura – reforça certas características e atitudes) ou eliminação (despojamento – neutraliza características indesejáveis.
Os métodos de socialização mais comuns são: processo seletivo, conteúdo do cargo, supervisor como tutor, equipe de trabalho e programa de integração (indução).
3.3.3. A Fábula dos Macacos
A seguir, uma pequena história para ajudar a retratar como funciona a criação e o desenvolvimento (aprofundamento) de uma cultura organizacional:
Um grupo de cientistas e pesquisadores colocou cinco macacos numa jaula. No meio da jaula, colocaram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, um jato de água gelada era jogado nos que estavam no chão, causando-lhes grande incômodo. Depois de certo tempo, quando um macaco subia a escada para pegar as bananas, os outros que estavam no chão o pegavam e o enchiam de pancada. Passou mais um tempo e nenhum macaco tinha coragem de subir a escada, apesar da tentação das bananas.
Então substituíram um dos macacos por um novo. A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, sendo prontamente retirado e surrado pelos outros. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não subia mais a escada.
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Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado com entusiasmo da surra ao novato. Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto e, finalmente, o último dos cinco macacos iniciais foi substituído. Os pesquisadores então tinham na jaula um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um jato de água gelada, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se fosse possível perguntar aos macacos por que eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza, entre as respostas, a mais frequente seria: “Não sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui".
3.4. Componentes (Elementos, Dimensões, Níveis)
A análise da cultura organizacional é uma tarefa complexa, porque nem todos os seus elementos são visíveis. Para se conhecer uma cultura, é necessário diagnosticá-la de acordo com os diferentes níveis de seus elementos. O nível é o grau no qual o elemento cultural é visível ao observador. Os componentes que se situam no nível mais externo são os que se podem observar diretamente. Os componentes que se situam nos níveis mais profundos não se revelam diretamente à observação e são mais difíceis de analisar.
De forma semelhante, pode-se dizer que a cultura possui uma dimensão objetiva e uma subjetiva.
3.4.1. Modelo do Iceberg
Chiavenato afirma que uma das formas de expressar os níveis da cultura é pela figura do iceberg: a parte na superfície da água é facilmente visível; já a parte inferior, oculta sob a água, está fora da visão e depende de um estudo mais aprofundado para ser identificada.
Aspectos formais são facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são
ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional e das atividades. Ex.: missão, visão, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade física e financeira, etc.
Já os aspectos informais são componentes ocultos. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização. Não estão registrados em manuais, tampouco em organogramas, pois são aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores muito específicos de certos grupos até os que são guias gerais de comportamento. Entre esses componentes, pode-se citar: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência e poder, expectativas, interações informais, normas grupais, etc.
Alguns autores estimam que o nível externo (visível – formal) corresponde a apenas de 10% a 20% da cultura. Os 80% ou 90% restantes advém da organização informal.
Chiavenato também relaciona seis elementos da cultura:
1. Cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e
gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns;
2. Normas: regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de
lazer, nas refeições, nos dias informais;
3. Valores dominantes: valores defendidos pelas empresas, como a ética, o respeito pelas
pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos;
4. Filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos
funcionários, clientes e acionistas;
5. Regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para
se sair bem e ser aceito como membro de um grupo;
6. Clima organizacional: sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si,
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3.4.2. Modelo de Schein
Artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas são os três níveis definidos por Schein, que vão desde o muito visível ao muito tácito e invisível.
3.4.2.1. Artefatos (superficial, observável)
Esse primeiro nível da cul- tura é composto pelos fe-
nômenos que são vistos,
sentidos e ouvidos ao se deparar com um novo gru- po. São os sintomas da cul- tura desse grupo.
São considerados artefa- tos: organização do am- biente físico, arquitetura, linguagem, tecnologia, produtos, criações artísti- cas, modos de vestir, dis- cursos, maneiras de de-
monstrar emoções, mitos, heróis, histórias, lemas, cerimônias, padrões de comportamento visíveis, processos organizacionais, entre outros.
É interessante saber que, apesar de ser fácil de ser observar, às vezes são difíceis de interpretar por um observador externo que não conhece o histórico da organização.
3.4.2.2. Valores compartilhados (justificativas da organização)
É o segundo nível, um pouco menos perceptível. São os processos conscientes de pensamento que justificam as decisões e as ações. Funcionam como justificativas aceitas por todos os mem- bros e definem por que as pessoas fazem o que fazem.
Este nível já não é tão visível e, para identificá-lo, é necessário maior tempo de convívio, ou en- trevistas com alguns membros da organização, ou análise de documentos.
Valores se originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados originalmente pelos fundadores da organização, ou pelas lideranças. Ex.: ao se deparar com uma situação nova, o grupo irá acatar a solução proposta pelo líder. Se funcionar e se o grupo compartilhar a percepção de sucesso, este valor se transformará num valor compartilhado. Na sequência, se as ações baseadas no valor continuarem a proporcionar sucesso, ele se transfor- mará em um pressuposto compartilhado (nível 3).
São conscientes enquanto podem ser debatidos, testados e contestados. Quando são automá- ticos/inconscientes, passam ao terceiro nível.
3.4.2.3. Pressuposições básicas (pressupostos, inconsciente)
É o nível mais profundo, íntimo e oculto, em que reside a essência da cultura.
São as crenças inconscientes, as verdades implícitas, as percepções e os sentimentos nos quais as pessoas acreditam. Formadas a partir das experiências vividas em conjunto, resultam nos mitos e nas crenças não confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise.
Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros pressupostos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações erro- neamente).
3.4.3. Modelo de Hofstede
É composto por quatro elementos.Os símbolos, os heróis e os rituais constituem as práticas da organização, as manifestações visíveis que são resultado dessa cultura. O núcleo da cultura (que explica as ações) é formado pelos valores. Tanto Hofstede como Schein afirmam que há ele- mentos na cultura que só podem ser decifrados a partir da convivência com os grupos.
• Símbolos –palavras, gestos, ações e objetos que têm significado especial dentro da organização; • Heróis – personagens vivas ou mortas, reais ou
imaginárias, revestidas de prestígio na cultura, frequentemente lembradas e que servem de
modelo (positivo ou negativo) de comportamento para seus membros.
• Rituais – atividades coletivas, muitas vezes supérfluas do ponto de vista técnico, mas so- cialmente indispensáveis;
• Valores – sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não direta- mente observáveis, mas revelados por comportamentos alternativos.
3.4.4. Modelo de Maximiano
Percebe-se, pelo modelo de Maximiano, que o nível mais externo (facilmente visível) é compos- to pelos artefatos, pela linguagem e pelos hábi- tos comuns das pessoas.
O nível mais profundo (que não se revelam facil- mente e são difíceis de analisar) são os valores e as crenças.
ATA – Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público – Prof. Rafael Ravazolo
Os elementos da cultura, segundo o autor, são:
1. Artefatos: componentes mais visíveis da uma cultura (arquitetura, veículos, roupas,
produtos, etc.);
2. Tecnologia: as organizações transformam o conhecimento e a experiência em recursos,
produtos e serviços. Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e pelas organizações para resolver problemas;
3. Símbolos: comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e significados
dentro de uma cultura organizacional (cerimônias, rituais, histórias, mitos, imagens, hábitos, linguagem, arquitetura, vestuário, etc.);
4. Valores: estão no íntimo da cultura organizacional – crenças, preconceitos, ideologia,
atitudes e julgamentos compartilhados nas organizações.
3.4.5. Modelo de Alves
A cultura, tanto na sociedade quanto na organização, é composta de três dimensões
interdependentes: a material, a psicossocial e a ideológica.
3.4.6. Resumo dos Elementos
Alguns dos elementos da cultura organizacional mais frequentemente citados na literatura estão descritos a seguir.
ELEMENTO DESCRIÇÃO
Valores Tudo aquilo que a organização considera importante para preservar, realizar e manter a imagem e o sucesso. Cerimônias Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, os heróis e os símbolos da empresa.
Ritos* Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar determinados propósitos (de passagem, de degradação, de confirmação, de reprodução, para redução de conflitos, de integração).
Rituais Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.
Histórias / Estórias Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores culturais mais profundos. Mitos Histórias imaginárias usadas para reforçar algumas crenças e que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos. Heróis Pessoas de sucesso, frequentemente citadas como exemplo, que corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura. Pode
ser o fundador, um gerente marcante, etc.
Símbolos Objetos, ações, eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais.
Linguagem Conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular da organização. Tabus Questões proibidas pela organização, inquestionáveis. Estão presentes, mas nem sempre explicitadas. Etiqueta O que é de “bom tom”. Ex.: pronomes de tratamento, roupas, etc.
Cânones Preceitos eclesiásticos. Ex.: missão, visão, regulamentos, etc.
Normas Presentes em todas as organizações, definem os limites entre o comportamento esperado/aceito e o não aceito/punível. Podem ser formais ou informais.
Comunicação Processo de troca de informações que é essencial na vida da organização. Pode ser formal ou informal; via oral, escrita, gestos, comportamentos, transações simbólicas.
A seguir, os tipos de ritos e suas definições:
• Ritos de passagem: são utilizados, principalmente, na entrada e na inserção do indivíduo no meio organizacional, quando esse passa pela fase primária de socialização. Também são adequadamente empregados na mudança de papéis e status profissional, facilitando a