7. GESTÃO DA MUDANÇA E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
7.1. PROCESSO DE MUDANÇA
O modelo mais adotado é o de Kurt Lewin, que envolve três fases ou etapas distintas: descon- gelamento, mudança e recongelamento.
1. DESCONGELAMENTO – velhas práticas são derretidas, abandonadas ou desaprendidas. As
pessoas experimentam a necessidade de aprender novos comportamentos e esquecer os velhos. Representa a redução de forças que mantêm o status quo e o aumento das forças que levam à mudança.
2. MUDANÇA / MOVIMENTO – novas ideias e práticas são aprendidas e exercitadas. Resulta
em uma mudança comportamental.
3. RECONGELAMENTO – novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao compor-
tamento. É a consolidação da mudança.
Ao longo desse processo, é importante a presença do(s) Agente(s) da Mudança.
O agente é uma pessoa externa ou interna que desempenha o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização. Ele funciona como catalizador, sen- do responsável por gerir a mudança.
Na fase de Descongelamento, o agente cria o sentimento de necessidade de mudança, ajudan- do a identificar comportamentos ineficazes e a minimizar resistências.
Na fase de Mudança ele realiza a implementação, identificando e selecionando as mudanças adequadas e as colocando em ação.
Na fase de Recongelamento ele cria a aceitação e continuidade, proporcionando recursos e su- porte e recompensando bons desempenhos.
7.1.1. Forças
Segundo Robbins, as principais forças para a mudança são: natureza da força de trabalho, tec- nologia, choques econômicos, competição, tendências sociais e política internacional.
O equilíbrio (estabilidade) de uma organização é rompido toda vez que se introduz alguma ten- tativa de mudança, a qual sofre pressões positivas (forças de apoio e suporte) e negativas (for- ças de oposição e resistência) criando um momento de forças.
Forças positivas (propulsoras) são aquelas que apoiam a mudança: desejo de mudar/ melhorar, novas ideias, criatividade, inconformismo, necessidades dos clientes/do mercado/da socieda- de, concorrência, novas tecnologias etc.
Forças negativas (restritivas) apoiam a manutenção do status quo: medo de mudar, rotina/há- bitos, velhas ideias, acomodação, conservantismo, dificuldades de aprender etc.
7.1.2. Formas de Mudança
Chiavenato classifica as mudanças em contínuas, planejadas, radicais e estratégicas.
Mudanças contínuas: caracterizadas por técnicas incrementais, contínuas e centradas no de-
senvolvimento de atividades em grupo visando à qualidade dos produtos e serviços a longo prazo. Iniciam-se geralmente de baixo para cima na escala hierárquica e são marcadas pela par- ticipação democrática e comprometedora das pessoas. Exemplo: PDCA.
ATA – Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público – Prof. Rafael Ravazolo
Mudanças radicais: centradas nos processos empresariais, no redesenho dos procedimentos
de trabalho e também no reposicionamento do negócio. Envolvem decisões “de cima para bai- xo”. Exemplo: Reengenharia
Mudanças planejadas: são baseadas nas ciências comportamentais e feitas com o objetivo de
continuidade (visões de médio e longo prazo). Primam por um planejamento baseado em diag- nóstico prévio e pela utilização de técnicas de intervenção e agentes de mudança. Exemplo: Desenvolvimento Organizacional.
Mudanças estratégicas: caracterizadas pelos programas que se baseiam na necessidade de
melhorar o desempenho e acompanhá-lo por meio da utilização de indicadores e métricas glo- bais. Exemplo: BSC.
7.1.3. Resistência
A resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional.
Para Robbins, as organizações são conservadoras e resistem às mudanças, seja devido a fatores individuais (hábito, segurança, processamento seletivo de informação, medo do desconhecido, ou fatores econômicos) ou organizacionais (inércia estrutural, foco limitado de mudança, inér- cia de grupo, ameaça à especialização, ameaça às relações de poder estabelecidas, ou ameaça à alocação de recursos estabelecidos).
As fontes de resistência individual são oriundas das características humanas básicas como a percepção, a personalidade e as necessidades. As fontes de resistência organizacional se origi- nam na própria estrutura da organização.
De acordo com Chiavenato, a resistência à mudança pode ser consequência de aspetos lógicos,
psicológicos ou sociológicos.
• Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendi- dos.
• Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica advém de atitudes e sentimentos das pes- soas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada.
• Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é oriunda de interesses de grupos e dos valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas, e devem ser cuidado- samente considerados: coalizões política, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das mudanças.
7.1.3.1. Combate à resistência
Não há uma forma específica de se combater a resistência à mudança, porém, Wagner III e Robbins listam seis opções que, em suas pesquisas, foram encontrados com maior frequência:
1. Educação e Comunicação: disseminar as informações sobre a mudança através de encon-
2. Participação e Envolvimento: envolver aqueles que serão afetados pela mudança, indepen-
dente de seus cargos ou poder dentro da estrutura da organização.
3. Facilitação e Apoio: promover apoio emocional e treinamento.
4. Barganha e Negociação: propor uma compensação que garanta incentivos para que grupos
ou indivíduos possam mudar de opinião em relação às mudanças.
5. Persuasão oculta: fornecimento de informações, de forma dissimulada, em uma base sele-
cionada de indivíduos ou grupos.
6. Coerção explícita e implícita: usada quando existe necessidade de se obter a mudança de
forma rápida.
7.2. Aprendizagem Organizacional
Aprendizagem Organizacional é o processo de aquisição de conhecimento, distribuição, inter- pretação e retenção da informação dentro da organização.
Ela busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreen- der e a agir eficazmente dentro das organizações.
A partir da década de 90, o papel do conhecimento e a noção de "organização voltada para o aprendizado" foi popularizada por Peter Senge. Ele acredita que as empresas devem sua van- tagem competitiva à sua capacidade de aprender e de continuar aprendendo, seja com elas mesmas e seja com outras empresas.
Empresas que desenvolvem estratégias para gerir o conhecimento são definidas como “organi- zações que aprendem”. Elas caracterizam-se pelo estímulo ao aprendizado individual das pes- soas, pela construção de relações colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências e capacidades, pela disseminação da cultura de aprendizagem entre clientes e for- necedores, pelo desenvolvimento de uma estratégia centrada no desenvolvimento de pessoas e pela busca da transformação contínua.
Robbins definiu cinco características básicas de uma organização que aprende:
1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos os membros concordam.
2. As pessoas descartam as velhas maneiras de pensar e as rotinas padronizadas que usam
para resolver problemas ou executar seus trabalhos.
3. Os membros pensam em todos os processos, atividades, funções e interações com o am-
biente como parte de um sistema de inter-relações.
4. As pessoas se comunicam abertamente umas com as outras – vertical e horizontalmente –
sem medo de críticas ou de punições.
5. As pessoas sublimam seus interesses pessoais e departamentais fragmentados para traba-
lharem juntas com o objetivo de alcançar a visão compartilhada da organização.
Argyris foi o primeiro a apresentar a ideia de organizações em constante processo de aprendi- zagem (learning organizations). De suas pesquisas resultaram dois conceitos-chave:
ATA – Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público – Prof. Rafael Ravazolo
• Aprendizagem de circuito/ciclo simples (single loop learning): a organização é capaz de de- tectar e corrigir seus erros com base em suas normas, políticas e objetivos.
• Aprendizagem de circuito/ciclo duplo (double loop learning): a organização, além de de- tectar e corrigir erros, modifica as normas, políticas e objetivos que os causaram. A ideia é desafiar as regras e dar grandes saltos de melhoria. As organizações que aprendem utilizam esse formato.
A aprendizagem é observada por meio da mudança de comportamento das pessoas: quando
a aprendizagem organizacional é estimulada, as pessoas se tornam capazes de desenvolver no- vas competências, adquirir novos insights, visualizar novos horizontes e sentir-se recompensa- das em seu trabalho.
Percebe-se que a aprendizagem organizacional efetiva-se a partir da aprendizagem individu- al, pois quem aprende são as pessoas. A aprendizagem individual, portanto, é considerada de suma importância no ambiente organizacional porque a informação entra e é disseminada na organização por intermédio dos indivíduos.
A aprendizagem em organizações é usualmente associada aos processos de treinamento, de- senvolvimento e educação. Todavia nem todas as situações que geram aprendizagem consti- tuem ações formais, orientadas para atender às necessidades específicas de trabalho. Existem outras formas de transmissão de conhecimento e aprendizagem: observação de comporta- mentos, histórias, instruções etc.
Conclui-se que a aprendizagem organizacional ocorre através de percepções (insights), conhe- cimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizações podem aprender
somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudança fica bloque-
ada, a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam juntos, venham a com- partilhar crenças e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessárias à mudança.
Nas “organizações que aprendem” o papel do líder é bem diferente daquele carismático toma- dor de decisão. Os líderes são projetistas, educadores, responsáveis por construir organizações em que as pessoas estão continuamente expandindo seu aprendizado.
Peter Senge desenvolveu as seguintes ideiais:
• Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em contínuo processo de aprendizagem.
• Certas características das organizações dificultam o processo de aprendizagem – ex: a preocupação exclusiva com eventos imediatos impede a visão de padrões de mudança de longo prazo.
• Há disciplinas que podem auxiliar o processo de aprendizagem. As cinco disciplinas propostas por Senge são:
1. Domínio pessoal (personal mastery): as pessoas devem autocontrole/disciplina pessoal, ou
seja, capacidade de entenderem a si próprias e terem clareza quanto a seus objetivos. A aprendizagem pessoal é a base da aprendizagem organizacional, porque as organizações não conseguem aprender mais do que seus integrantes.
2. Modelos mentais (mental models): questionamento dos modelos mentais implícitos (cren-
ças, percepções) que os membros da organização carregam, pois eles transformam-se em hábitos que dificilmente são questionados. O sucesso da organização depende de sua ca- pacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura.
3. Visão compartilhada (shared vision): é o entendimento comum e comprometimento a res-
peito do futuro da organização.
4. Aprendizagem em equipe (team learning): o grupo de trabalho deve ser mais do que
simples agrupamento de indivíduos. O potencial da sinergia se desenvolve por meio da cooperação.
5. Pensamento sistêmico (systems thinking): é a quinta disciplina, que permite integrar e com-
preender as demais. Para Senge, é necessário raciocinar de forma sistêmica, pensando no todo em vez de enxergar apenas o que está mais perto. A contribuição principal da quinta disciplina é a “arte de enxergar ao mesmo tempo a floresta e as árvores”, e não apenas con- juntos destas últimas, o que é usual quando se tem visão imediatista.
Questões
1. (ESAF – 2014 – ATA)
A respeito da aprendizagem e dos comportamentos organizacionais, assinale a opção correta.
a) Nem toda alteração de comportamen-
to decorre de uma aprendizagem. A aprendizagem, todavia, será observada pela mudança de comportamento.
b) A socialização familiar é suficiente para
a inserção do indivíduo na organização impessoal e regulamentada da Admi- nistração atual.
c) É possível manter um comportamento
inovador sem a aceitação de riscos.
d) Independentemente do nível de expe-
riência do indivíduo, é possível que ele desempenhe um comportamento ino- vador saudável para a organização.
e) A sabedoria, para lidar com situações
ambíguas, é uma característica do com- portamento burocrático.
2. (ESAF – 2013 – MF – Analista Técnico – Ad- ministrativo)
Kurt Lewin definiu o processo de mudança em três fases: Descongelamento, Mudança e Recongelamento. Identifique as fases e as características das ações do administrador como agente de mudanças, relacionando os dois grupos de informações abaixo. A seguir, assinale a opção correta.
Grupo I
1. Descongelamento do padrão atual de comportamento.
2. Mudança.
3. Recongelamento.
Grupo II
( ) Minimizar resistências a mudanças. ( ) Identificar novos e mais eficazes meios de comportamentos.
( ) Agir no sentido de colocar as mudanças em ação.
( ) Ajudar as pessoas a perceberem que os comportamentos atuais são ineficazes. ( ) Proporcionar todos os recursos de apoio necessários às pessoas.
( ) Criar aceitação e continuidade dos no- vos comportamentos. a) 1 – 2 – 1 – 2 – 3 – 3 b) 2 – 1 – 2 – 2 – 3 – 1 c) 3 – 3 – 1 – 2 – 2 – 3 d) 2 – 3 – 3 – 1 – 2 – 1 e) 1 – 2 – 2 – 1 – 3 – 3
3. (ESAF – 2013 – MF – Analista Técnico – Ad- ministrativo)
Analise as afirmativas, assinalando C para certa e E para errada. Sobre as mudanças, pode-se afirmar:
( ) um agente de mudanças pode ser um uma pessoa de dentro ou de fora da orga- nização.
( ) um agente de mudanças detém o papel de quem inicia a mudança e ajuda a fazê-la acontecer.
( ) durante o processo de mudança, o agente não deve se envolver com a promo- ção de novos valores ou comportamentos. ( ) uma mudança nas organizações refere- -se às atitudes das pessoas e não aos seus valores ou comportamentos.
a) E – C – E – E b) C – E – C – E c) E – E – C – C d) C – C – E – E e) C – E – E – C
4. (ESAF – 2013 – MF – Analista Técnico – Ad- ministrativo)
Assinale a opção que apresenta exemplos de forças externas e internas, respectiva- mente, e que fazem pressão para que as mudanças organizacionais aconteçam.
a) Concorrência e pressões por melhores
condições de trabalho.
b) Sistema de controle de autoridade e es-
trutura informal.
c) Concorrência e novas tecnologias de
mercado.
d) Estrutura informal e pressões por me-
lhores salários.
e) Mudanças nas leis e desejos e necessi-
dades de clientes.
5. (ESAF – 2012 – Receita Federal – Auditor Fiscal da Receita Federal)
Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opção que melhor representa o conjunto considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I – Uma mudança planejada é orientada para aprimorar a capacidade de adaptar- -se ao novo ambiente e mudar o comporta- mento dos empregados.
II – Um executivo sênior, agente de mudança, deve se concentrar em quatro aspectos: es- trutura, tecnologia, arranjo físico e pessoas. III – A resistência à mudança é sempre indi- vidual e surge em decorrência de ameaças à relação de poder. a) C – C – E b) C – E – C c) E – C – C d) E – E – C e) E – C – E
6. (ESAF – 2012 – MF – Assistente Técnico Ad- ministrativo)
Determinado órgão público federal, após o diagnóstico advindo de sua primeira pesquisa de clima e cultura organizacionais aplicada com o objetivo de melhor gerir as pessoas e minorar os conflitos internos da organização, percebeu que sua comunidade organizacional apresentava resistência à mudança cultural como consequência de três aspectos: lógicos, psicológicos e sociológicos.
A pesquisa revelou que a comunidade orga- nizacional não possuía sensação de perten- cimento com o órgão ao qual se vinculava, atuava com pouca ou nenhuma indepen- dência e não identificava oportunidades de desenvolvimento vindouras. Considerando o caso concreto acima narrado, preencha as lacunas no texto abaixo e, ao final, assinale a opção que contenha a resposta correta. Em relação ao aspecto _______ de resistên- cia a mudança, como a ausência de opor- tunidade de desenvolvimento, é importan- te focar no fortalecimento do vínculo do aprendizado. Já no que diz respeito à ausên- cia da sensação de pertencimento, aspecto ______ da resistência à mudança, é impor- tante atacar o que Keith David chamou de lealdade tribal.
Quanto à pouca independência sentida pela comunidade organizacional, aspecto _______ da resistência à mudança, reco- menda-se reforçar o vínculo com reforço da liberdade e aumento da responsabilidade.
a) lógico / sociológico / psicológico b) lógico / psicológico / sociológico c) psicológico / lógico / sociológico d) psicológico / sociológico / lógico e) sociológico / lógico / psicológico
ATA – Gestão de Pessoas e do Atendimento ao Público – Prof. Rafael Ravazolo
7. (ESAF – 2010 – MPOG – Analista de Plane- jamento e Orçamento) Assinale a opção in- correta.
a) Ao adotar um modelo de sistema fecha-
do, a organização tende a ser conduzi- da, gradativamente, a níveis cada vez mais altos de entropia e desagregação.
b) As pessoas não resistem necessaria-
mente a mudanças.
c) Uma organização pode mudar em fun-
ção do produto, mas não em função do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organização.
d) De uma forma geral, as abordagens teó-
ricas sobre mudança organizacional su- gerem a necessidade de incorporação de processos mais democráticos e par- ticipativos.
e) Mesmo organizações públicas, com
suas amarras legais e burocráticas, são passíveis de mudanças causadas pelo ambiente.
8. (ESAF – 2010 – CVM – Agente Executivo)
São características das organizações que aprendem, exceto:
a) clima organizacional favorável.
b) equilíbrio entre os objetivos individuais,
coletivos e da organização.
c) conhecimento como investimento. d) gestão da mudança.
e) comunicação assimétrica.
9. (ESAF – 2009 – MPOG – Especialista em Po- líticas Públicas e Gestão Governamental)
Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual:
a) no âmbito da administração pública, o
marco legal-burocrático constitui-se em um forte limitador para a implementa- ção de mudanças que, de regra, na ad- ministração privada, dependeriam ape- nas da visão do agente de mudanças.
b) mudanças causam os mais diferen-
tes tipos de reação dos atores organi- zacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente.
c) a resistência à mudança pode se dar
nos âmbitos individual e organizacional.
d) embora fundamental em um processo
de mudança, o papel da alta gerência não pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
e) mudanças que implicam em alterações
na estrutura organizacional, com refle- xo nos níveis de autoridade e responsa- bilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de novas tecnologias.
Acesse o link a seguir ou baixe um leitor QR Code em seu celular e fotografe o código para ter acesso gratuito aos simulados on-line. E ainda, se for assinante da Casa das Questões, poderá assistir ao vídeo da explicação do professor.
https://acasadasquestoes.com.br/simulados/resolver/H9142089#.V3uBJ2grI2w