Cultura organizacional

A empresa trabalha com espírito de conduta na sua cultura que é expressamente percebido ao comunicar-se com qualquer colaborador presente na empresa.

A linguagem usada para o andamento dos processos caracteriza expressamente a empresa, o modelo de gestão e os princípios colocados na conduta dos valores da empresa são de extrema importância para o sucesso da empresa.

3.6.8 Competências e Vulnerabilidades

A tendência ao aumento no número de serviços terceirizados, combinada com o crescimento do e-commerce, indicam um provável crescimento do mercado e uma maior valorização dos operadores logísticos, porém a pressão por melhoria de desempenho foi considerada um dos fatores de maior impacto que tem causado no setor para a empresa. No entanto, a pressão para redução de preços está muito próxima ao primeiro lugar, indicando que ambos são considerados igualmente importantes. Esta situação coloca a empresa sobre forte pressão; reduzir custos e melhorar nível de serviço simultaneamente. Dentre as barreiras mencionadas, o alto valor e complexidade dos impostos, assim como a deficiência de capacitação da mão de obra, representa uma dificuldade em atender aos níveis crescentes de exigência dos clientes.

A melhoria da competência em TI é percebida como sendo a principal competência para a melhoria de desempenho por parte dos operadores. Hoje a empresa conta com um sistema de informação totalmente preparado e qualificado para desenvolver as funções necessárias para os operadores logísticos. Outro fato de grande relevância é a capacidade de armazenamento em que a empresa possui, seu centro logístico é um dos maiores na região e atrai muitos clientes pela estrutura desenvolvida e organizada.

Parece ser uma resposta óbvia às maiores exigências de serviço e redução de custos. Ela permite expandir os serviços em certas situações, reduzir custos e melhorar serviços. O estabelecimento de alianças confirma a tendência já mencionada no referencial bibliográfico e parece ser uma consequência natural à pressão por aumento do número de serviços e aumento da demanda por serviços do setor.

4 ESTUDO DE CASO

O objetivo do centro logístico em estudo consiste em oferecer níveis de serviço cada vez mais altos em termos de confiabilidade, tempo de atendimento e eficiência. Isto vem ao encontro do princípio da redução dos custos e dos inventários, das cadeias produtivas através e sistemas de reposição contínua e de entregas frequentes de pequenos pedidos. A empresa estudada, identificou abaixo os seguintes processos-chave como etapas que estão sempre em desenvolvimento e em pauta nas reuniões como desafios diante da gestão por processos:

 Aprimoramento das operações logísticas;

 Implantação no processo de transporte de produtos próprio;

 Melhorias no processo de armazenagem (picking, movimentação interna e gestão de estoques);

 Fluxo da gestão financeira (gestão de caixa, contas a pagar, a receber, tomadas de linhas de crédito);

 Melhorias no processo de faturamento;

 Aprimoramento no processo de atendimento e interface com clientes (monitoramento das entregas, transferências, reclamações e sugestões);

 Processo de negociação, compras e desenvolvimento de fornecedores (insumos operacionais, transportadores, prestadores de serviços);

 Processo de gestão do desempenho organizacional; e

 Treinamento e recrutamento interno, junto ao departamento de gestão de pessoas e recursos humanos.

Com a crescente demanda de novos clientes de e-commerce, alguns processos do sistema logístico da empresa, passaram a ter uma importante participação. Um caso típico é a operação de armazenagem e expedição de produtos. A armazenagem, por muito tempo, foi uma função quase esquecida, considerada apenas uma área física destinada para estocar mercadorias limitando-se às simples funções de recebimento, estocagem (armazenagem) e expedição dos materiais. No entanto, a operação de armazenagem na atualidade passa a ser considerada como uma vantagem competitiva. Ao processo de armazenagem foram agregadas as atividades como o controle de estoque automatizado, a montagem de conjuntos de produtos (kits), a embalagem, a inspeção e o controle de qualidade. Diante disto, a empresa buscou se especializar no atendimento a e-commerce e com isto, ganhar um grande volume interno de clientes pequenos, mas com um giro alto de pedidos, elevando o faturamento da empresa.

Abaixo são exemplificadas as etapas executadas na empresa após a chegada da mercadoria no armazém:

 Passo 1 - Recebimento das mercadorias:

O recebimento das mercadorias é a primeira etapa neste processo. As mercadorias que chegam dos clientes, são devidamente agendadas com o setor do PAF (Posto de Atendimento Fiscal), e assim que liberado, as docas se encontram prontas para o recebimento dos caminhões, são posicionados e iniciam a descarga dos produtos, os quais de acordo com sua espécie e características já são fracionados ou paletizados. Algumas máquinas auxiliam e aceleram o procedimento de recepção dos itens, tais como niveladores, empilhadeiras, entre outras.

 Passo 2 - Endereçamento:

Logo após o recebimento, todas as mercadorias são conferidas de acordo com a nota fiscal e o pedido correspondente, recebendo, após conferência, o endereçamento e o envio para o setor de estocagem, conforme identificado na etiqueta do produto.

 Passo 3 - Estocagem:

Ao receber a carga, o operador checa o código de barras para verificar se o produto realmente pertence àquele endereço. Após confirmação, o material é transportado pela empilhadeira até o ponto de estocagem para ser armazenado de forma sistêmica, onde ficará aguardando o procedimento de identificação.

 Passo 4 – Identificação:

Assim que necessário, a mercadoria deverá ser retirada do estoque e devidamente identificada. O pedido então entra no sistema de gestão do armazém. Depois, as informações são enviadas para o coletor de dados do operador, identificando o item e o conduzindo até o setor de separação.

 Passo 5 - Separação ou o processo de picking.

Ao chegar ao setor de separação, a mercadoria é desfeita e fracionada, conforme a quantidade indicada no pedido. Aqui ocorre a atividade de picking, que é quando ocorre a separação e preparação dos pedidos, para satisfazer as necessidades do cliente.

 Passo 6 - Embalagem:

No final do processo, a mercadoria é embalada de acordo com os pedidos. O tipo de embalagem a ser utilizada também é definido conforme o tipo de produto transportado ou conforme definido pelo cliente, alguns necessitam estar envolvidos com plástico filme, outros apenas paletizados, etc.

 Passo 7 - Expedição:

Após mercadoria já embalada é enviada para a expedição, seguindo as informações contidas no sistema, referentes ao endereço de recebimento. A carga é então carregada e o caminhão parte para realizar a entrega ao cliente.

Na figura 06 abaixo, temos as principais atividades do Centro de Distribuição logístico, conforme descrito por Barros (2005).

Figura 5 - Atividades de um centro de distribuição logístico.

Fonte: Barros (2005)

Com base no fluxo de operações da empresa estuada, o presente trabalho vem através desta pesquisa apresentar a utilização do método de melhoria de processos com o ciclo PDCA, para setor identificado como gargalo da operação, o setor de processo de armazenagem (picking, movimentação interna), descrevendo suas etapas, bem como as atividades realizadas em cada operação.

4.1 SETOR DE PICKING (MOVIMENTAÇÃO INTERNA)

A atividade de picking pode ser definida como a atividade responsável pela coleta do mix correto de produtos, em suas quantidades corretas da área de armazenagem para satisfazer as necessidades do consumidor.

Para se ter uma ideia da representatividade dos custos desta atividade, em média o picking é responsável por 60% dos custos de um centro de distribuição (LIMA, 2002).

O processo de coleta é geralmente o mais trabalhoso do armazém e desta forma tem um elevado impacto no custo do armazém. Uma organização mais eficiente no processo de coleta torna possível obter uma substancial redução no tempo de manuseio com as ordens e simultaneamente reduzir o custo. (AGUILAR et al, 2004).

Segundo Medeiros (1999), tal atividade dentro de um armazém é considerada como uma das mais críticas. Dependendo do tipo de armazém, 30% a 40% do custo de mão-de-obra está associado à atividade de picking. Aliado ao custo, o tempo dessa atividade influi de maneira substancial no tempo de ciclo de pedido, ou seja, o tempo entre a recepção de um pedido do cliente e a entrega correta dos produtos.

Mais de 60% de todo o custo em um típico armazém pode ser atribuído à atividade de coleta de itens. Este tempo total de picking pode ser dividido em tempo de percurso e localização, tempo de coleta dos produtos e tempo restante das atividades (obter e separar os pedidos). Em geral, o tempo de percurso e localização absorve cerca de 50% do tempo total de picking. Isto conduz a grandes pressões no processo de coleta exigindo cada dia mais eficiência (KOSTER, 1998).

Para Rodrigues (1999), a atividade de picking se tornou primordial para o bom andamento da empresa, sendo que a organização do processo de separação de pedidos, planejamento da quantidade de operadores por pedido, estabelecimento de números diferentes de produtos pegos em cada coleta e a definição dos períodos para agendamento ou agrupamento de pedidos durante um turno se tornaram as ferramentas-chave para a definição da estratégia para desenvolvimento desta atividade na organização.

Segundo Lima (2002) existem 3 tipos básicos de picking: picking discreto, picking por zona e picking por lote, abaixo quadro ilustrativo com as diferenças:

Quadro 6 - Formas de Picking.

Fonte: Lima (2002), adaptado pela autora.

A atividade de picking da empresa estudada, utiliza a técnica de picking discreto, é voltada somente para os pedidos de clientes de e-commerce, cada operação é previamente analisada para verificar-se quantos operadores será necessário para o processo de picking e expedição dos produtos dentro do prazo estimado pelo cliente, atualmente o setor de picking da empresa estudada trabalha com um operador em cada etapa, ou seja, seis colaboradores que executam suas funções independentemente, dentre elas destaca-se:

1. Primeiramente há o recebimento das mercadorias

2. Após o recebimento no armazém é realizado a conferência da NF/ romaneio juntamente com o que foi recebido.

3. Ao finalizar a conferência é realizado uma inspeção na carga e verificação das quantidades recebidas com as que foram informadas previamente no documento fiscal.

4. Se o material está OK, o mesmo é armazenado conforme endereço direcionado no sistema WMS.

5. Caso a conferência do que foi recebido não seja a mesma do que declarado em NF o recebimento é parado e acionado o cliente.

6. O recebimento é travado, assim como será informado no sistema a inconsistência do pedido.

7. Espera-se o retorno do cliente, em caso positivo é dado seguimento no estoque do que foi recebido, e aguarda-se o restante da reposição.

8. Através da integração do sistema WMS, o cliente coloca o pedido no sistema e o mesmo é visto pela operação

9. Após o recebimento de um novo pedido, um colaborador é responsável pela verificação do pedido através do sistema, e gerando o documento de picking que é emito pelo WMS para separação do pedido.

10. O segundo operador coleta do pedido, buscando os produtos na área/rua estipulada pelo sistema.

11. Separação dos Pedidos, uma pessoa é responsável por verificar todos os pedidos daquele cliente e separá-los para emissão de NF.

12. Um colaborador é responsável por emitir a nota fiscal e conferir se os produtos separados são os correspondentes ao pedido.

13. O quinto colaborador é responsável pela embalagem e etiquetagem para despacho dos pedidos, de acordo com as normas e regras de embalagem do cliente.

14. Por fim, o ultimo colaborador é responsável por levar o pedido até área de despacho e dar baixo no sistema com o horário de entrega do mesmo para transporte.

Abaixo segue a figura 7 que representa o fluxograma da atividade de picking de modo a ilustrar os setores dentro da organização da empresa estudada.

Figura 6 - Fluxograma da atividade de picking da empresa em estudo.

4.2 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DO CICLO PDCA NOS PROBLEMAS DA EMPRESA.

A empresa estudada, busca com a aplicação das ferramentas do ciclo PDCA, solucionar os problemas na operação, visando um melhor desempenho na produtividade os colaboradores, para que assim seja possível atingir os objetivos da organização garantindo o sucesso da empresa.

4.2.1 – Reunião com os colaboradores (Brainstorming)

Após analisar os métodos utilizados pela empresa, foi verificado algumas falhas na operação e algumas constatações até mesmo por parte dos colaboradores, para isto, resolveu-se aplicar algumas técnicas para desenvolvimento do ciclo PDCA. Primeiramente utilizou-se brainstorming, para que fosse possível levar estes dados aos gestores, para um melhor entendimento dos problemas no setor, e poder iniciar as metas que seriam estabelecidas para serem atingidas. Iniciou-se então a sessão marcando uma reunião com todos envolvidos do setor de picking de clientes de e-commerce e expondo qual seria o objetivo da reunião, identificando em grupo quais as percepções em relação as atividades desenvolvidas por cada colaborador, assim como as sugestões e percepções em relação aos temas: instalações, treinamentos, reconhecimento, e demais as aspectos trouxessem algum impacto nas funções de cada operador e que pudessem desenvolver possíveis melhorias que cada um acreditava ser possível executar em sua função.

4.2.2 – Identificando os problemas (Diagrama de Causa e Efeito)

Em seguida da utilização da técnica de brainstorming, foi utilizado o Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama de Causa e Efeito, para ilustrar os gargalos descritos pelos colaboradores que levam ao principal problema da operação que é o atraso na separação dos pedidos, a figura abaixo mostra os resultados obtidos:

Figura 7 - Diagrama de causa e efeito do setor de picking da empresa X.

Fonte: Elaborado pela autora, 2018.

Primeiramente foi observado que há muitos problemas no momento da separação do pedido, abaixo é elencado separadamente cada um pelos fatores principais:

 Mão de Obra: um dos fatores críticos é devido as conversas paralelas entre os colaboradores e a distração no momento da coleta dos produtos no estoque. Há também um grave problema em relação ao treinamento operacional, conforme reportado pelos colaboradores, muitas vezes não há tempo hábil ou preparação da função antes de executá-la, e também quando o treinamento ocorre o mesmo não é supervisionado por algum gestor ou supervisor, apenas orientado por outro colaborador que está a mais tempo na função.

 Método: Os colaboradores relataram também a falta de treinamentos específicos e acompanhamento das operações por um gestor, também não há padronização internamente em relação aos clientes, não há um escopo de trabalho a ser seguido para cada cliente, as orientações são passadas somente no recebimento do pedido, caso haja alguma modificação do procedimento usual. Assim como, não há priorização, se há muitos pedidos ao mesmo tempo, a equipe não tem um direcionamento para qual deve seguir primeiramente, pela ordem de urgência. Todos estes fatores ocasionam um desconforto entre os colaboradores, gerando desperdício de tempo e produtividade.  Medidas: Outro fator destacado é a falta de acompanhamento diário por parte dos

etapa/processo está em fase de transição, mas não se tem acompanhamento das operações diárias e resultados de desempenho individual, assim também como não há recompensas pelas performances de cada funcionário.

 Materiais: Outro motivo na demora em separar os pedidos é a forma em que os produtos estão disponíveis no porta pallet para coleta, e as caixas utilizadas e os porta pallets, não são adequados para o tipo de operação de picking de e-commerce, tornando visualmente poluído o setor muito mais difícil de encontrar os itens dos pedidos. Outro fator extremamente crítico é a forma em que é feito a contagem do estoque nas prateleiras, conforme reportado pelos colaboradores, todo final do dia, um deles é responsável por checar todas as caixas e verificar o nível de estoque dos produtos, bem como aqueles que não possuíram um giro considerável na semana, devendo assim ser removido da prateleira e devolvido ao estoque na posição pallet acima. Isto muitas vezes é extremamente falho pela parte operacional, já que conforme reportado muitas vezes a etapa de verificação não é feita completamente, devido à falta de tempo e ou não ser analisada corretamente. Isto leva também aos casos em que não há os produtos nas caixas e no momento do pedido, pois a verificação não executada e visto o nível mínimo de estoque nas caixas, com isto a operação necessita parar e solicitar que uma empilhadeira entre em ação e retire mais produtos da posição pallet acima para que seja possível a separação do pedido.

 Máquina: Outro fator desconfortante é a bancada utilizada para embalagem, não há nenhuma demarcação ou setorização das etapas dos pedidos, fazendo com que os mesmos acabem se misturando entre os colaboradores no momento da expedição. Assim como não há utensílios adequados para organizar os materiais utilizados na operação, os mesmos ficam dispersos entre a bancada.

 Meio Ambiente: O ambiente em que as etapas são executadas é extremamente quente, devido ao armazém não obter nenhum ventilador ou resfriamento no local, há apenas exaustores nos corredores, mas que não comportam as necessidades locais. Também há problemas em relação a luminosidade, no período diurno e vespertino não há dificuldades, porém no período noturno as luzes apresentam baixa luminosidade e como forma de conduta interna da empresa, somente é ligado o interruptor de energia nos locais em que estão sendo utilizados, por isto muitas vezes a luz para o trabalho especifico é insuficiente, tornando o trabalho cansativo e maçante.

As figuras apresentadas, demonstram alguns dos problemas identificados:

Quadro 7 - Armazenamento dos produtos – Estoque da empresa X.

Comentários:

Este é setor de estoque da empresa, os produtos após chegar no armazém são devidamente endereçados e levados por empilhadeiras até o seu local. Os produtos novos são colocados atrás dos que estavam em armazenamento, desta forma, principalmente para os clientes alimentícios, consegue-se obter um maior controle de prazos de validade e tempo em estoque dos produtos através do WMS.

A questão é que para os produtos de e- commerce que necessitam da operação da separação unitários de pedidos, o estoque fica longe das caixas de picking para reabastecimento dos produtos, levando maior tempo na separação dos pedidos.

Fonte: Elaborado pela Autora, 2018.

Nesta imagem observamos algumas complexidades para a retirada dos itens em estoque para o atendimento e reposição dos pedidos de uma demanda específica do setor de picking ou até mesmo para a separação dos pedidos segundo a necessidade de cada cliente. O grande problema nesta área é a aproximação das mercadorias do picker para reduzir ao máximo o impacto do deslocamento do operador. Na figura 09 abaixo nos mostra a complexidade ao retirar um produto do estoque.

Figura 8 - Complexidade para separação dos pedidos.

Fonte: Elaborado pela Autora, 2018.

No quadro 07 abaixo, nos demonstra como é o estoque da área de picking utilizada pela empresa em estudo.

Quadro 8 - Estoque área de Picking.

Comentários:

Caixas utilizadas para o estoque de picking, são caixas de papelão cortadas em uma parte, não são adequadas para a operação, não são fáceis de manusear e visualizar os produtos, assim como não há indicativo de quantidade em estoque, apenas uma etiqueta plástica indicando verde, caso haja produtos em estoque, e vermelha caso não tenha mais produtos para expedição.

Fonte: Elaborado pela Autora, 2018.

Quadro 9 - Porta Pallet para o Picking.

Comentários:

Porta Pallet utilizado para a área de picking, os produtos ficam soltos, e a operação é realizada diretamente no porta pallet.

Quadro 10 - Bancada utilizada para embalagem dos produtos.

Comentários:

Bancada utilizada para separação e expedição dos pedidos. As caixas dos produtos ficam espalhadas ao lado da bancada, misturando diversos clientes e não há divisão na bancada das tarefas que estão sendo executadas, o stage fica bagunçado e sem qualquer identificação, apenas o colaborador que está executando, saberá informar em qual etapa está do pedido.

A estante atrás serve para alocação dos itens retirados do estoque incorretamente, porém por muitas vezes é deixado materiais de expediente, ou até pessoais, que se misturam com os produtos.

Fonte: Elaborado pela Autora, 2018.

4.2.3 – Apresentação dos problemas através do Gráfico de Pareto

Com base nos dados apresentados acima, outro método de representar as áreas a serem corrigidas no Picking como forma de hierarquizar os problemas, e que tem como objetivo principal da análise gastar esforços e recursos nos pontos que realmente impactam no problema de estudo, é através do Gráfico de Pareto, com ele observamos o chamado de regra 80-20, que afirma cerca de 80% dos efeitos provêm de 20% das causas. A gráfico abaixo nos mostra os resultados.

Gráfico Figura 10 - Gráfico de Pareto.

Fonte: Elaborado pela Autora, 2018.

Observa-se pelo gráfico que as caixas onde estão sendo armazenados os produtos para o picking, é o grande responsável pelo atraso na separação dos pedidos, isto é relativo ao modelo utilizado pela operação, conforme demonstrados acima, devendo a empresa se concentrar primeiramente a este problema, e partir para as medidas de correções necessárias que irão eliminar este gargalo. De acordo com o resultado do gráfico de Pareto, a empresa