UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA CHRISTINE JULYEN DIAS LIMA
MELHORIA E GESTÃO DE PROCESSOS – ESTUDO DE CASO DE UM OPERADOR LOGÍSTICO
Palhoça - SC 2018
CHRISTINE JULYEN DIAS LIMA
MELHORIA E GESTÃO DE PROCESSOS – ESTUDO DE CASO DE UM OPERADOR LOGÍSTICO
Relatório de Estágio apresentado ao Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. José Roberto de Barros Filho.
Palhoça - SC 2018
CHRISTINE JULYEN DIAS LIMA
MELHORIA E GESTÃO DE PROCESSOS – ESTUDO DE CASO DE UM OPERADOR LOGÍSTICO
Relatório de Estágio foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovado em sua forma final pelo Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina
Palhoça, 25 de junho de 2018.
______________________________________________________ Professor e orientador José Roberto de Barros Filho.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Luiz Alberto Cordioli
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Valnei Carlos Denardin
Dedico este trabalho à minha família, pela formação que me permitiu ter, e principalmente pelo incentivo a mim dedicado durante todos esses anos de minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me dado saúde e força para superar as dificuldades e não ter me deixado fraquejar em todos esses anos de estudo.
A minha família, pelo amor, apoio e incentivo incondicional.
Agradeço também aos amigos que direta ou indiretamente, contribuíram para minha formação pessoal e profissional, e me motivaram na conclusão deste trabalho.
E aos professores pelo auxilio acadêmico, e pelos sábios conselhos e caminhos a seguir neste trabalho.
“Determinação, coragem e autoconfiança são fatores decisivos para o sucesso. Se estamos possuídos por uma inabalável determinação, conseguimos superá-los. Independentemente das circunstâncias, devemos ser sempre humildes, recatados e despidos de orgulho. ” (Dali Lama).
RESUMO
Este trabalho apresenta propostas de melhorias através da utilização do ciclo PDCA no setor de picking da empresa X, situada na cidade da Palhoça, no estado de Santa Catarina, no ramo de operador logístico a empresa é referência na região. Almejando sempre pelo melhor resultado e atendimento ao cliente, após alguns anos no mercado e diante a imensa disputa entre os concorrentes, a empresa em estudo busca incessantemente práticas para a redução de custos e a melhoria das ferramentas internas que auxiliem a qualidade da operação. Através disto, viu-se a importância em apontar os pontos fracos da operação e quais os fatores que mais impactavam na produtividade do setor. Pensando nisto, primeiramente foram executadas algumas técnicas da ferramenta da qualidade, como Branstorming, Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, como forma de iniciar o ciclo PDCA para planejamento da ação a ser tomada diante os problemas apresentados durante a pesquisa.
ABSTRACT
This work presents proposals for improvements through the use of the PDCA cycle in the picking sector of company X, located in the city of Palhoça, in the state of Santa Catarina, in the branch of logistics operator, the company is a reference in the region. Always striving for the best result and customer service, after a few years in the market and in the face of the immense dispute between the competitors, the company under study is constantly seeking practices to reduce costs and improve internal tools that help the quality of the operation. Through this, we saw the importance of pointing out the weaknesses of the operation and what factors impacted the most in the productivity of the sector. On this basis, some techniques of the quality tool, such as Branstorming, Ishikawa Diagram, Pareto Chart, as a way to start the PDCA cycle to plan the action to be taken in the face of the problems presented during the research.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de gráfico -Espinha de Peixe. ... 31
Figura 2 - Ciclo PDCA – Método de Controle de Processos. ... 41
Figura 3 - Ciclo PDCA utilizado para o alcance das Metas de Melhorias. ... 42
Figura 4 - Organograma da empresa em estudo. ... 46
Figura 5 - Atividades de um centro de distribuição logístico. ... 52
Figura 6 - Fluxograma da atividade de picking da empresa em estudo. ... 56
Figura 7 - Diagrama de causa e efeito do setor de picking da empresa X... 58
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Frequência dos motivos de terceirização. ... 22
Quadro 2 - Comparação das Características dos Operadores Logísticos com Prestadores de Serviços Logísticos Tradicionais. ... 25
Quadro 3 - A imagem apresenta as fases para realização de um Brainstorming... 36
Quadro 4 - Variáveis matriz de GUT. ... 37
Quadro 5 - Critérios para Pontuação da matriz de GUT. ... 38
Quadro 6 - Formas de Picking. ... 54
Quadro 7 - Armazenamento dos produtos – Estoque da empresa X. ... 60
Quadro 8 - Estoque área de Picking. ... 62
Quadro 9 - Porta Pallet para o Picking. ... 62
Quadro 10 - Bancada utilizada para embalagem dos produtos. ... 63
Quadro 11 - Novo modelo de porta pallet para acomodar as caixas de picking. ... 67
Quadro 12 - Novo modelo de etiquetas eletrônicas. ... 68
Quadro 13 - Novas caixas para acondicionar o estoque de picking. ... 69
LISTA DE GRÁFICOS
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 14 1.1 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 15 1.2 OBJETIVOS ... 16 1.2.1 Objetivo Geral ... 16 1.2.2 Objetivos Específicos... 16
1.2.2.1 Classificação da Pesquisa quanto ao objetivo ... 17
1.2.2.2 Classificação da Pesquisa quanto a coleta de dados ... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 20
2.1 LOGÍSTICA ... 20
2.2 TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS ... 21
2.3 OPERADORES LOGÍSTICOS ... 24
2.4 GESTÃO E MELHORIA DE PROCESSOS ... 26
2.4.1 Mapeamento por Processos ... 28
2.4.2 Melhoria Continua de Processos ... 29
2.4.3 Ferramentas da Qualidade ... 30 2.4.5 Fluxograma ... 34 2.4.6 Gráfico de Pareto ... 34 2.4.7 Branstorming ... 34 2.4.8 Matriz de GUT ... 36 2.4.9 Plano de Ação 5H1W ... 38 2.5 CICLO PDCA. ... 39 3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 44 3.1 DADOS DA EMPRESA ... 44 3.2 HISTÓRICO DA EMPRESA ... 45
3.3 PRODUTOS, SERVIÇOS, MERCADOS, CLIENTES, ESTOQUE. ... 45
3.4 MISSÃO, VISÃO, VALORES. ... 46
3.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 46
3.6 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ... 47
3.6.1 Administração geral ... 47
3.6.2 Gestão de recursos humanos/ gestão de pessoas ... 47
3.6.3 Administração financeira e de orçamento ... 47
3.6.5 Gestão de produção e de operação logística... 48
3.6.6 Administração de sistema de informação ... 48
3.6.7 Cultura organizacional ... 49 3.6.8 Competências e Vulnerabilidades ... 49 4 ESTUDO DE CASO ... 50 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 70 5.1 PROPOSTAS FUTURAS ... 71 REFERÊNCIAS ... 72
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho acadêmico se mostra importante através do desenvolvimento da pesquisa que busca analisar e entender os processos internos desenvolvidos pelos operadores logísticos, identificando melhorias de gestão de processos que geram maior rentabilidade do ao negócio, através da utilização do método PDCA. O nome da empresa será preservado, para conservação de sua identidade e imagem, mantendo discrição de seus colaboradores e responsáveis pelo suporte no desenvolvimento da pesquisa.
O alto nível de competitividade no mundo dos negócios, trouxe às empresas uma potencialização da necessidade de eficiência e eficácia dos serviços prestados, da produção e, consequentemente do atendimento ao cliente. Isto se reflete em todas as áreas da organização, tanto administrativas quanto operacionais. Percebemos que toda a empresa que zela pela manutenção de sua competitividade no mercado globalizado precisa estar constantemente em busca dos melhores profissionais e equipamentos, realizando mais com menos. Reduzir custos mantendo a qualidade e atendendo ao cliente com excelência é o maior desafio enfrentado pelas empresas. E para conseguir tudo isso, é necessário realizar um investimento alto em inovações tecnológicas, para assim diminuir desperdício, a ociosidade, os retrabalhos e riscos provenientes de um trabalho improdutivo.
A logística constitui elemento fundamental na elaboração das estratégias das organizações, podendo suportar a formulação de estratégias corporativas. Na decisão de terceirizar atividades logísticas, a empresa opta pela estratégia de redução para centrar-se nas suas competências essenciais. Dada às características da função logística, os riscos de transferi-la à terceiros são significativos e o sucesso depende da forma como este processo é gerenciado, o que vêm provocando uma evolução nas formas da relação entre contratante e contratado.
As atividades logísticas tem sido cada vez mais visualizadas e tendo o reconhecimento como diferencial competitivo, neste contexto as empresas buscam as melhores práticas, ou mesmo, a melhora das suas operações por meio de melhores processos logísticos, havendo dessa forma a possibilidade de introduzir-se um bom sistema de análise dos seus resultados, a gestão de melhoria de processos busca sinalizar e identificar esse requisito, também podendo mensurar e comparar os processos entre o existente e o que dever existir, assim sendo, processos que não tenham gargalos que gerem custos operacionais desnecessários. Com isto o ciclo PDCA, é um método gerencial que se apresenta por meio das seguintes faces: PLAN, DO, CHECK e ACT. Para Moura (1997, p.20) descreve o método como
“uma ferramenta que orienta a sequência de atividades para se gerenciar uma tarefa, processo, etc.”. O Ciclo PDCA, quando utilizado para atingir metas padrão ou para manter os resultados num certo nível desejado (controle), é designado por SDCA. As fases são: S (de standard ou padrão) - estabelecimento de Metas Padrão e de Procedimentos Operacionais Padrão (POP); D - treinamento e supervisão do trabalho, avaliação para saber se todos os POP estão sendo cumpridos na execução das tarefas; C - verificação da efetividade dos POP, avaliando se a meta foi ou não alcançada; A - caso a meta não tenha sido atingida adotar ação corretiva removendo os sintomas, agindo nas causas.
Sabendo que a empresa estudada é uma organização de grande visibilidade e competência no mercado catarinense, no ramo de operadores logísticos, entender a sua forma de gestão e processos internos, pode auxiliar a compreender os fatores que a torna uma referência no mercado e levar a mesma a otimizar seus processos, com o menor custo possível. O tema desse Trabalho trata o aspecto da utilização de um método e ferramentas como controle de um problema, visando a melhoria do mesmo. Hoje em dia, muitas empresas não são bem-sucedidas ou perdem em eficiência e produtividade se distanciando cada vez mais do mercado por falharem no tratamento de seus problemas, daí a relevância do tema. Com a possibilidade de análise de gestão da empresa, sobrepõe-se o seguinte questionamento: Dentro da realidade da empresa X, após demonstrados os gargalos da operação através da utilização dos métodos do ciclo PDCA, quais são as propostas de melhorias que trarão redução dos custos e evolução das operações dos processos internos na empresa?
Assim, a resposta para este questionamento, pode levar a própria empresa, através do acompanhamento desta produção, a ter uma percepção acerca de sua gestão de forma quantitativa e qualitativa, considerando dados que serão coletados ao longo do trabalho.
1.1 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente trabalho está dividido em seis capítulos. No capítulo um, apresenta-se a introdução, composta da organização de estudo, os objetivos: geral e específico, procedimentos metodológicos, tipo de pesquisa, classificando-as em quanto ao objeto e a coleta de dados, delimitação de universo pesquisado, técnica de coleta de dados, análise e interpretação dos dados. No capítulo dois, apresenta-se o referencial teórico, essencial para a análise do caso selecionado. No capítulo três, apresenta-se o estudo de caso com as características da empresa, histórico do setor da mesma, apresenta os produtos, serviços, mercado e clientes, com o toda a
descrição de estrutura organizacional da empresa e os processos organizacionais estratificando cada setor que a empresa contempla. No capítulo quatro, apresentam-se o diagnóstico do trabalho, identificando quais os processos internos, possíveis problemas da operação e propostas de melhorias. Por fim no capítulo cinco, é dada as considerações finais e propostas futuras, com as conclusões referente a pesquisa apresentada e ao estudo feito dentro da empresa X.
1.2 OBJETIVOS
O presente trabalho busca analisar e entender os processos internos de uma empresa que atua no setor de operadores logísticos, identificando quais são os gargalos da operação e com isto, demonstrar com método de melhoria de processos PDCA, em conjunto ás estratégias competitivas da empresa, possibilitando que a empresa possa incorporar algumas medidas e concentrarem esforços em seu foco de negócio, ou seja, na sua distribuição.
1.2.1 Objetivo Geral
Melhoria da operação logística em um centro de distribuição, através da análise dos processos internos da empresa.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Analisar os processos internos, e os tipos de serviço prestados pela empresa estudada; b) Apontar possíveis problemas no planejamento e execução do setor de picking da
empresa estudada;
c) Identificar melhorias no processo de picking da empresa como operadores logísticos utilizando o método de melhoria de processos – Ciclo PDCA.
1.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
O estudo realizado apresentou limitações importantes quanto a implementação das melhorias apresentadas utilizando o método PDCA na empresa.
Devido à falta de recurso e prioridades da empresa, entendeu-se que o estudo não seria colocado em prática neste momento, e por tanto não haveria a execução do mesmo. Desta
forma, o presente trabalho, indicará apenas a etapa do planejamento do ciclo PDCA, como forma de propor melhoria a empresa em estudo, para que em uma próxima ocasião seja implementado o método de acordo com os problemas apresentados.
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.
Os procedimentos metodológicos compreendem a caracterização do estudo, a definição da população e amostra de estudo e os instrumentos de coleta de dados. (CAVALCANTI, 2009).
1.4.1 Tipo de Pesquisa
1.2.2.1 Classificação da Pesquisa quanto ao objetivo
Os modelos de pesquisa utilizados neste trabalho, na caracterização do estudo será a pesquisa exploratória e descritiva.
Tratando, esta pesquisa, de uma pesquisa de caso por analisar o contexto real de uma empresa, é preciso que este conceito seja percebido tal qual citado por Matias-Pereira (2012, p 114) que fala que: “o estudo de caso apresenta-se como uma das várias maneiras de realizar uma pesquisa consistente. Outras maneiras incluem experiências vividas, histórias e as análises de informação de arquivo”.
Segundo Gil (2008), o objetivo de uma pesquisa exploratória é conhecer o assunto ainda pouco explorado, você conhecerá um pouco mais do assunto, este modelo qual, se enquadra no trabalho pelo fato de explorar o conhecimento em serviços terceirizados e operadores logísticos dentro de uma organização. Esta pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, em vista de torná-lo mais claro.
De acordo com Gil (2008) as pesquisas descritivas possuem finalidade de descrição das características de uma população, fenômeno ou experiência.
Pesquisa descritiva procura descrever a proposta ou característica da empresa, sendo assim, enquadrada no trabalho, pelo fato atender os aspectos da pesquisa. Gil (2008) complementa, as pesquisas descritivas são juntamente com as exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática e também são as mais solicitadas pela organização.
1.2.2.2 Classificação da Pesquisa quanto a coleta de dados
A pesquisa tem como modelo usado, nomeada de documental e bibliográfica pelo fato de ter sido fundamentada com autores que contribuem com seus conhecimentos em obras referenciais.
Segundo Gil (2008) a pesquisa documental é muito parecida com a bibliográfica, somente que a diferença está na natureza das fontes, pois esta forma vale de materiais que ainda não receberam um tratamento analítico, ou também que ainda pode ser reconstituído de acordo com os objetivos da pesquisa. Além de analisar os objetos tais quais, documentos de arquivos e também relatórios da empresa.
De acordo com Gil (2008) a pesquisa bibliográfica é desenvolvida em base de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.
1.4.2 Delimitação do Universo Pesquisado
A pesquisa a ser realizada será executada através de considerações e análises de coleta de dados dos responsáveis pelo setor de operadores logísticos da empresa, onde cada um retratou suas respectivas atividades e responsabilidades. O trabalho é realizado na cidade de Palhoça - Santa Catarina, dentro das dependências da empresa especializada em serviços terceirizados como operadores logísticos. A pesquisa entrevistou colaboradores e gestores das áreas de estudo abordadas no trabalho.
1.4.3 Técnica de Coleta de Dados
Para a coleta de dados foram utilizados dados primários e secundários. A pesquisa em fontes primárias baseia-se em documentos originais, que não foram utilizados em nenhum estudo ou pesquisa, ou seja, foram coletados pela primeira vez pelo pesquisador para a solução do problema, podendo ser coletados mediante entrevistas, questionários e observação. (ANDRADE, 1993)
Os dados secundários são aqueles que se encontram à disposição do pesquisador em boletins, livros, revistas, dentre outros. Para Marconi e Lakatos (2010) as fontes secundárias possibilitam a resolução de problemas já conhecidos e explorar outras áreas onde os problemas ainda não se cristalizaram suficientemente
Nesta pesquisa, o método utilizado para obtenção de dados primários foi a observação participante. A observação participante ou observação ativa, conforme Gil (1994) consiste no tipo de observação na qual existe a real participação do observador na vida da comunidade, do grupo ou de uma situação determinada. O observador assume o papel de um membro do grupo. (GIL, 1994) Corroborando com este entendimento, Richardson (1985, p.215) aponta que na observação participante “o observador não é apenas o espectador do fato que está sendo estudado, ele se coloca na posição e ao nível dos outros elementos humanos que compõem o fenômeno a ser observado”. No caso em análise, a pesquisadora é funcionária de uma das empresas do Grupo e acompanhou os responsáveis pelo setor estudado no período da pesquisa. Como dados secundários foram utilizados livros e materiais referentes à logística, serviço terceirizado e operadores logísticos que caracterizam e fundamentam os temas.
1.4.4 Análise e Interpretação de Dados
Segundo a pesquisa elaborada a análise de dados e interpretação de dados segue o conceito de qualitativo, pois de acordo com Godoy (1995), a pesquisa qualitativa que também é chamada de pesquisa exploratória, visa entender e interpretar comportamentos, atitudes e motivações que influenciam ou determinam a escolha de produtos e marcas, ela é utilizada tanto para aprofundar conhecimentos que já tenham sido quantificados, quanto para montar uma base de conhecimentos para frente serem testados quantitativamente. Na pesquisa qualitativa, o tamanho da amostra não absolutamente reflete a população estudada do ponto de vista estatístico, mas é um retrato dela.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 LOGÍSTICA
Foi a partir da Segunda Guerra Mundial que o conceito de Logística passou a tomar forma e conhecimento, sendo atribuídos ao seu conceito os processos de aquisição e fornecimento de materiais pelos militares americanos. Com o passar dos anos esse conceito foi evoluindo para uma nova concepção, na qual a integração das atividades como produção, armazenagem, movimentação, transporte e distribuição (MACHADO, 2009; p. 16).
Segundo Ching (2001) apud Machado (2009) o gerenciamento logístico engloba:
[...] os conceitos de fluxo de compras de matérias-primas, operações de produção e transformação, controle de materiais e processos, bem como produtos acabado, compreendendo também todo o gerenciamento de transportes e distribuição.
Rosa (2011; p. 16) complementa que a logística é definida como:
[...] a colocação do produto certo, na quantidade certa, no lugar certo, no prazo certo, com a qualidade certa, com a documentação certa, ao custo certo, sendo produzido ao menor custo, da melhor forma, e deslocada mais rapidamente, agregando valor ao produto e dando resultados positivos aos acionistas e aos clientes. Tudo isso respeitando a integridade humana de empregados, de fornecedores e de clientes e a preservação do meio ambiente.
Neste contexto, para o autor Rosa (2011) todas as atividades correspondentes à logística devem respeitar todos os prazos correspondentes a cada processo listados na citação anterior, os quais são representação direta do sistema de logística.
Segundo Bowersox, Closs, Cooper (2007, p.23) em todo planeta, 24 horas por dia, 7 dias por semana, durante 52 semanas por ano, a logística se preocupa em levar produtos e serviços aonde eles são necessários no desejado.
A partir desta concepção percebe-se que todo e qualquer produto ou serviço, seja no comércio ou na parte fabril é impossível de ser realizado sem a logística.
Para Ballou (1993, p.24), a logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produto desde o ponto de aquisição de matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
Christopher (1997) afirma que a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de
marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos abaixo custo.
Já Taboada (2009) apud Taboada e Granemann (1997) afirma que a logística pode ser definida como sendo “a coordenação de um fluxo material e suas informações, que irão desde o fornecedor até o cliente, de forma eficiente e efetiva”. Logo, a essência da logística é a coordenação de uma movimentação material única, integrada, que vai desde o fornecedor até o cliente.
Segundo Nunes (2001), logística é o processo de planejar, implementar e controlar os fluxos de produtos ou serviços, de informações e financeiro, desde a obtenção das matérias-primas, passando pela fabricação e satisfazendo os clientes em suas necessidades de tipo, tempo e lugar, através da distribuição adequada, com custos, recursos e tempos mínimos.
Para Dias (1996) pode-se definir logística como sendo a junção de quatro atividades básicas, sejam elas de aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos. Para que essas atividades funcionem é imperativo que as atividades de planejamento logístico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam relacionadas com as funções de manufatura ou marketing.
Gonçalves (2011) reforça este conceito, quando afirma que a logística engloba todos os processos necessários para a entrega de um bem ao cliente, desde o abastecimento de insumos ou matérias-primas, também o planejamento, andamento e monitoramento de fluxos que permeiam a cadeia logística em seus variados estágios.
Segundo Ballou (2007, P. 24):
“Logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável”.
A logística é simplesmente o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias.
2.2 TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS
O aumento da terceirização logística também teve como impulso a maior importância que o gerenciamento logístico passou a ter no mundo real. Dependendo do segmento de atuação de cada empresa, as distâncias físicas que as separam de seus fornecedores e clientes podem ser muitos quilômetros. Um dos fatores que impulsionou as empresas a
pensarem na terceirização do serviço logístico aos operadores, foi então o crescimento acelerado da globalização, e a gama de novos produtos e canais de serviço cada vez mais exigentes, que trazem uma segunda alternativa as empresas que buscam resultados expressivos no mercado, preservando seus recursos para o fortalecimento das áreas chaves do seu negócio. O foco nas competências centrais aparece como segundo motivo para terceirização de atividades logísticas, segundo Braga, Arkader, e Hijjar (2004), estando atrás apenas da redução de custos, motivo que aparece sempre no primeiro lugar em pesquisas deste tipo:
Quadro 1 - Frequência dos motivos de terceirização.
MOTIVOS PARA TERCEIRIZAÇÃO %
Reduzir custos; 84,90
Focar no core business; 76,30
Adquirir maior flexibilidade nas operações
logísticas; 67,70
Reduzir investimentos em ativos; 66,70 Aumentar os níveis de serviço logísticos; 57,00 Trazer para a empresa maior eficiência na execução
das atividades operacionais; 44,10
Trazer para a empresa maior know-how para geração
de novas soluções logísticas; 35,50 Melhorar as tecnologias de informação utilizadas
Aumentar o controle das atividades logísticas
30,10 29,00
Expandir mercados 21,50
Fonte: Braga, Arkader e Hijjar (2004).
Fazendo uma análise na tabela acima, podemos verificar que a opção por terceirizar as atividades logísticas também está realizada a necessidade de acessar aos recursos ligados a esta atividade, como um know-how e as tecnologias específicas desta área. Esta necessidade junto aos custos ligados explica o porquê da demanda em que vemos na busca por operadores logísticos que atendam às necessidades reais das empresas.
Segundo Maltz e Ellram (1997 apud Franco, 2005), terceirizar refere-se à ação de transferir para terceiros, responsabilidades por atividades que até então costumavam ser desempenhadas internamente.
Os objetivos da terceirização dizem respeito à diminuição de custos e busca da excelência na prestação dos serviços, com uma melhor qualidade, especialização e flexibilidade nas ações gerenciais em busca de maximizar o valor percebido pelo cliente. (WANKE, 2004). Ainda segundo Wanke (2004), para tornar-se bem-sucedido, é fundamental que os envolvidos - contratantes e contratado – em qualquer tipo de terceirização possuam capacitação suficiente para compreender e entender com eficiência, eficácia e rapidez os objetivos e propósitos finais de cada empresa. Segundo Drucker (1964), eficiência é fazer as coisas de maneira correta, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de fazer certo as coisas certas. Para Faria (1994), a prática da terceirização não é novidade no mundo dos negócios e está relacionada com a qualidade, a competitividade e a produtividade. Com a terceirização, a empresa concentra-se no seu produto estratégico, naquilo que é capaz de fazer melhor, com competitividade e maior produtividade. As tarefas secundárias e auxiliares são realizadas por empresas que se especializaram de maneira mais racional e com menor custo.
Luna (2007) afirma que o processo de terceirização das atividades logísticas, como realizado atualmente, é resultado de uma nova configuração na cadeia de suprimentos. A terceirização ou outsourcing nos moldes atuais tem consequências mais amplas para as organizações. E esta evolução das relações logísticas tem trazido resultados positivos, mas também se tornou fonte de sérias falhas e desapontamentos para muitas organizações.
Luna (2007) ainda afirma que não são desprezíveis os riscos inerentes a um processo de aquisição de serviços, mas um planejamento adequado do processo pode reduzi-los significativamente. Este planejamento deve-se iniciar com a identificação da necessidade de mudança do sistema logístico da organização e a possibilidade de terceirização de algumas, ou todas, as atividades que o compõem. A análise do impacto da transferência destas para um terceiro é uma etapa importante no processo decisório. Além disso, se a empresa opta pela terceirização, há que se avaliar a forma como se dará a transferência destas atividades aos terceiros e como será monitorado o desempenho.
A terceirização das atividades logísticas, segundo Moura et al (2004, p.306), vai desde a simples locação de empilhadeiras até operações complexas, entre os serviços disponíveis, pode-se citar alguns:
Locação de mão-de-obra, equipamentos, armazéns infláveis estruturais, embalagens retornáveis;
Armazéns gerais (sem ou com filial) e alfandegados; Comércio Exterior;
Unitização de cargas, estufamento e desova de containers; Compras;
Tecnologia de informação (ERP, WMS e código de barras);
Coleta programada (milk run), transbordo sem estocagem (cross docking), recebimento, inspeção, estocagem, abastecimento de linha (line feeding), sequenciamento;
Processamento e separação de pedidos (picking), embalagem, acumulação, expedição, entre outros.
2.3 OPERADORES LOGÍSTICOS
O aumento contínuo da terceirização impulsionou o surgimento de prestadores de serviços logísticos e principalmente, a evolução e desenvolvimento dos mesmos para as formas de operadores e integradores logísticos para atender as necessidades crescentes dos clientes por melhor nível de serviço (LIMA, 2004, p.27).
Segundo Luna (2007 apud Zamcopé et al 2010) operador logístico é o prestador de serviços logísticos que tem competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo logístico de uma empresa cliente ou somente parte dele. O operador logístico é, segundo Novaes (2004, p.328):
O prestador de serviços logísticos que tem competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo logístico de uma empresa-cliente, ou somente parte dele.
E ainda, segundo ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística):
Operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas, nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Para Fleury (1999 apud Novaes 2004, p.328) “Um fornecedor de serviços logísticos integrados capazes de atender a todas ou quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada”.
De acordo com Fleury, Figueiredo e Wanke (2000), as características dos operadores logísticos ficam mais evidentes quando comparadas com as dos prestadores de serviços especializados, ou seja, transportadoras, armazenadores, gerenciadoras de recursos humanos e de informação, dentre outras. O operador logístico agrega valor ao negócio do seu cliente, oferecendo serviços de transporte, recebimento, conferência, paletização, armazenagem, gestão de estoques, abastecimento de linhas, embalagem, separação de pedidos, formação de kits, roteirização, rastreamento de pedidos, rastreamento de veículos, controle e pagamento de fretes, gestão de informações logísticas e monitoramento de desempenho logístico, dentre outras. (FLEURY, FIGUEIREDO e WANKE, 2000).
Os Prestadores de Serviços Tradicionais estão diretamente ligados à terceirização, mas são responsáveis por apenas uma ou poucas atividades. Já o Operador Logístico Integrado é capaz de atender a várias ou todas as necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada. A tabela 2 abaixo confronta as principais características de cada um. (FLEURY, 1999).
Quadro 2 - Comparação das Características dos Operadores Logísticos com Prestadores de Serviços Logísticos Tradicionais.
Prestador de Serviços Tradicionais Operador Logístico Integrado Oferece Serviços Genéricos - Commodities Oferece Serviços Sob Medida - Personalizados
Tende a se concentrar numa única atividade logística; transporte; ou estoque; ou armazenagem
Oferece múltiplas atividades de forma integrada; transporte; armazenagem; estoque
O objetivo da empresa contratante do serviço é a minimização do custo especifico da atividade contratada
Objetivo da contratante é reduzir os custos totais da logística, melhorar os serviços, e aumentar a flexibilidade
Contratos de Serviços tendem a ser de curto a médio prazo (6 meses a 1 ano)
Contratos e Serviços tendem a ser de longo prazo (5 a 10 anos)
Know-How tende a ser limitado e especializado
(transporte, armazenagem, etc.)
Possui ampla capacitação de análise e
planejamento logístico, assim como de operação
Negociações para os contratos tendem a ser rápidas (semanas) e num nível operacional
Negociação para contrato tendem a ser longas (meses) e num alto nível gerencial
Fonte: Novaes (2004)
Já para Laarhoren et at ( apud Lima 2004, p.47) operador logístico é definido como um prestador de serviço logístico que realizará atividades para um embarcador , e que as atividades realizadas devem consistir, pelo menos no gerenciamento e execução de serviços de transportes e armazenagem.
Para Fleury (1999) a decisão de utilização ou não de um operador logístico, pode ser qualificada como uma escolha entre fazer internamente ou contratar fora, ou seja, verticalizar ou desverticalizar as operações. Sobre esta questão existe uma ampla literatura que pode ser considerada clássica. De uma maneira geral, o problema se concentra na análise do impacto da escolha sobre custos e controle operacional.
Fleury (1999) também afirma que os argumentos a favor da verticalização partem do pressuposto de que fazer internamente permite reduzir custos e aumentar o controle sobre a operação. A redução de custos seria obtida pela eliminação da margem do fornecedor e dos custos de transação. Considerando que os fornecedores trabalham com uma margem de lucro, a execução interna permitiria a apropriação deste lucro, ou seja, a eliminação da margem. Por outro lado, uma série de custos de transação tais como impostos, comunicações, deslocamento e coordenação seriam eliminadas se a tarefa fosse executada internamente. Neste caso, temos um trade-off. Por outro lado, ao decidir executar a operação com recursos próprios, a empresa teria maior controle sobre variáveis como qualidade, prazos, disponibilidade, flexibilidade, devido à proximidade, exclusividade e facilidade de coordenação. (FLEURY, 1999).
2.4 GESTÃO E MELHORIA DE PROCESSOS
Para Werkema (1995) processo é:
Uma combinação dos elementos, equipamentos, insumos, métodos, ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou o fornecimento de um serviço.
Sobre o tema, Harrington (1993) afirma que geralmente os grupos dentro das organizações estão preocupados e concentrados em suas funções para que possam atingir suas metas e às vezes não se preocupam na maneira como suas atividades podem interferir em outros setores. Harrington (1993, p.18) afirma ainda que os grupos “estão interessados apenas no que estão fazendo e em como são avaliados” e ainda, “essa situação provoca a subotimização por todo o ambiente de trabalho”.
Dessa forma, Sousa (2006, p.51) diz que “o entendimento dos processos empresariais torna o gestor mais habilitado a estabelecer as melhorias necessárias a seu aperfeiçoamento e prover a adaptação a novas situações surgidas pelas condições ambientais e estruturais. ” Paladini (1995, p.13) afirma que “se é verdade que a qualidade começa e termina no cliente, também é verdade que a qualidade é projetada, desenvolvida e gerada no processo. A gestão por processos é, de acordo com Rotondaro (2005, p.217), “uma metodologia para
avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chave) ”.
A gestão por processos é marcada por um grande envolvimento de todos dentro da organização, que pode resultar em uma melhor satisfação dessas pessoas no trabalho; agilidade e andamento das atividades à medida que elas são descritas claramente; no desenvolvimento de habilidades, bem como no aumento da autoridade e autonomia individual (ROTONDARO, 2005).
Para Gonçalves (2000) gerenciar a empresa pelo ponto de vista dos processos parece ser um dos grandes desafios da gestão eficaz de recursos humanos nas empresas nas próximas décadas. Para esse autor, a gestão por processos traz desafios inéditos em termos de complexidade, já que é, por exemplo, relativamente simples explicitar a liderança de tarefa, mas é muito mais difícil tornar explícita a liderança de processo.
Gonçalves (2000) salienta que a empresa estruturada por processos não é necessariamente gerida por processos. Segundo esse autor, muitas vezes a gestão das empresas ocorre de acordo com as ideias e procedimentos antigos, típicos das organizações funcionais, mesmo quando elas estão querendo se organizar por processos. Gonçalves (2000) considera que a organização orientada por processos passa por cinco estágios:
As empresas não enxergam os processos, senão, os de manufatura;
A empresa visualiza os processos, porém o foco ainda continua na hierarquia funcional;
As empresas focam na melhoria dos processos, no entanto, permanecem na visão vertical da estrutura;
A empresa começa a integração de alguns processos e a iniciar a visão horizontal da estrutura, porém com alto desconforto organizacional; e
A empresa está orientada para os processos, desaparecendo as áreas funcionais, e integrando-se os processos essenciais.
Para Gonçalves (2000), organizar para uma estrutura por processos implica em atribuir a responsabilidade do andamento do processo a um process owner, organizar as atividades ao longo dos processos, criar equipes multifuncionais e polivalentes e otimizar o máximo possível os recursos dos processos essenciais.
De acordo com Benner e Tushman (2001) o gerenciamento de processos, baseados na perspectiva de uma organização como um sistema de processos interligados, envolve concentrar esforços para mapear, melhorar e aderir aos processos organizacionais.
Schiar e Domingues (2002) entendem que uma organização centrada em processos passa pela observação dos processos como coordenação e não simplesmente como fluxos de trabalho ou fluxos físicos de materiais e produtos. Para esses autores, a abordagem de uma organização orientada por processos tem o objetivo de uma melhor adequação ao cenário competitivo atual.
Harrington (1993, p.10) define processo como “qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo” e afirma ainda que “os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos”.
2.4.1 Mapeamento por Processos
Uma tarefa muito importante dentro da gestão por processos é o mapeamento deles, que permite que sejam conhecidas na totalidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou na produção de um serviço (CARVALHO et al., 2005).
O mapeamento envolve a descrição dos processos utilizando os critérios de como as atividades relacionam-se umas com as outras dentro dos processos. Para isso várias técnicas podem ser utilizadas, sendo que todas elas são capazes de identificar os tipos diferentes de atividades que ocorrem durante o processo e mostram o fluxo de materiais, pessoas ou informações que o percorrem (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009). Ajuda a detalhar, bem como compreender como os processos funcionam na realidade, objetivando aperfeiçoá-los, através da visão clara e objetiva que a ilustração proporciona. Para obter o resultado esperado, é importante que os principais atores de cada atividade dentro do processo estejam envolvidos no mapeamento, pois eles conhecem com detalhes como o trabalho é realmente executado, o que reflete o caráter empírico dessa ferramenta.
O mapeamento de processos revela-se então como uma fonte de identificação e análise das interações dentro do processo com o propósito de aperfeiçoá-los e evitar desperdícios de tempo, recursos, etc. Sobre o tema, Corrêa et al (2005, p.892) acrescentam que:
Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício, fornecendo uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura e serviços, tornando as decisões sobre os fluxos visíveis, de modo com que se possa discuti-las, agregando conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente, formando a base para um plano de implementação e mostrando a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
É possível observar a utilidade e o valor que o mapeamento de processos tem para as organizações em geral, à medida que proporciona o detalhamento dos processos e as auxilia no encontro de possíveis anomalias ou oportunidades, para que, cientes dessas informações, as organizações possam agir de forma a solucioná-las ou aperfeiçoá-las, objetivando a melhoria de seus processos. Esta está relacionada com a melhoria de aspectos como: tempo, custo e qualidade dos processos, que podem ser percebidos a partir do estudo dos mesmos.
Para que o mapeamento seja correto é importante que ele ocorra dentro do local de trabalho, pois com as variações que ocorrem no processo que criam novos procedimentos e alteram o original ocorrem ali. O ideal seria que os entrevistados estivessem dentro do seu centro de trabalho também (CARVALHO et al., 2005).
A qualidade do processo determina a qualidade do resultado, por isso é importante que as pessoas que vão fazer o mapeamento entendam todos os conceitos do processo e do sistema, entendam o que é valor para a empresa e o cliente e saibam utilizar os rendimentos obtidos durante o processo para que seja possível identificar onde a melhoria terá maior impacto (CARVALHO et al., 2005).
2.4.2 Melhoria Continua de Processos
Para enfrentar um mercado altamente dinâmico e competitivo as empresas devem procurar a melhoria contínua de seus processos de gestão como forma de adquirir ou manter sua vantagem competitiva, a Melhoria Contínua é baseada no conceito japonês conhecido como Kaizen (mudança para melhor), ele está ligado na melhoria gradual na vida em geral. É um processo que permite ser visto como diário, onde propõe ir além do aumento da produtividade. Ele não está ligado somente à qualidade, mas sim a toda melhoria do processo, identificando padrões de excelência e despertando no funcionário o sentido de participação no processo.
A melhoria contínua é ampla podendo estar concentrada em problemas com clientes ou até mesmo com fornecedores, pois as suas bases encontram-se nas crenças de que praticamente qualquer aspecto de uma operação pode ser melhorado e que todas as pessoas envolvidas nisso podem identificar quais mudanças podem ser feitas para se obter o melhor resultado.
A ideia principal para existir esse conceito dentro da organização é que todos estejam envolvidos nele, pois todos devem tratar dos aspectos das operações que precisam de melhorias e avaliar alternativas para que isso aconteça (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004).
A definição utilizada por Caffyn & Bessant (1996), por ser simples e ao mesmo tempo representar todo o seu escopo: “Melhoria contínua é um processo, em toda a empresa, focado na inovação incremental e contínua”.
De acordo com Bessant et al. (1994), a melhoria contínua pode ser definida como um processo de inovação incremental, focada e contínua, envolvendo toda a organização. Seus pequenos passos, alta frequência e pequenos ciclos de mudanças vistos separadamente têm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma contribuição significativa para o desempenho da empresa.
O conceito que Moura (1997) apresenta para melhoria contínua, definindo-a como a busca pela excelência. O autor explica a melhoria contínua deve ser um objetivo e desenvolvida culturalmente na organização, direcionando os esforços a fim de alcançar a excelência organizacional.
Segundo Bessant e Caffyn (1997), argumentam que as organizações que avançam neste modelo apresentam as seguintes características: objetivo comum, modelo de gestão adequado, hábito em praticar melhoria contínua, comunicação e desenvolvimento de um ambiente que favoreça a aprendizagem.
2.4.3 Ferramentas da Qualidade
Para Alves, Mattioda e Cardoso (2009) as ferramentas da qualidade são dispositivos gráficos, numéricos e analíticos estruturados para viabilizar a implantação da qualidade total, sendo que, normalmente, cada ferramenta se dispõe a uma área específica. Esses instrumentos promovem a busca da melhoria contínua, permitindo a análise de problemas e a busca de soluções. Além disso, destacam algumas das principais ferramentas da qualidade utilizadas pelas empresas: Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa); Fluxograma; Gráfico/Diagrama de Pareto; Branstorming, etc. Ferramentas da Qualidade são técnicas utilizadas com a finalidade de mensurar, definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. Elas permitem o maior controle dos processos ou melhorias na tomada de decisões.
2.4.4 Diagrama de Causa e Efeito
Criada e desenvolvida por Kaoru Ishikawa, esta ferramenta - denominada também de Diagrama de Espinha de Peixe, ou diagrama 6 M, está representada na Figura 1. É uma
técnica simples e eficaz na enumeração das possíveis causas de um determinado problema. As causas são agrupadas em famílias para facilitar sua análise, sendo relacionadas com o efeito causado de forma visual e clara.
Sua forma é similar à espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informações, e as espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuições secundárias ao processo sob análise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ação, para as quais convergem as causas menos importantes, cuja interação leva ao sintoma, resulta do ou efeito final. O diagrama permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos delas decorrentes (ISHIKAWA, 1997).
Segundo Werkema (1995), o diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado. De acordo com o autor, a construção do diagrama Causa-Efeito começa com a identificação do efeito que se pretende considerar, colocando-o no lado direito do diagrama, conforme demonstra a figura 1 abaixo:
Figura 1 - Modelo de gráfico -Espinha de Peixe.
Fonte: Werkema (1995).
Conforme Paladini (1997, p.68), para analisar de forma eficaz, é importante formar uma equipe, observando os seguintes critérios:
i. Todas as causas possíveis, prováveis e até remotas, que passarem na cabeça dos integrantes do grupo, são mencionadas e anotadas.
ii. A prioridade é o número de ideias que conduzam a causas, e não se impõe que nenhum participante identifique apenas causas plenamente viáveis ou com altíssima probabilidade de conduzir o efeito.
iii. São aceitas ideias decorrentes de ideias já citadas.
iv. Não há restrição às ações dos participantes. Causas propostas não são criticadas, alteradas, eliminadas ou proibidas.
v. O objetivo não é apenas formular o efeito (problema), mas eliminar causas que o geram. Deseja-se, assim, identificar soluções para problemas e não apenas identificá-los (para isto a equipe se reuniu). Depois de ter o problema definido e pronto a lista de ideia de como solucioná-lo, as causas primordiais são separadas daquelas de segundo plano, isso pode ser feito através da utilização da análise dos “por que, o que, onde, quando, quem e como” (PALADINI, 1997).
Werkema (1995) descreve de forma resumida as etapas do ciclo PDCA com base nos trabalhos de CAMPOS, 2004.
P- Planejamento de Ação: Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.
a) elaborar a estratégia de ação: Promova uma reunião de discussão com a equipe de pessoas envolvidas. Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. Certifique-se de que as ações propostas não irão produzir efeitos colaterais. Se produzirem, adote outras ações ou procure eliminar os efeitos colaterais. Estude diferentes soluções, avalie as vantagens e desvantagens de cada uma delas e escolha aquela que for considerada “a melhor”.
b) elaborar o plano de ação e revisar o cronograma e os orçamentos finais. Defina: O QUÊ será feito (“what”). QUANDO será feito (“when”). QUEM fará (“who”). ONDE será feito (“where”). POR QUÊ será feito (“why”). COMO será feito (“how”). Determine a meta a ser atingida e quantifique e também determine os itens de controle e os itens de verificação dos diversos níveis envolvidos.
D - Ação. Executar o plano elaborado para bloquear as causas fundamentais como deve ser executada a atividade de Ação:
a) treinar as pessoas envolvidas na execução do plano de ação. Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Estas ações merecem atenção especial.
Apresente claramente as tarefas do plano de ação e a razão de cada uma delas. Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.
b) executar o Plano de Ação: Execute o plano de ação de acordo com o cronograma proposto. Durante a execução, verifique no local as ações que estão sendo efetuadas e registre todas as ações e os resultados (bons ou ruins), juntamente com a data em que ocorreram.
C - Verificação. Verificar se o bloqueio foi efetivo. Como deverá ser executada a atividade de Verificação:
a) comparar os resultados: Compare dados relativos ao problema coletados antes e depois da execução da ação de bloqueio, com os objetivos de verificar a efetividade desta ação e determinar em que grau os resultados indesejáveis foram reduzidos. Para realizar a comparação utilize o mesmo formato (gráfico, tabelas) para a apresentação dos dados coletados antes do bloqueio.
b) listar os efeitos secundários: Relacione os efeitos secundários, positivos ou negativos, caso eles existam.
c) verificar a continuidade ou não do problema. Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. A continuidade da ocorrência dos efeitos indesejáveis, mesmo depois da execução da ação de bloqueio, conforme o planejado, indica que a solução apresentada foi falha. Se o bloqueio foi efetivo, passe para a Etapa 7 (Padronização). Se o bloqueio não foi efetivo, passe para a Etapa 2 (Observação).
A – Ação - Padronização. Prevenir contra o aparecimento do problema. Como deve ser executada a atividade de Padronização:
a) elaborar ou alterar o padrão. Estabeleça o novo procedimento operacional ou reavalie o antigo procedimento, identificando claramente o “5W1H” (o que, que, quando, onde, como, por que e quanto) de cada atividade.
b) comunicar a existência do novo padrão ou a alteração do antigo padrão. Utilize comunicados, circulares e reuniões. Para evitar possíveis confusões, estabeleça a data de início da nova sistemática e as áreas da empresa que serão afetadas. A aplicação do padrão deve ocorrer em todos os locais necessários, ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
c) educar e treinar: Promova reuniões, palestras e treinamento no próprio local de trabalho.
2.4.5 Fluxograma
Os fluxogramas representam graficamente cada etapa pela qual passa um processo. Para Paladini (1997), os fluxogramas são ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programação computacional. Sua utilização na área da qualidade refere-se à determinação de um fluxo de operações bem definido. O fluxo permite visão global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de congestionamento).
2.4.6 Gráfico de Pareto
São gráficos utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importância. O digrama de Pareto sugere que se deve prestar bastante atenção nos elementos críticos. E para isso deve ser utilizado um modelo gráfico que os organiza em ordem decrescente de importância, sempre a partir da esquerda.
O gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais que ordena as frequências das ocorrências de uma determinada característica a ser medida da maior para menor, permitindo a priorização dos problemas. Ele dispõe as informações de uma maneira que as torna clara e fácil de se priorizar as ações. O conceito, por intermédio da classificação dos casos de acordo com seu grau de importância, é utilizado para se focalizar os recursos nos pontos que mais impactam no problema, deixando-se de lado os de importância menor. O conceito de Pareto, também chamado de regra 80-20, afirma que cerca de 80% dos efeitos provêm de 20% das causas. (STEVENSON, 2001).
2.4.7 Branstorming
De acordo com Stevenson (2001 p. 385):
[...] o Brainstorming é uma técnica pela qual um grupo de pessoas compartilha seus pensamentos e ideias sobre problemas, em uma atmosfera de relaxamento que incentiva o pensamento coletivo, sem restrições. A mesma consiste em gerar um livre fluxo de ideias para se identificar problemas, suas causas, soluções e maneiras de implementar as soluções. Numa sessão de Brainstorming bem-sucedida, há ausência de críticas, nenhum membro pode dominar as sessões, e todas as ideias são bem-vindas.
Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de ideias, “tempestade de ideias”. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”.
Brainstorming é uma das ferramentas de qualidade utilizada mundialmente, por ser simples, objetiva e de fácil execução, tornando-se rotina nas principais empresas do mundo. (ROLDAN et al., 2009). A técnica surgiu na década de 30 com o publicitário Alex Osborn, tinha o propósito de criar um ambiente onde “chovessem ideias”, daí surgindo seu nome, que também é “tempestade ou explosão de ideias” (BEHR; MORO; ESTABEL, 2008). Segundo Meira (2003), Brainstorming é um processo destinado à geração de ideias sobre um assunto definido, em um clima agradável e propício a quebra de paradigmas.
Segundo Pinto (2007):
A técnica Brainstorming é muito utilizada para promover a interação de um pequeno grupo de trabalho, onde o ponto chave está no incentivo à participação de todos em divulgar as ideias que vão surgindo. Assim, um grupo se reúne com a finalidade de obter o maior número possível de ideias para a solução de um problema específico.
A ferramenta Brainstorming é utilizada ao longo dos processos de melhoria da qualidade, pois extraem o conhecimento e as experiências das pessoas relacionadas. Ainda segundo Pinto (2007), para a aplicação de uma sessão de Brainstorming, o problema a ser analisado deve ser simples e entendido por todos os membros do grupo. Caso o problema seja complexo haverá a necessidade de separá-lo em subproblemas e realizar várias sessões, onde que, em cada sessão deverá ser analisado uma parte dele.
Conforme Miguel (2001), o Brainstorming também possui o significado de tempestade de ideias, com esse intuito, utilizando esta ferramenta tende-se a buscar a opinião e participação de cada colaborador da empresa para solução do problema levantado. O Brainstorming consiste em estimular e arrecadar ideias dos participantes, continuadamente, sem nenhuma preocupação e crítica (ROLDAN 2009). O sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa (SEBRAE 2017).
Segundo Gonçalves (2011), é uma ferramenta para socialização e desenvolvimento de equipes. Um dos atributos desta ferramenta é ser composta por grupos heterogêneos. Almeja desprender os membros da equipe de formalismos, que inibem a criatividade, e, por
conseguinte, reduzem as alternativas de soluções, segue no quadro 3 abaixo as fases de realização do Branstorming:
Quadro 3 - A imagem apresenta as fases para realização de um Brainstorming.
Fonte: Manual de Ferramentas da Qualidade SEBRAE (2005).
Para que conseguíamos analisar as quais as causas ou solução do problema, a melhor utilização da técnica do brainstorming, é que seja utilizada durante uma reunião multidisciplinar. De acordo com Werkema (1995 p.102) brainstorming “tem o objetivo de auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo possível de ideias em um curto período de tempo”. Essa técnica é também conhecida como “tempestade de ideias”.
2.4.8 Matriz de GUT
O Método GUT foi desenvolvido por Kepner e Tregoe na década de 1980, a partir da necessidade de resolução de problemas complexos nas indústrias americanas e japonesas. Várias contrariedades podem surgir em uma organização, e nem sempre é possível resolver todas ao mesmo tempo (KEPNER; TREGOE, 1981).
Segundo Leal et. al (2011), a Matriz GUT é uma ferramentas de simples aplicação, ela consiste em separar e priorizar os problemas ou as causas para fins de análise e posterior solução onde, G = Gravidade a qual consiste em avaliar as consequências negativas da causa
ou problema. U = Urgência consiste em avaliar o tempo necessário para corrigir o problema, T = Tendência de evolução do problema.
Com esta ferramenta gerencial, possibilita aos gestores priorizar a tomada de decisão, levando em consideração a gravidade, a urgência e a tendência do evento relacionado. A partir dessas variáveis, ele poderá agir com base em um escalonamento, identificando quais complicações devem ser resolvidas primeiro. O grande diferencial do Método GUT, em relação aos outros do gênero, é a simplicidade de utilização e a possibilidade de atribuir valores para cada caso concreto de maneira objetiva. (MEIRELES, 2001). Já Periard (2011) afirma que o primeiro passo para sua elaboração é listar os problemas presentes em determinado ambiente e, na sequência, avaliar os três aspectos com base nas seguintes definições:
Quadro 4 - Variáveis matriz de GUT.
Fonte: Periard (2011).
Após avaliado os conceitos, o próximo passo é atribuir, em uma escala crescente de 1 a 5, a característica de cada problema. Inicia-se o valor 5 para os problemas maiores, e 1 para os menos importantes. O número de cada variável deve ser multiplicado e, ao final, gerar uma pontuação para cada problema. Uma situação com extrema gravidade, urgentíssima e com tendência a piorar no curtíssimo prazo receberia nota 5 em todos os aspectos, obtendo nota máxima de 125 pontos. Para diminuir a subjetividade no momento de atribuir a pontuação, Periard (2011) recomenda a utilização do seguinte método:
Quadro 5 - Critérios para Pontuação da matriz de GUT.
Fonte: Periard (2011).
A matriz GUT é uma ferramenta de grande valia para um grupo que trabalha para a melhoria de um processo ou para a resolução de um problema, essa ferramenta é sempre utilizada depois de algumas ferramentas como Gráficos de Pareto ou Diagrama de Árvore e serve para priorizar os pontos principais que irão para o plano de ação, essa matriz é uma ferramenta fundamental para o processo de tomada de decisão.
2.4.9 Plano de Ação 5H1W
De acordo com Campos (2004), o segredo do bom gerenciamento está em se saber estabelecer um bom PLANO DE AÇÃO para toda META DE MELHORIA que se queira atingir.
A importância da elaboração de um bom plano de ação é evidente. Ainda segundo Campos (2004, p. 48), tem-se a sequência para se definir um primeiro plano de ação:
Receba do seu chefe ou estabeleça sua própria meta de melhoria. Levante todas informações que você puder sobre o tema;
Convoque todas as pessoas (engenheiros, técnicos, supervisores, operadores, outros gerentes, técnicos de empresas fornecedoras, consultores, etc.) que você sente que podem contribuir, ou seja, que “entendam do riscado”.
Faça uma reunião visitando, se possível, o local onde ocorre o tema. Tenha disponível: bastante papel flip-chart, fita crepe, pincel atômico de várias cores, papel post-it, etc. Na reunião, primeiramente coloque sua meta de longo prazo (é aquela para superar o melhor
do mundo). Depois coloque sua meta a ser atingida dentro de, no máximo, 1 ano. Explique claramente quanto a empresa vai ganhar por ano ao ser atingida a meta. Defina o problema do grupo.
Terminando o processo de “coleta de causas”, procure simplificá-las juntando cauãs similares e anulando causas consideradas sem importância pelo grupo. Se for necessário, faça uma votação.
Agora, para CADA CAUSA resultante dessa limpeza, discuta com o grupo uma ou mais CONTRAMEDIDAS. Disponha essas contramedidas sob a forma do 5W1H.
A metodologia conhecida como 5W1H, consiste em elaborar um plano de ação baseado em seis perguntas que irão definir a estrutura do plano. Estas perguntas, se apresentam, segundo a definição de Melo (2001), da seguinte forma:
-WHAT (O QUE): Define o que será executado, contendo a explicação da ação a ser tomada.
-WHEN (QUANDO): Define quando será executado a ação (prazo de início e termino da ação).
-WHO (QUEM): Define o responsável pela ação (neste caso, aconselha-se que haja apenas um responsável por ação, a fim de manter a credibilidade da execução da ação).
-WHERE (ONDE): Define onde será executado esta ação (pode ser desde um local físico especificado, como um setor da organização).
-WHY (POR QUE): Define a justificativa para a ação em questão (este campo apresenta a finalidade imediata da ação a ser tomada).
- HOW (COMO): Define o detalhamento de como será executada a ação (este campo é um complemento para o primeiro –WHAT- detalhando a ação estipulada neste último).
Analisando todos os tópicos acima, permitirá a estruturação do plano de ação, de forma clara e objetiva, lembrando que deverá ser exposta a todos os envolvidos na ação.
2.5 CICLO PDCA.
É importante o uso de uma metodologia adequada na identificação das deficiências dos processos da empresa, bem como na apresentação de soluções e na obtenção de melhorias. Isso acontece através de uma análise detalhada dos processos e a determinação de seus processos críticos. Através disto, abaixo exemplifico o método de melhoria de processos PDCA que procura identificar os principais problemas desses processos e sana-las, através da implementação de ações de melhoria.
O conceito do Método de Melhoria de processos, conhecido atualmente como PDCA foi originalmente desenvolvido na década de trinta, pelo estatístico americano Walter
A. Shewhart, como sendo um ciclo de controle estatístico do processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema. A ferramenta de controle de processos que significa Plan= Planejar, Do= Executar, Check= Controlar e Act= Agir, tornou-se conhecida e reconhecida em função dos trabalhos executados por William Edward Deming, discípulo de Shewhart, que a disseminou e aperfeiçoou.
Werkema (1995, p. 24) define o ciclo PDCA como sendo “um método gerencial de tomada decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização”. É considerado como um método de gestão, “representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas”. Para tanto, o ciclo prevê um contínuo, ou seja, as atividades de planejar, executar, controlar e agir devem estar acontecendo continuamente a fim de que as mudanças efetivamente aconteçam em prol das melhorias dos processos organizacionais.
Tal ciclo deve estar sempre evoluindo, conforme comenta Oliveira (2006), por meio da medição e observação dos efeitos sendo que o fim de um processo é sempre o início de outro processo, dando início a uma nova melhoria no sistema. Shiba et al. (1997) salienta que o PDCA simboliza o princípio da iteração na resolução dos problemas, efetuando melhorias por etapas e repetindo o ciclo de melhorias várias vezes.
Segundo ISHIKAWA (1993) e CAMPOS (1992, 1994) o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é composto das seguintes etapas:
Planejamento (P) - Essa etapa consiste em estabelecer metas e estabelecer o método para alcançar as metas propostas.
Execução (D) - Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Na etapa de execução são essenciais educação e treinamento no trabalho. Verificação (C) - A partir dos dados coletados na execução comparar o resultado
alcançado com a meta planejada.
Atuação Corretiva (A) - Etapa que consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos, adotando como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida ou agindo sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
O PDCA é utilizado para controle e melhoria de processos, e é útil para solucionar problemas; permite criar, aprender, copiar e difundir conhecimento. Transforma a empresa numa escola, em que a busca por resultados é paralela à busca do conhecimento. É um método
simples, no entanto quem utiliza esse método percebe que, quanto mais se aprofunda o seu uso na empresa, mais se percebe sua complexidade, portanto é uma busca constante de informações e conhecimento (FALCONI, 2009).
Campos (1992) esclarece as situações de uso desta primeira forma de utilização do PDCA:
O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manutenção do nível de controle (ou cumprimento das “diretrizes de controle”), quando o processo é repetitivo e o plano (P) consta de uma meta que é uma faixa aceitável de valores e de um método que corresponde os “Procedimentos Padrão de Operação”. [...]Também utilizado nas melhorias do nível de controle (ou melhoria da “diretriz de controle”). Neste caso, o processo não é repetitivo e o plano consta de uma meta que é um valor definido (por exemplo: reduzir o índice de peças defeituosas em 50%) e de um método, que compreende aqueles procedimentos próprios necessários para se atingir uma meta. Esta meta é o novo “nível de controle” pretendido.
O autor afirma também que o controle de processos deve ser executado de acordo com o método PDCA, demonstrado na figura 3, para atingir as metas necessárias para sobrevivência da empresa:
Figura 2 - Ciclo PDCA – Método de Controle de Processos.
Fonte: Campos, 1996, p.266
De acordo com Falconi (2009), o método PDCA permite a participação de todas as pessoas da empresa em seu efetivo gerenciamento (melhoria e estabilização de resultados); a uniformização da linguagem e a melhoria da comunicação; o entendimento do papel de cada
