Ferramentas da Qualidade

Para Alves, Mattioda e Cardoso (2009) as ferramentas da qualidade são dispositivos gráficos, numéricos e analíticos estruturados para viabilizar a implantação da qualidade total, sendo que, normalmente, cada ferramenta se dispõe a uma área específica. Esses instrumentos promovem a busca da melhoria contínua, permitindo a análise de problemas e a busca de soluções. Além disso, destacam algumas das principais ferramentas da qualidade utilizadas pelas empresas: Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa); Fluxograma; Gráfico/Diagrama de Pareto; Branstorming, etc. Ferramentas da Qualidade são técnicas utilizadas com a finalidade de mensurar, definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. Elas permitem o maior controle dos processos ou melhorias na tomada de decisões.

2.4.4 Diagrama de Causa e Efeito

Criada e desenvolvida por Kaoru Ishikawa, esta ferramenta - denominada também de Diagrama de Espinha de Peixe, ou diagrama 6 M, está representada na Figura 1. É uma

técnica simples e eficaz na enumeração das possíveis causas de um determinado problema. As causas são agrupadas em famílias para facilitar sua análise, sendo relacionadas com o efeito causado de forma visual e clara.

Sua forma é similar à espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informações, e as espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuições secundárias ao processo sob análise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ação, para as quais convergem as causas menos importantes, cuja interação leva ao sintoma, resulta do ou efeito final. O diagrama permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos delas decorrentes (ISHIKAWA, 1997).

Segundo Werkema (1995), o diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado. De acordo com o autor, a construção do diagrama Causa-Efeito começa com a identificação do efeito que se pretende considerar, colocando-o no lado direito do diagrama, conforme demonstra a figura 1 abaixo:

Figura 1 - Modelo de gráfico -Espinha de Peixe.

Fonte: Werkema (1995).

Conforme Paladini (1997, p.68), para analisar de forma eficaz, é importante formar uma equipe, observando os seguintes critérios:

i. Todas as causas possíveis, prováveis e até remotas, que passarem na cabeça dos integrantes do grupo, são mencionadas e anotadas.

ii. A prioridade é o número de ideias que conduzam a causas, e não se impõe que nenhum participante identifique apenas causas plenamente viáveis ou com altíssima probabilidade de conduzir o efeito.

iii. São aceitas ideias decorrentes de ideias já citadas.

iv. Não há restrição às ações dos participantes. Causas propostas não são criticadas, alteradas, eliminadas ou proibidas.

v. O objetivo não é apenas formular o efeito (problema), mas eliminar causas que o geram. Deseja-se, assim, identificar soluções para problemas e não apenas identificá-los (para isto a equipe se reuniu). Depois de ter o problema definido e pronto a lista de ideia de como solucioná-lo, as causas primordiais são separadas daquelas de segundo plano, isso pode ser feito através da utilização da análise dos “por que, o que, onde, quando, quem e como” (PALADINI, 1997).

Werkema (1995) descreve de forma resumida as etapas do ciclo PDCA com base nos trabalhos de CAMPOS, 2004.

P- Planejamento de Ação: Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.

a) elaborar a estratégia de ação: Promova uma reunião de discussão com a equipe de pessoas envolvidas. Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. Certifique-se de que as ações propostas não irão produzir efeitos colaterais. Se produzirem, adote outras ações ou procure eliminar os efeitos colaterais. Estude diferentes soluções, avalie as vantagens e desvantagens de cada uma delas e escolha aquela que for considerada “a melhor”.

b) elaborar o plano de ação e revisar o cronograma e os orçamentos finais. Defina: O QUÊ será feito (“what”). QUANDO será feito (“when”). QUEM fará (“who”). ONDE será feito (“where”). POR QUÊ será feito (“why”). COMO será feito (“how”). Determine a meta a ser atingida e quantifique e também determine os itens de controle e os itens de verificação dos diversos níveis envolvidos.

D - Ação. Executar o plano elaborado para bloquear as causas fundamentais como deve ser executada a atividade de Ação:

a) treinar as pessoas envolvidas na execução do plano de ação. Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Estas ações merecem atenção especial.

Apresente claramente as tarefas do plano de ação e a razão de cada uma delas. Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

b) executar o Plano de Ação: Execute o plano de ação de acordo com o cronograma proposto. Durante a execução, verifique no local as ações que estão sendo efetuadas e registre todas as ações e os resultados (bons ou ruins), juntamente com a data em que ocorreram.

C - Verificação. Verificar se o bloqueio foi efetivo. Como deverá ser executada a atividade de Verificação:

a) comparar os resultados: Compare dados relativos ao problema coletados antes e depois da execução da ação de bloqueio, com os objetivos de verificar a efetividade desta ação e determinar em que grau os resultados indesejáveis foram reduzidos. Para realizar a comparação utilize o mesmo formato (gráfico, tabelas) para a apresentação dos dados coletados antes do bloqueio.

b) listar os efeitos secundários: Relacione os efeitos secundários, positivos ou negativos, caso eles existam.

c) verificar a continuidade ou não do problema. Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. A continuidade da ocorrência dos efeitos indesejáveis, mesmo depois da execução da ação de bloqueio, conforme o planejado, indica que a solução apresentada foi falha. Se o bloqueio foi efetivo, passe para a Etapa 7 (Padronização). Se o bloqueio não foi efetivo, passe para a Etapa 2 (Observação).

A – Ação - Padronização. Prevenir contra o aparecimento do problema. Como deve ser executada a atividade de Padronização:

a) elaborar ou alterar o padrão. Estabeleça o novo procedimento operacional ou reavalie o antigo procedimento, identificando claramente o “5W1H” (o que, que, quando, onde, como, por que e quanto) de cada atividade.

b) comunicar a existência do novo padrão ou a alteração do antigo padrão. Utilize comunicados, circulares e reuniões. Para evitar possíveis confusões, estabeleça a data de início da nova sistemática e as áreas da empresa que serão afetadas. A aplicação do padrão deve ocorrer em todos os locais necessários, ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

c) educar e treinar: Promova reuniões, palestras e treinamento no próprio local de trabalho.

2.4.5 Fluxograma

Os fluxogramas representam graficamente cada etapa pela qual passa um processo. Para Paladini (1997), os fluxogramas são ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programação computacional. Sua utilização na área da qualidade refere-se à determinação de um fluxo de operações bem definido. O fluxo permite visão global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de congestionamento).

2.4.6 Gráfico de Pareto

São gráficos utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importância. O digrama de Pareto sugere que se deve prestar bastante atenção nos elementos críticos. E para isso deve ser utilizado um modelo gráfico que os organiza em ordem decrescente de importância, sempre a partir da esquerda.

O gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais que ordena as frequências das ocorrências de uma determinada característica a ser medida da maior para menor, permitindo a priorização dos problemas. Ele dispõe as informações de uma maneira que as torna clara e fácil de se priorizar as ações. O conceito, por intermédio da classificação dos casos de acordo com seu grau de importância, é utilizado para se focalizar os recursos nos pontos que mais impactam no problema, deixando-se de lado os de importância menor. O conceito de Pareto, também chamado de regra 80-20, afirma que cerca de 80% dos efeitos provêm de 20% das causas. (STEVENSON, 2001).

2.4.7 Branstorming

De acordo com Stevenson (2001 p. 385):

[...] o Brainstorming é uma técnica pela qual um grupo de pessoas compartilha seus pensamentos e ideias sobre problemas, em uma atmosfera de relaxamento que incentiva o pensamento coletivo, sem restrições. A mesma consiste em gerar um livre fluxo de ideias para se identificar problemas, suas causas, soluções e maneiras de implementar as soluções. Numa sessão de Brainstorming bem-sucedida, há ausência de críticas, nenhum membro pode dominar as sessões, e todas as ideias são bem- vindas.

Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de ideias, “tempestade de ideias”. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”.

Brainstorming é uma das ferramentas de qualidade utilizada mundialmente, por ser simples, objetiva e de fácil execução, tornando-se rotina nas principais empresas do mundo. (ROLDAN et al., 2009). A técnica surgiu na década de 30 com o publicitário Alex Osborn, tinha o propósito de criar um ambiente onde “chovessem ideias”, daí surgindo seu nome, que também é “tempestade ou explosão de ideias” (BEHR; MORO; ESTABEL, 2008). Segundo Meira (2003), Brainstorming é um processo destinado à geração de ideias sobre um assunto definido, em um clima agradável e propício a quebra de paradigmas.

Segundo Pinto (2007):

A técnica Brainstorming é muito utilizada para promover a interação de um pequeno grupo de trabalho, onde o ponto chave está no incentivo à participação de todos em divulgar as ideias que vão surgindo. Assim, um grupo se reúne com a finalidade de obter o maior número possível de ideias para a solução de um problema específico.

A ferramenta Brainstorming é utilizada ao longo dos processos de melhoria da qualidade, pois extraem o conhecimento e as experiências das pessoas relacionadas. Ainda segundo Pinto (2007), para a aplicação de uma sessão de Brainstorming, o problema a ser analisado deve ser simples e entendido por todos os membros do grupo. Caso o problema seja complexo haverá a necessidade de separá-lo em subproblemas e realizar várias sessões, onde que, em cada sessão deverá ser analisado uma parte dele.

Conforme Miguel (2001), o Brainstorming também possui o significado de tempestade de ideias, com esse intuito, utilizando esta ferramenta tende-se a buscar a opinião e participação de cada colaborador da empresa para solução do problema levantado. O Brainstorming consiste em estimular e arrecadar ideias dos participantes, continuadamente, sem nenhuma preocupação e crítica (ROLDAN 2009). O sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa (SEBRAE 2017).

Segundo Gonçalves (2011), é uma ferramenta para socialização e desenvolvimento de equipes. Um dos atributos desta ferramenta é ser composta por grupos heterogêneos. Almeja desprender os membros da equipe de formalismos, que inibem a criatividade, e, por

conseguinte, reduzem as alternativas de soluções, segue no quadro 3 abaixo as fases de realização do Branstorming:

Quadro 3 - A imagem apresenta as fases para realização de um Brainstorming.

Fonte: Manual de Ferramentas da Qualidade SEBRAE (2005).

Para que conseguíamos analisar as quais as causas ou solução do problema, a melhor utilização da técnica do brainstorming, é que seja utilizada durante uma reunião multidisciplinar. De acordo com Werkema (1995 p.102) brainstorming “tem o objetivo de auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo possível de ideias em um curto período de tempo”. Essa técnica é também conhecida como “tempestade de ideias”.

2.4.8 Matriz de GUT

O Método GUT foi desenvolvido por Kepner e Tregoe na década de 1980, a partir da necessidade de resolução de problemas complexos nas indústrias americanas e japonesas. Várias contrariedades podem surgir em uma organização, e nem sempre é possível resolver todas ao mesmo tempo (KEPNER; TREGOE, 1981).

Segundo Leal et. al (2011), a Matriz GUT é uma ferramentas de simples aplicação, ela consiste em separar e priorizar os problemas ou as causas para fins de análise e posterior solução onde, G = Gravidade a qual consiste em avaliar as consequências negativas da causa

ou problema. U = Urgência consiste em avaliar o tempo necessário para corrigir o problema, T = Tendência de evolução do problema.

Com esta ferramenta gerencial, possibilita aos gestores priorizar a tomada de decisão, levando em consideração a gravidade, a urgência e a tendência do evento relacionado. A partir dessas variáveis, ele poderá agir com base em um escalonamento, identificando quais complicações devem ser resolvidas primeiro. O grande diferencial do Método GUT, em relação aos outros do gênero, é a simplicidade de utilização e a possibilidade de atribuir valores para cada caso concreto de maneira objetiva. (MEIRELES, 2001). Já Periard (2011) afirma que o primeiro passo para sua elaboração é listar os problemas presentes em determinado ambiente e, na sequência, avaliar os três aspectos com base nas seguintes definições:

Quadro 4 - Variáveis matriz de GUT.

Fonte: Periard (2011).

Após avaliado os conceitos, o próximo passo é atribuir, em uma escala crescente de 1 a 5, a característica de cada problema. Inicia-se o valor 5 para os problemas maiores, e 1 para os menos importantes. O número de cada variável deve ser multiplicado e, ao final, gerar uma pontuação para cada problema. Uma situação com extrema gravidade, urgentíssima e com tendência a piorar no curtíssimo prazo receberia nota 5 em todos os aspectos, obtendo nota máxima de 125 pontos. Para diminuir a subjetividade no momento de atribuir a pontuação, Periard (2011) recomenda a utilização do seguinte método:

Quadro 5 - Critérios para Pontuação da matriz de GUT.

Fonte: Periard (2011).

A matriz GUT é uma ferramenta de grande valia para um grupo que trabalha para a melhoria de um processo ou para a resolução de um problema, essa ferramenta é sempre utilizada depois de algumas ferramentas como Gráficos de Pareto ou Diagrama de Árvore e serve para priorizar os pontos principais que irão para o plano de ação, essa matriz é uma ferramenta fundamental para o processo de tomada de decisão.

2.4.9 Plano de Ação 5H1W

De acordo com Campos (2004), o segredo do bom gerenciamento está em se saber estabelecer um bom PLANO DE AÇÃO para toda META DE MELHORIA que se queira atingir.

A importância da elaboração de um bom plano de ação é evidente. Ainda segundo Campos (2004, p. 48), tem-se a sequência para se definir um primeiro plano de ação:

 Receba do seu chefe ou estabeleça sua própria meta de melhoria. Levante todas informações que você puder sobre o tema;

 Convoque todas as pessoas (engenheiros, técnicos, supervisores, operadores, outros gerentes, técnicos de empresas fornecedoras, consultores, etc.) que você sente que podem contribuir, ou seja, que “entendam do riscado”.

 Faça uma reunião visitando, se possível, o local onde ocorre o tema. Tenha disponível: bastante papel flip-chart, fita crepe, pincel atômico de várias cores, papel post-it, etc.  Na reunião, primeiramente coloque sua meta de longo prazo (é aquela para superar o melhor

do mundo). Depois coloque sua meta a ser atingida dentro de, no máximo, 1 ano.  Explique claramente quanto a empresa vai ganhar por ano ao ser atingida a meta.  Defina o problema do grupo.

 Terminando o processo de “coleta de causas”, procure simplificá-las juntando cauãs similares e anulando causas consideradas sem importância pelo grupo. Se for necessário, faça uma votação.

 Agora, para CADA CAUSA resultante dessa limpeza, discuta com o grupo uma ou mais CONTRAMEDIDAS. Disponha essas contramedidas sob a forma do 5W1H.

A metodologia conhecida como 5W1H, consiste em elaborar um plano de ação baseado em seis perguntas que irão definir a estrutura do plano. Estas perguntas, se apresentam, segundo a definição de Melo (2001), da seguinte forma:

-WHAT (O QUE): Define o que será executado, contendo a explicação da ação a ser tomada.

-WHEN (QUANDO): Define quando será executado a ação (prazo de início e termino da ação).

-WHO (QUEM): Define o responsável pela ação (neste caso, aconselha-se que haja apenas um responsável por ação, a fim de manter a credibilidade da execução da ação).

-WHERE (ONDE): Define onde será executado esta ação (pode ser desde um local físico especificado, como um setor da organização).

-WHY (POR QUE): Define a justificativa para a ação em questão (este campo apresenta a finalidade imediata da ação a ser tomada).

- HOW (COMO): Define o detalhamento de como será executada a ação (este campo é um complemento para o primeiro –WHAT- detalhando a ação estipulada neste último).

Analisando todos os tópicos acima, permitirá a estruturação do plano de ação, de forma clara e objetiva, lembrando que deverá ser exposta a todos os envolvidos na ação.

2.5 CICLO PDCA.

É importante o uso de uma metodologia adequada na identificação das deficiências dos processos da empresa, bem como na apresentação de soluções e na obtenção de melhorias. Isso acontece através de uma análise detalhada dos processos e a determinação de seus processos críticos. Através disto, abaixo exemplifico o método de melhoria de processos PDCA que procura identificar os principais problemas desses processos e sana-las, através da implementação de ações de melhoria.

O conceito do Método de Melhoria de processos, conhecido atualmente como PDCA foi originalmente desenvolvido na década de trinta, pelo estatístico americano Walter

A. Shewhart, como sendo um ciclo de controle estatístico do processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema. A ferramenta de controle de processos que significa Plan= Planejar, Do= Executar, Check= Controlar e Act= Agir, tornou-se conhecida e reconhecida em função dos trabalhos executados por William Edward Deming, discípulo de Shewhart, que a disseminou e aperfeiçoou.

Werkema (1995, p. 24) define o ciclo PDCA como sendo “um método gerencial de tomada decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização”. É considerado como um método de gestão, “representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas”. Para tanto, o ciclo prevê um contínuo, ou seja, as atividades de planejar, executar, controlar e agir devem estar acontecendo continuamente a fim de que as mudanças efetivamente aconteçam em prol das melhorias dos processos organizacionais.

Tal ciclo deve estar sempre evoluindo, conforme comenta Oliveira (2006), por meio da medição e observação dos efeitos sendo que o fim de um processo é sempre o início de outro processo, dando início a uma nova melhoria no sistema. Shiba et al. (1997) salienta que o PDCA simboliza o princípio da iteração na resolução dos problemas, efetuando melhorias por etapas e repetindo o ciclo de melhorias várias vezes.

Segundo ISHIKAWA (1993) e CAMPOS (1992, 1994) o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é composto das seguintes etapas:

 Planejamento (P) - Essa etapa consiste em estabelecer metas e estabelecer o método para alcançar as metas propostas.

 Execução (D) - Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Na etapa de execução são essenciais educação e treinamento no trabalho.  Verificação (C) - A partir dos dados coletados na execução comparar o resultado

alcançado com a meta planejada.

 Atuação Corretiva (A) - Etapa que consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos, adotando como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida ou agindo sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.

O PDCA é utilizado para controle e melhoria de processos, e é útil para solucionar problemas; permite criar, aprender, copiar e difundir conhecimento. Transforma a empresa numa escola, em que a busca por resultados é paralela à busca do conhecimento. É um método

simples, no entanto quem utiliza esse método percebe que, quanto mais se aprofunda o seu uso na empresa, mais se percebe sua complexidade, portanto é uma busca constante de informações e conhecimento (FALCONI, 2009).

Campos (1992) esclarece as situações de uso desta primeira forma de utilização do PDCA:

O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manutenção do nível de controle (ou cumprimento das “diretrizes de controle”), quando o processo é repetitivo e o plano (P) consta de uma meta que é uma faixa aceitável de valores e de um método que corresponde os “Procedimentos Padrão de Operação”. [...]Também utilizado nas melhorias do nível de controle (ou melhoria da “diretriz de controle”). Neste caso, o processo não é repetitivo e o plano consta de uma meta que é um valor definido (por exemplo: reduzir o índice de peças defeituosas em 50%) e de um método, que compreende aqueles procedimentos próprios necessários para se atingir uma meta. Esta meta é o novo “nível de controle” pretendido.

O autor afirma também que o controle de processos deve ser executado de acordo com o método PDCA, demonstrado na figura 3, para atingir as metas necessárias para sobrevivência da empresa:

Figura 2 - Ciclo PDCA – Método de Controle de Processos.