A retenção de clientes é um dos objetivos principais de todas as empresas, e a criação e manutenção de relações de longo prazo através de barreiras de troca de fornecedores é uma das ferramentas que podem ser utilizadas (MORGAN; HUNT, 1994). A importância dos custos de mudança na retenção de clientes é um tema encontrado em alguns estudos (WETZELS; BLOEMER, 1998; WANG et al., 2010; EDWARD; SAHADEV, 2011; QIN et al., 2012; DANESH et al., 2012; EBERLE, 2014; NESPOLO, 2014), mas sua ação em situações pós falha de serviço foi pouco tratada na literatura. No estudo de Augusto de Matos et al. (2013), apesar da influência dos custos de mudança ter um papel central no título do artigo, o mesmo é tratado junto a outros construtos como qualidade e satisfação e seu papel pós falha de serviço não tem uma confirmação. O mesmo ocorre no estudo de Wang et al. (2010), no qual os custos de mudança são tradados de maneira desconectada do fato “falha e recuperação de serviço”.
Os custos de mudança são todos os custos que o cliente terá a partir do momento que este mude de fornecedor. Estes custos podem ser tanto financeiros, quanto de relacionamento (LIU, 2006). Outros estudos como os de Patterson e Smith (2003) e Wathne et al. (2001) destacam ainda, que os custos de mudança podem ser as percepções de tempo, recursos financeiro e esforços investidos na relação. O estudo de Lee e Cunningham (2001) ressaltam os custos existentes na busca de um novo fornecedor e os riscos envolvidos na nova relação. Wang et al. (2010) definem custos de mudança como os custos ocorridos, uma única vez, na troca de fornecedores ou mercado. Os autores argumentam que os custos de mudança surgem de uma grande variedade de fatores, que incluem a natureza do produto ou serviço,
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o tipo de cliente que a empresa fornecedora atende e estratégias e investimentos que o novo fornecedor tem para o mercado.
O custo de mudança tem sido utilizado em vários frameworks que estudam lealdade e retenção, além de terem um efeito mais importante que a satisfação quando se trata de lealdade (BURNHAM et al., 2003). El-Manstrly (2015) argumenta que uma questão que se mantém obscura em vários estudos é a utilização do construto custos de mudança na forma unidimensional. Existem desvantagens em tratar o construto custos de mudança como unidimensional, pois vários estudos apontam dimensões como custos de mudança financeiro (BURNHAM et al., 2003), custos de mudança de procedimentos e custos de mudança relacionais (PATTERSON; SMITH, 2003). O modelo proposto por Burnham et al. (2003), apresentado na Figura 10, trata o construto custos de mudança como sendo multidimensional, e cada uma dessas dimensões tem impactos em diferentes tipos de cliente e diferentes tipos de ambientes.
Barroso e Picón (2012) vão além na discussão e propõem que o construto custos de mudança é multidimensional e formado por seis dimensões, sendo elas (1) o custo da perda de benefícios, (2) o custo da perda de relações pessoais, (3) o custo do risco econômico, (4) o custo da avaliação de alternativas, (5) os custos de configuração inicial do serviço, neste estudo tratados como custos de personalização, e (6) custos de perdas monetárias. O estudo conclui que três das dimensões iniciais tem impacto positivos na relação custos da perda de benefícios, custos da perda de relações pessoais e custos do risco econômico. Já os custos relacionados à avaliação de alternativas, configuração inicial do serviço e perdas monetárias, tem um aspecto negativo, pois forçam o cliente a ficar em uma relação, mesmo esta não sendo mais satisfatória.
Figura 10: Modelo multidimensional dos Custos de Mudança
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2.6.1 Custos de mudança em Ambiente B2B
Um ponto que deve ser levantado, quando os custos de mudança são estudados em ambientes B2B, é a dependência existente do cliente em relação ao fornecedor. Em algumas situações o cliente precisa manter a relação com um fornecedor para que os objetivos possam ser atingidos (LAM et al., 2004). Esta afirmação está alinhada às de Heide e John (1988) que, em seu estudo, argumentam que investimentos feitos em serviços muito personalizados não podem ser transferidos facilmente, o que criaria uma situação de custos de mudança muito elevada. Este fato pode ser verificado em sistemas de informação adaptados a situações específicas do cliente, ou configurações ou procedimentos próprios de setores específicos da empresa, causando uma barreira à mudança no momento em que esses benefícios operacionais adquiridos com o fornecedor atual precisam ser refeitos pelo novo fornecedor.
Em situações de troca de fornecedor, a necessidade de reaprender procedimentos empresariais, ou de desenvolver novas relações com o pessoal do novo fornecedor, apesar de terem um aspecto não-monetário, podem desenvolver a percepção de grandes barreiras de mudança por parte dos clientes. Como a maioria das operações em ambientes empresariais são essenciais para o desempenho geral da organização, um comprador deve avaliar as alternativas existentes afim de identificar um fornecedor viável para substituir o atual (LIU, 2006).
Do ponto de vista empresarial, o estabelecimento de relações pessoais, procedimentos conhecidos e o contato direto com o pessoal do fornecedor atual, podem ser vistos como custos de mudança e, assim, criar barreiras à mudança de fornecedores (LIU, 2006). Adicionalmente, Jackson (1985) afirma que compradores empresariais tendem a ficar com o mesmo fornecedor a fim de evitar os custos de mudança.
Custos de mudança percebidos indicam o quão fácil é, para um cliente, substituir um fornecedor. Quanto menor a dependência que um cliente tem em relação à um fornecedor, mais fácil será a avaliação das alternativas existentes no mercado DWYER et al., 1987). Entretanto, o estresse emocional envolvido na busca de alternativas, na perda potencial de investimentos feitos, monetários ou não, nos ajustes que devem ser feitos ao se adotar um novo fornecedor, criam uma situação de inércia e dependência com o fornecedor atual, contribuindo para o aumento nos custos de mudança percebidos (LIU, 2006).
Yanamandram e White (2006) realizaram um estudo exploratório e confirmatório de um modelo de custos de mudança percebidos em ambientes B2B. Após a criação e
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refinamento da escala, cinco dimensões de custos de mudança em ambientes B2B foram identificadas, sendo elas: (1) custos de perda de benefícios, (2) custos antes da troca, (3) custos após a troca, (4) custos de incerteza, (5) custos da perda do relacionamento com o provedor. Sendo custos de mudança um construto multidimensional, e de acordo com os estudos de Yanamandram e White (2006), o presente estudo tem como objetivo avaliar os custos de mudança a partir das dimensões propostas pelos autores.