Recepção de cogumelos frescos
5. D EFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Análise SWOT 5.1
Foi realizada uma análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) para perceber quais as forças e fraquezas num contexto interno e quais as oportunidades e ameaças da área de atividade alimentar num contexto externo.
Figura 26 - Análise SWOT
A matriz da análise SWOT foi construída através de reuniões realizadas ao longo do projeto com os gestores e colaboradores de todos os departamentos da empresa. Além disso, também foi realizado
um estudo abrangente sobre o mercado em que a bioinvitro está inserida. A experiência que a empresa adquiriu ao longo dos anos na área da biotecnologia tem contribuído cada vez mais para o desenvolvimento de produtos inovadores, para o crescimento da indústria e para o aumento do “know- how” dos trabalhadores e da sociedade portuguesa através das formações que disponibiliza.
Nos últimos anos, tem-se verificado que o consumo de cogumelos pelo público em geral segue uma tendência crescente, devido ao seu potencial medicinal e por ser um alimento que deverá fazer parte de uma alimentação equilibrada e saudável. Assim, a empresa pretende aproveitar este crescimento, apostando na diversidade e qualidade do produto. No presente trabalho, na área de estudo da dissertação apresentam-se 24 produtos que possuem como ingrediente principal o cogumelo.
Este incremento no consumo, é considerado na empresa, como uma oportunidade de inserção dos produtos no mercado nacional e internacional.
No que diz respeito ao mercado nacional, este apresenta-se ainda pouco explorado e por conseguinte pode ser aproveitado com elevado potencial. No entanto, a empresa corre o risco de não ser bem- sucedida pois o mercado nacional não se encontra num estado estacionário e a introdução de produtos novos poderá ser difícil. Em relação ao mercado externo, também em crescimento, os consumidores mostram mais interesse nos produtos produzidos pela Bioinvitro, devido ao seu carácter nutricional e inovador.
A nível de certificação, o mercado externo torna-se mais atrativo para a empresa, pois este prefere produtos com qualidade e certificados em vez de preços mais baixos. No mercado nacional, ainda prevalece o preço como fator predominante no consumo de cogumelos. Não existe nenhuma legislação geral que garanta a qualidade de venda de cogumelos, estando inseridos na legislação de produtos frutícolas e hortícolas. No entanto, existe um decreto-lei para o cogumelo Agaricus biporus (cogumelo branco) e é demasiado específico e detalhado, pois vai de encontro às necessidades de uma empresa produtora multinacional. Assim, é necessário a criação de uma legislação abrangente para as diversas espécies de cogumelos, para responder às diversas produções de cogumelos e não apenas a uma.
Definição de Ações 5.2
Na Secção 5.1 apresentou-se uma análise SWOT de forma a encontrar ações/soluções para mitigar os pontos fracos e aproveitar da melhor forma as oportunidades com ênfase nos pontos fortes.
Figura 27 - Atribuição de ações
As ações foram compostas tendo em análise o comportamento da empresa ao longo do projeto de dissertação e das necessidades atuais da indústria. Assim, atendendo às necessidades fundamentais da empresa e em conjunto com os gestores desta foram desenvolvidas seis diferentes ações para a empresa implementar, de forma a aproveitar os pontos fortes, beneficiar das oportunidades do ambiente externo, atenuar os pontos fracos intrínsecos e as ameaças no contexto externo. A Tabela 7 pretende mostrar quais os pontos fortes ou oportunidades que neste momento a empresa engloba ou pode beneficiar e mostrar quais as fraquezas ou ameaças que cada ação possibilitará mitigar.
Tabela 7 - Pontos fortes e fraquezas de cada ação
Ação Pontos
fortes/Oportunidades Fraquezas/Ameaças
Certificação dos produtos – A1
• “Know-how” na área; • Desenvolvimento de
tendências;
• Qualidade nos produtos.
• Informações sobre os produtos; • Preço de concorrentes;
• Produtos de fácil cópia; • Ausência de normas.
Certificação da empresa – A2
• Boas práticas de higiene e segurança;
• Experiência na biotecnologia; • Qualidade nos produtos.
• Ausência de normas;
• Aumento da industrialização.
Definição de um plano de • Qualidade nos produtos; • Informações sobre os produtos;
Ação 1: Certificação dos produtos - A1; Ação 2: Certificação da empresa - A2;
Ação 3: Definição de um plano de Marketing - A3;
Ação 4: Inserção em canais de distribuição de produtos naturais - A4; Ação 5: Aumento de infraestruturas, material e mão-de-obra - A5; Ação 6: Implementação de ferramentas de melhoria da gestão - A6;
Marketing – A3 • Desenvolvimento de tendências;
• Mercado nacional e externo.
• Atividades de marketing; • Ausência de normas.
Inserção em canais de distribuição de produtos naturais – A4
• Mercado nacional novo; • Desenvolvimento de
tendências;
• Informações sobre os produtos; • Problemas de tesouraria. Aumento de infraestruturas, material e mão-de-obra – A5 • Experiência na biotecnologia; • Diversidade produtiva. • Capacidade produtiva; • Infraestruturas ineficientes; • Recursos-humanos. Implementação de ferramentas de melhoria da gestão – A6 • Estagiários; • Desenvolvimento de tendências.
• Controlo de stock ineficiente; • Fator humano;
• Layout do armazém; • Fluxo material;
• Mau planeamento de produção.
Processo Analítico Hierárquico (AHP) 5.3
O método AHP é um processo de tomada de decisão que deriva pesos relativos a partir da construção de uma matriz com a comparação par a par entre as alternativas. Nesta secção serão apresentados a construção da matriz, o cálculo dos pesos através desta metodologia e a consistência de resposta do agente de decisão. No estudo em questão, apenas é avaliado um nível hierárquico, ou seja, apenas se avalia qual será a melhor ação das definidas na secção anterior. A matriz de comparação par a par, como o próprio nome diz, exige a comparação a pares entre as diferentes alternativas. O número de comparações para um número de alternativas igual a 6 é 15, obtido através daequação ( 3 ), em que n representa o número de alternativas a avaliar.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑟𝑎çõ𝑒𝑠 = 𝑛 𝑛 − 12 ( 3 ) Tendo como objetivo a definição da melhor ação estratégica a implementar, o agente decisor, no caso concreto, a gerência da Bioinvitro, atribuiu aos diferentes pares os valores correspondentes de preferência, resultando na seguinte matriz:
Tabela 8 - Matriz de comparação AHP
A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 1 2 7 9 4 3 A2 1/2 1 7 8 3 2 A3 1/7 1/7 1 2 1/5 1/6 A4 1/9 1/8 1/2 1 1/6 1/7 A5 1/4 1/3 5 6 1 1/2 A6 1/3 1/2 6 7 2 1 Soma 2,34 4,10 26,50 33 10,37 6,81
Depois da matriz de comparação construída, a próxima etapa refere-se ao cálculo propriamente dito dos pesos de cada alternativa através da obtenção de uma aproximação ao vetor próprio. Para que tal aconteça, começa-se por normalizar as colunas, ou seja, cada elemento é dividido pela soma da respetiva coluna, obtendo-se a seguinte matriz.
Tabela 9 - Matriz AHP normalizada
A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 0,43 0,49 0,26 0,27 0,39 0,44 A2 0,21 0,24 0,26 0,24 0,29 0,29 A3 0,06 0,03 0,04 0,06 0,02 0,02 A4 0,05 0,03 0,02 0,03 0,02 0,02 A5 0,11 0,08 0,19 0,18 0,10 0,07 A6 0,14 0,12 0,23 0,21 0,19 0,15 Soma 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
De seguida, são somadas as linhas da matriz e divididas pelo número de elementos para alcançar os pesos finais para cada ação, como é apresentado na Tabela 10.
Tabela 10 - Pesos finais de cada alternativa
Alternativa Peso A1 0,3797 A2 0,2579 A3 0,0396 A4 0,0273 A5 0,1214 A6 0,1738 Soma 1,00
A alternativa com maior peso, com maior grau de preferência é a ação A1 – “Certificação dos produtos” com aproximadamente 38%, seguida da ação A2 – “Certificação da empresa” com cerca de 26%. Com valores intermédios de preferência encontra-se a ação A6- “ Implementação de ferramentas de melhoria de gestão” e a A5 – “Aumento de infraestruturas, material e mão-de-obra”, com 17% e 12%, respectivamente. Por último, as alternativas com menor preferência são a ação A3 – “Definição de um plano de Marketing” apresentando 4% e a ação A4 – “Inserção em canais de distribuição de produtos naturais” com 3%.
Além de se verificar o peso relativo de cada ação, será necessário averiguar a consistência dos dados dos agentes de decisão, através da taxa de consistência (TC). Para os dados serem consistentes, a taxa deverá ser inferior a 10%.
Assim, efetua-se uma aproximação a λmáx. (maior valor próprio da matriz), multiplica-se a matriz preferência (Tabela 8) pela matriz de pesos finais (Tabela 10), obtendo-se um novo vetor.
1 2 7 9 4 3 1/2 1 7 8 3 2 1/7 1/7 1 2 1/5 1/6 1/9 1/8 1/2 1 1/6 1/7 1/4 1/3 5 6 1 1/2 1/3 1/2 6 7 2 1 × 0,3797 0,2579 0,0396 0,0273 0,1214 0,1738 = 2,427 1,656 0,239 0,167 0,752 1,102 ( 4 )
Seguidamente, os valores do novo vetor são divididos pelo vetor de pesos. Da divisão da soma destes valores pelo número de alternativas resultará o λmáx.
𝛌 máx = ( 2,4270,3797 +
1,656
0,2579 +0,0396 +0,239 0,0273 +0,167 0,1214 +0,752 0,1738)1,102
6 = 6,242 ( 5 )
A partir do valor máximo próprio, obtém-se o índice de consistência (CI). 𝐶𝐼 =𝛌max − 𝑛
𝑛 − 1 =
6,242 − 6
6 − 1 = 0,0484 ( 6 )
Para se obter a taxa de consistência, será necessário recorrer à tabela de índices aleatórios de Satty (Figura 9) para que seja possível retirar o valor do índice aleatório (RI). Através da Figura 9 para um n=6, obtém-se um RI=1,24. Assim, a taxa de consistência é obtido pela equação ( 7 ) indicada abaixo.
𝐶𝑅 =𝐶𝐼 𝑅𝐼 =
0,0484
1,24 = 0,039 ( 7 )
Como o valor da taxa de consistência é inferior a 0,1, os dados são credíveis e consistentes.
Após a implementação da metodologia AHP, foi possível designar qual será a sequência de implementação das alternativas mais adequada definidas anteriormente, contribuindo assim para o melhoramento estratégico da Bioinvitro. A primeira alternativa a ser implementada, com maior grau de preferência será a alternativa A1-“Certificação dos produtos”, seguindo-se a alternativa A2-“Certificação da empresa” e como terceira alternativa a ser implementada a A6-“Implementação de ferramentas de melhoria de gestão”. Por último, e com um menor grau de preferência, as alternativas a serem implementadas deverão ser A5, A3 e A4, sucessivamente.
Deste modo, combinando esta série de alternativas juntamente com os pontos forte intrínsecos à empresa, será possível delinear a trajetória futura com vista à maximização do plano de negócios futuro.