Contribuições para o desenvolvimento estratégico e operacional de uma empresa de biotecnologia

Paulo Jorge Machado Salgueirinho da Silva

Contribuições para o

Desenvolvimento Estratégico e Operacional

de uma Empresa de Biotecnologia

Paulo Jorge Machado Salgueirinho da Silva

Contr ibuições par a o Desen vol vimento Es tr atégico e Oper acional de uma Em pr esa de Bio tecnologia

Dissertação de Mestrado

Ciclo de Estudos Integrados Conducentes ao

Grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial

Trabalho efectuado sob a orientação de

Professor Doutor Manuel Carlos Barbosa Figueiredo

Professora Doutora Isabel Alexandra Costa Pinho

Espírito Santo

Paulo Jorge Machado Salgueirinho da Silva

Contribuições para o

Desenvolvimento Estratégico e Operacional

de uma Empresa de Biotecnologia

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Este projeto de dissertação não teria sido possível sem a ajuda, companheirismo e colaboração de diversas pessoas que me guiaram ao longo deste percurso.

Um especial agradecimento ao Professor Doutor Manuel Carlos Barbosa Figueiredo e à Professora Doutora Isabel Alexandra Costa Pinho Espírito Santo, por toda a disponibilidade, apoio e sensatez na orientação científica no decorrer deste projeto.

Agradeço à minha orientadora na empresa, Engenheira Sandra Ferrador, por toda a disponibilidade, pelo constante apoio e pelo know-how transmitido, contribuindo para o melhoramento deste projeto.

A todos os colaboradores da empresa, pelo ambiente excecional que proporcionaram, pela simpatia e ajuda, acreditando firmemente no sucesso deste projeto.

À minha amiga de estágio, Anabela Cunha, por todas as ideias partilhadas e apoio durante o estágio.

Por último, um enorme agradecimento à minha família e amigos, por toda a paciência, carinho, e principalmente por acreditarem em mim.

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A indústria agroalimentar constitui um combinado de operações de transformação de matérias-primas em bens alimentares, incluindo diversas atividades, como a agricultura, silvicultura ou a indústria de alimentos e bebidas. Apesar da predominância do mercado ser de pequenas empresas, existem no entanto, algumas multinacionais na área, tornando esta indústria num setor altamente competitivo. Este setor representa cerca de 16% do total da indústria nacional que cria um impacto económico/social crescente, produzindo diversas oportunidades de desenvolvimento à construção de pequenas empresas em zonas rurais.

A crescente competitividade, levou à necessidade de evolução tecnológica do setor, levando a uma aposta cada vez mais forte no melhoramento contínuo dos sistemas de informação, reestruturação dos modelos de funcionamento atuais, na inovação, na diferenciação e na qualidade do produto, possibilitando às empresas agroalimentares fortificar o seu posicionamento na economia portuguesa e responder às exigências do mercado.

Neste sentido, o trabalho centra-se no estudo e melhoramento interno de uma empresa ligada à biotecnologia. O seu objetivo visa essencialmente analisar o desempenho atual da atividade mais recente da empresa, desenvolver e recomendar estratégias para o seu futuro, restruturar o layout do armazém de produto acabado e criar ferramentas informáticas para o controlo de inventário existente de produto acabado. Para tal, foram utilizadas diferentes ferramentas para obtenção do resultado final. A análise ABC serviu de apoio para a alocação dos produtos no armazém. A análise SWOT permitiu a análise do desempenho atual da empresa e a definição de alternativas de estratégias futuras. Por último, o processo analítico hierárquico (AHP) auxiliou o planeamento estratégico, na definição do caminho a seguir.

Como principal resultado deste trabalho, foi possível determinar estratégias futuras para a empresa implementar, bem como a criação de uma ferramenta de apoio ao controlo de inventário. Em relação ao armazém de produto acabado, foi possível reduzir os custos associados a produtos deteriorados e ao tempo de picking.

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The agri-food industry transforms raw materials into food products, and includes various activities, such as agriculture, forestry or the industry of food and beverages. Although small companies are predominant in the market, there are, however, some multinationals in the area, making this industry a highly competitive sector. This sector represents approximately 16% of the national industry, which creates a growing economic/social impact, producing various development opportunities to build small companies in rural areas. The growing competitiveness prompted the need for technological development of the sector, leading to a stronger focus on the continuous improvement. Advances on information systems, restructuring of current operating models, innovation, differentiation and quality of the product, enabling the agri-food companies to fortify its position in the Portuguese economy and respond to market demands.

In this sense, this work focuses on the study and internal improvement of a company connected to biotechnology. The objective is essentially to analyse the current performance of the company’s latest activity, develop and recommend strategies for its future, restructure the layout of the warehouse of finished products and create IT tools for the control of existing stock. Thus, different tools were used to obtain the final result. The ABC analysis served as a support for the allocation of products in storage. The SWOT analysis allowed the analysis of the current performance of the company and the definition of alternative future strategies. Lastly, the hierarchical analytical process (AHP) aided the strategic planning, in defining the path to follow.

As a main result of this work, it was possible to determine future strategies and opportunities for the company to implement, as well as creating a tool to support the control of inventory. Concerning the warehouse for finished products, it was possible to reduce the costs associated with deteriorated products and the time of picking.

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Agradecimentos ... iii  

Resumo ... v  

Abstract ... vii  

Índice de Figuras ... xi  

Índice de Tabelas ... xiii  

Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ... xv  

1.   Introdução ... 1     Enquadramento do tema ... 1   1.1   Objetivos ... 2   1.2   Metodologia aplicada ... 3   1.3   Estrutura da dissertação ... 3   1.4 2.   Revisão bibliográfica ... 5     Introdução ao Cogumelo ... 5   2.1   Cogumelos Saprófitas ... 6   2.2   Cultura de Agaricus bisporus ... 7  

2.2.1   Cultura de Lentinula edodes ... 7  

2.2.2   Cultura de Pleurotus ostreatus ... 8  

2.2.3   Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento ... 8  

2.3   Planeamento agregado na Gestão da Cadeia de Abastecimento ... 9  

2.4   Planeamento Estratégico ... 10   2.4.1   Planeamento Tático ... 12   2.4.2   Planeamento Operacional ... 12   2.4.3   Gestão de Armazém ... 13   2.5   Atividades na armazenagem ... 14   2.5.1   Tipos de armazém ... 16   2.5.2   Métodos de armazenagem ... 17   2.5.3   Layout ... 18   2.5.4   Analytic Process Hierarchy (AHP) ... 20   2.6

2.6.1   Peso relativo dos elementos ... 21   2.6.2   Taxa de consistência ... 22   3.   Empresa ... 25     Caracterização da empresa ... 25   3.1   Organização departamental ... 26   3.2   Missão, visão e valores ... 26  

3.3   Produtos ... 27   3.4   Clientes ... 28   3.5   Fornecedores ... 29   3.6 4.   Caracterização e Análise da situação atual ... 31  

  Apresentação dos produtos e tipos de produção ... 31  

4.1   Análise de vendas ... 35  

4.2   Análise de compras ... 39  

4.3   Armazém de produto acabado ... 41  

4.4   Resumo da Análise atual ... 44  

4.5 5.   Definição de estratégias ... 47     Análise SWOT ... 47   5.1   Definição de Ações ... 48   5.2   Processo Analítico Hierárquico (AHP) ... 50  

5.3 6.   Definição do layout dd armazém de produto acabado ... 55  

7.   Ferramenta de controlo de inventário ... 63  

8.   Conclusões finais e trabalho futuro ... 67  

Referências Bibliográficas ... 69  

Anexo I – Produtos comercializados pela Bioinvitro estudados no decorrer desta dissertação ... 72  

Anexo II – Análise ABC dos produtos existentes no decorrer desta dissertação ... 73  

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Figura 1 - Agaricus bisporus, Lentinula edodes e Pleurotus ostreatus ... 7  

Figura 2 - Planeamento estratégico, tático e operacional ... 10  

Figura 3 - Análise SWOT ... 11  

Figura 4 - Principais decisões no armazém ... 13  

Figura 5 - Funções do armazém e fluxo ... 16  

Figura 6 - Decisões típicas de layout na atividade de order picking ... 18  

Figura 7 - Matriz de comparação ... 21  

Figura 8 - Escala definida por Satty para a comparação entre elementos ... 21  

Figura 9 - Índices aleatórios de Satty ... 23  

Figura 10 - Logótipo da Bioinvitro Biotecnologia, Lda. ... 25  

Figura 11 - Organigrama da empresa ... 26  

Figura 12 - Produtos da área de plantas e produção de inóculos de cogumelos saprófitas ... 27  

Figura 13 - Produtos da área alimentar e serviços ... 28  

Figura 14 - Percentagem de utilização das várias espécies de cogumelos ... 31  

Figura 15 - Produção janeiro a março de 2015 ... 34  

Figura 16 - Percentagem de produção em função da espécie ... 34  

Figura 17 - Vendas totais dos produtos alimentares ... 35  

Figura 18 - Percentagem de vendas das diferentes famílias ... 36  

Figura 19 - Curva ABC dos produtos ... 37  

Figura 20 - Vendas mensais de Shiitake fresco ... 38  

Figura 21 - Quantidade recebida de cogumelo fresco de Shiitake e Repolga ... 40  

Figura 22 - Representação gráfica do armazém e do fluxo material ... 42  

Figura 23 - Layout armazém de produto acabado ... 42  

Figura 24 - Situação inicial do armazém de produto acabado ... 43  

Figura 25 - Identificação do produto ... 44  

Figura 26 - Análise SWOT ... 47  

Figura 27 - Atribuição de ações ... 49  

Figura 28 - Layout armazém PA ... 58  

Figura 29 - Área E2 ... 60  

Figura 31 - Área A ... 61  

Figura 32 - Folhas de excel para controlo de inventário ... 63  

Figura 33 - Folha de produção.dia ... 64  

Figura 34 - Folha de produção semanal ... 64  

Figura 35 - Folha de introdução de entradas ... 65  

Figura 36 - Folha de introdução de saídas ... 65  

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Tabela 1 - Fornecedores mais importantes da Bioinvitro ... 30  

Tabela 2 - Família de produtos disponíveis e respetivas características ... 32  

Tabela 3 - Tipos de produção das famílias de produtos ... 33  

Tabela 4 - Análise ABC dos produtos existentes ... 37  

Tabela 5 - Produtos da classe A ... 38  

Tabela 6 - Percentagem de categoria em função do produtor e da espécie de cogumelo ... 41  

Tabela 7 - Pontos fortes e fraquezas de cada ação ... 49  

Tabela 8 - Matriz de comparação AHP ... 51  

Tabela 9 - Matriz AHP normalizada ... 51  

Tabela 10 - Pesos finais de cada alternativa ... 51  

Tabela 11 - Produtos armazenados no armazém de PA ... 55  

Tabela 12 - Análise ABC saídas ... 56  

Tabela 13 - Produtos da classe A ... 56  

Tabela 14 - Inventário existente março 2015 ... 57  

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ASC - Agri-food Supply Chain

HACCP - Hazard Analysis and Critical Control Point

DGERT - Direção Geral do Emprego e das Relações de Trabalho FEFO – First Expire First Out

SWOT – Strenghts, Weakness, Opportunities, Threatens AHP – Analytic Hierarchy Process

CR – Consistency Ratio CI – Consistency Index

RI – Random Consistency Index WIP – Work in process

1. I

Neste capítulo é apresentado um breve enquadramento ao tema do projeto, seguido da descrição dos objetivos e da metodologia de investigação adotada. É apresentada ainda a estrutura da dissertação. Este projeto em ambiente industrial foi desenvolvido no âmbito do curso de Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, da Escola de Engenharia da Universidade do Minho.

Enquadramento do tema 1.1

A dissertação foi realizada no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, e foi realizado na empresa Bioinvitro – Biotecnologia, Lda., sob o tema “Contribuições para o desenvolvimento estratégico e operacional de uma empresa de biotecnologia”.

A Bioinvitro, sediada no concelho de Vila do Conde, apresenta desde sempre um carácter inovador e sustentável na área da biotecnologia e no desenvolvimento rural. Dedica-se à produção e comercialização de inóculos de fungos saprófitas produtores de cogumelos, micropropagação de plantas e prestação de serviços na área da micologia e das plantas. Em 2013, devido à sua natureza inovadora, foi desenvolvido um segmento diferente de atividade: produção e comercialização de produtos alimentares contendo como ingrediente base o cogumelo.

Com o objetivo final de ser uma empresa líder e competitiva no setor agroalimentar, a Bioinvitro promove melhoria contínua e tem uma preocupação regular nos processos de logística interna. Enfrentando um setor com um crescimento altamente competitivo, para que a empresa continue a ser uma referência no mercado, necessita de ser flexível, tentando reduzir, ao máximo, custos suplementares. Assim, a adopção de técnicas/abordagens atuais e eficientes poderão fazer toda a diferença para garantir o sucesso futuro da organização.

Com enfoque no melhoramento logístico interno da empresa, foi proposto o desenvolvimento de uma metodologia de gestão de stock da área alimentar, com a finalidade de reduzir os custos associados ao planeamento de stock e tornar a empresa capaz de responder às necessidades dos clientes a tempo. Todavia, ao longo do projeto foi-se verificando que esta proposta não seria viável, na medida em que a atividade em análise era demasiado recente e os dados não seriam suficientemente coerentes para concretizar esta melhoria.

Assim, após conhecimento do funcionamento da empresa foram consideradas e estudadas algumas temáticas que trariam melhorias significativas para a empresa, sendo estas abordadas sempre numa perspectiva de melhoramento interno.

O planeamento estratégico é relevante dentro de qualquer empresa. A definição de um bom planeamento estratégico, estimula a direção que a empresa deve tomar, e apesar da existência de um ambiente externo imprevisível, este ajuda a empresa a orientar-se para o sucesso e a sobrevivência. A estratégia da empresa deve ser organizada, abrangendo todos os recursos humanos, desde a gerência até aos cargos operacionais (Dace, 2004). O planeamento exige muito tempo e dedicação por parte dos gestores e dos recursos humanos aplicados. De forma a ser implementado eficientemente, é pertinente ter conhecimentos dos objetivos que a empresa pretende alcançar e quais as ferramentas favoráveis para os atingir. Portanto, num contexto estratégico, será vantajosa a definição de um planeamento futuro da área de negócio em estudo.

A armazenagem de produtos é um setor importante da logística de qualquer indústria, e melhorias a nível de layout e de processos leva ao aumento do desempenho e à redução de custos. Segundo Rebelo (2009) uma redução dos custos logísticos trará grande impacto no cenário global da empresa, uma vez que estes representam em média 11% do volume de faturação, sendo a armazenagem uma atividade inserida no sistema logístico de uma empresa. Deste modo, um melhoramento do armazém deverá ser um tema abordado pela empresa. Esta necessita de ter ferramentas que auxiliem a localização do produto no armazém e que ajudem na gestão de inventário de produto acabado.

Objetivos 1.2

Esta dissertação tem como objetivo geral analisar o desempenho atual das atividades logísticas internas da empresa Bioinvitro e desenvolver soluções de forma a aumentar a sua eficiência. Assim, o trabalho passará pelos seguintes objetivos específicos:

I. Análise do estado atual da empresa, tanto a nível de funcionamento interno como na componente estratégica, desenvolvendo propostas futuras de melhoria para contribuir para alcançar o posicionamento desejado no mercado;

II. Análise da situação atual do funcionamento do armazém de produto acabado da empresa, identificando lacunas no seu funcionamento, desenvolvendo uma proposta de melhoramento do layout do armazém de produto acabado;

III. Desenvolvimento de ferramentas básicas para o controlo de inventário.

Metodologia aplicada 1.3

Na realização de um trabalho de investigação é importante ter em consideração muitos aspectos, principalmente sobre os métodos de recolha de informação escolhidos e a seleção da estratégia para atingir os objetivos.

Nesta dissertação, foi utilizada a metodologia de investigação Action Research (investigação-ação). Neste tipo de metodologia as soluções teóricas são validadas através de confirmação no local, logo, a teoria é aliada à prática e não funciona de forma isolada (Djebarni, Burnett, & Richards, 2014).

Segundo Djebarni et al.(2014) a Action Research é definida pelas seguintes características: • A componente da ação é crucial;

• É uma investigação que requer ciclos repetitivos de planeamento, ação, reflexão e análise; • É situacional, isto é, é uma investigação preocupada com um problema num contexto

específico;

• É participativa - há envolvimento não só do investigador, mas também de todas as pessoas intervenientes no projeto;

• É auto-avaliativo - as mudanças são continuamente avaliadas dentro da situação em curso; • O objetivo principal é melhorar a prática.

O resultado da investigação-ação, não se restringe apenas às soluções encontradas para os problemas, alargando-se à aprendizagem através dos resultados esperados e inesperados resultantes do trabalho executado. Além disso, esta metodologia contribui para a criação e/ou confirmação de conhecimento/teorias científicas (Coughlan & Coghlan, 2006).

Assim, abordando a dissertação com a metodologia Action Research, numa primeira fase ocorreu a análise do comportamento atual da empresa, sendo identificado o problema e posterior tratamento dos dados. Após esta etapa, foram desenvolvidas propostas de melhoria, definindo ações a tomar para atingir os objetivos propostos, aumentando assim a eficiência da gestão da cadeia de abastecimento. De salientar que este processo é interativo, envolvendo a participação do autor da dissertação e de todas as pessoas da organização intervenientes no processo.

Estrutura da dissertação 1.4

No Capítulo 1 apresenta-se um enquadramento ao tema, objetivos do projeto e a metodologia aplicada. O Capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica abordando três temáticas diferentes: o cogumelo, a logística, aprofundando o planeamento agregado da gestão da cadeia de abastecimento e a gestão de armazém, bem como o processo analítico hierárquico.

No Capítulo 3 descreve-se a empresa onde foi realizado o projeto de dissertação, apresentando-se a organização departamental, a sua missão e visão, os seus clientes e fornecedores, bem como os produtos e serviços disponíveis durante o período em que decorreu a dissertação.

No Capítulo 4 faz-se uma caracterização da situação atual da empresa, apresentando-se algumas análises ABC realizadas e mostra-se o layout presente no armazém de produto acabado, clarificando os problemas existentes.

Em relação ao Capítulo 5, são definidas estratégias, em que numa primeira fase é realizada uma análise através da ferramenta SWOT, posteriormente são apresentadas alternativas de estratégias para o futuro e no final é apresentada através do AHP a alternativa com maior grau de importância neste momento para a empresa.

O Capítulo 6 é referente à proposta de melhoria do layout do produto acabado, descrevendo-se os produtos que serão armazenados, as dimensões dos mesmos e a sua localização no armazém. Relativamente ao Capítulo 7, este mostra a proposta de melhoria de controlo de inventário através da criação de folhas em Excel.

Por último, no Capítulo 8 finaliza-se a dissertação com a apresentação das conclusões obtidas e propostas de trabalho futuro.

2. R

Introdução ao Cogumelo 2.1

Ao longo da história, nas diferentes culturas, houve sempre um contínuo interesse em cogumelos quer para fins terapêuticos quer como elemento da cadeia alimentar do ser humano (Horrigan, 2006). O uso do cogumelo na alimentação humana surge na era glaciar, tendo sido encontrados (2010 e 2013), numa gruta em Espanha vestígios de cogumelos na dentição de um esqueleto de uma mulher que viveu na última era glaciar (Ferreira, 2015), sendo uma prova inequívoca de que sempre fizeram parte da alimentação humana.

O cogumelo é o termo comum que se dá à frutificação de alguns fungos. Estima-se que existam aproximadamente entre um e dois milhões de fungos no planeta Terra e cerca de cento e cinquenta mil são cogumelos (Horrigan, 2006). A presença de fungos na natureza é abundante e representa um papel fundamental na decomposição da matéria orgânica.

Os fungos que produzem cogumelos podem ser divididos em três categorias, dependendo da sua fonte de alimentação: saprófitas, parasitas e micorrízicos. Os fungos saprófitas, alimentam-se de matéria orgânica morta, enquanto os parasitas o fazem a partir de organismos vivos debilitados, acabando por prejudicar o seu hospedeiro. Os fungos micorrízicos criam uma relação de simbiose com o hospedeiro sendo esta benéfica para ambos (Stamets & Chilton, 1983).

Nas diferentes categorias existem cogumelos comestíveis e não comestíveis, sendo que são conhecidos cerca de duas mil espécies de cogumelos pertencentes a géneros considerados comestíveis. Todavia, o ser humano tem ainda acesso a pouca informação sobre as características e propriedades das espécies havendo apenas cerca de 50 espécies no circuito alimentar e comercial (Ramos, Machado, Sapata, & Quintanilla, 2015).

O cogumelo tem vindo a ser considerado um alimento com características nutricionais e organoléticas notáveis, estando a ser incluído num regime de alimentação saudável e em dietas, levando ao aumento significativo do seu consumo nas últimas décadas. Muitas vezes é considerado como substituto de alimentos como o leite, carne e soja devido ao seu alto valor proteico. Além disso, é um alimento rico em fibra, apresenta um elevado teor de água, sais minerais, vitaminas e aminoácidos. O valor nutricional pode variar em função da espécie, das condições de produção, data de colheita e o grau de maturação, mas em termos médio este pode ser considerado (Ramos et al., 2015):

§ Teor proteico (12 a 30%);

§ Teor de lípidos (0,3 a 9%) e de glícidos (ca. 40%); § Hidratos de carbono (ca. 8%) e cinzas (3 a 9%);

§ Vitaminas – tiamina, riboflavina, niacina, biotina, ácido ascórbico; § Sais minerais – cálcio, sódio, potássio, iodo, fósforo;

§ Oligoelementos – zinco, cobre, ferro; § Aminoácidos essenciais e não essenciais; § Valor calórico (por 100g) – 10 a 40 kcal.

Maria Sapata (2015) afirma que anualmente a produção de cogumelos ronda os quatro milhões de toneladas, sendo os principais produtores os Estados Unidos da América, Alemanha, Holanda, China e Japão e os principais consumidores a Alemanha, Holanda, Japão e China. Em Portugal, a produção de cogumelos surge no norte do país devido ao valor empreendedor dos produtores e a fundos da União Europeia na vertente da agricultura e exploração do meio rural (Verfaillie, 2015).

Cogumelos Saprófitas 2.2

A procura de cogumelos saprófitas tem aumentado, tendo-se tornado necessário proceder à investigação de técnicas e ferramentas de cultura e produção de cogumelos em ambiente controlado, de modo a permitir a existência, em qualquer altura do ano, de cogumelos com características excelentes. A produção industrial de cogumelos, na sua maioria, diz respeito a fungos saprófitas devido à sua facilidade em criação de condições de produção idênticas às que se encontram na natureza (Ramos et al., 2015). Estes, podem ser produzidos em substrato ou em tronco de madeira correspondendo a uma área de grande interesse devido às vantagens para o meio ambiente, pois conseguem converter a matéria orgânica em matéria fácil de metabolizar por outros organismos, reutilizando a matéria morta e inutilizável em produtos com valor comercial atrativo (Stamets & Chilton, 1983).

Os cogumelos mais cultivados são o cogumelo-de-Paris (Agaricus bisporus), o Shiitake (Lentinula edodes) e o cogumelo Repolga (Pleurotus ostreatus) (Sánchez, 2009).

Figura 1 - Agaricus bisporus, Lentinula edodes e Pleurotus ostreatus (Bioinvitro Biotecnologia, 2014)

Cultura de Agaricus bisporus 2.2.1

A cultura de Agaricus bisporus, nome comum cogumelo-de-paris ou cogumelo branco, é o principal cogumelo cultivado no mundo (Sánchez, 2009). É um cogumelo saboroso, com ótimo rendimento e a sua composição nutricional é bastante apelativa por apresentar uma abundância em fibras e gorduras não saturadas, ajudando a controlar a pressão arterial, o colesterol e a arteriosclerose e também a prevenir a doença de Alzheimer (Bioinvitro Biotecnologia, 2014).

A cultura da espécie Agaricus bisporus é a mais complexa dos cogumelos comestíveis e nas últimas décadas vários estudos melhoraram o seu cultivo (Sánchez, 2009). Sendo cogumelos saprófitas, alimentam-se de matéria orgânica morta e a principal fonte de alimentação de cultivo é a turfa.

Atualmente é a espécie mais comercializada no mercado, contudo o seu mercado em Portugal é monopolizado. Assim, o enfoque da Bioinvitro não está na produção e comercialização deste tipo de cogumelo.

Cultura de Lentinula edodes 2.2.2

A cultura de Lentinula edodes, cujo nome comum é Shiitake, começou a ser cultivado na China há cerca de 800 anos, sendo, hoje em dia, a terceira espécie de cogumelo mais cultivada no mundo (Sánchez, 2009). Inicialmente, a sua produção consistia na colonização da madeira pela germinação de esporos transportados pelo vento em cortes em troncos de árvore. Esta técnica verificou-se pouco eficiente pois a colonização era deixada ao acaso e não era possível de controlar. Posteriormente, o cultivo desta espécie foi aperfeiçoado e a produção de Shiitake em tronco tornou-se bastante viável. Esta técnica consistia no desenvolvimento de um método que desenvolvia o micélio do fungo num meio formado por pedaços de madeira, que mais tarde serviriam de inóculo para a cultura do cogumelo em toros de madeira. Este método foi muito utilizado no Japão, e o uso de madeira aumentou consideravelmente até que em certas regiões a madeira começou a escassear. Surgiu então

a necessidade de melhorar os métodos de cultivo para combater a falta de substrato e para dar resposta à crescente procura do mercado (Ramos et al., 2015).

Uma alternativa encontrada foi a cultura do fungo num substrato com serradura de madeiras ou mistura de outros materiais lenhocelulósicos em sacos de polipropileno autoclaváveis (sacos de plástico resistentes a altas temperaturas). Esta técnica tem-se verificado cada vez mais vantajosa devido à redução de custos (de produção de substrato e de mão-de-obra) e ao encurtamento do ciclo de cultivo, obtendo-se mais produção em menos tempo (Ramos et al., 2015).

A espécie Lentinula edodes é alvo de muitas pesquisas devido à presença de compostos biologicamente ativos capazes de ajudar em doenças que enfraqueçam o sistema imunológico do ser humano, tendo efeitos antivirais e antitumorais (Lutz, 2005).

Cultura de Pleurotus ostreatus 2.2.3

A cultura de Pleurotus ostreatus, com nome comum Repolga, iniciou-se na Europa e rapidamente se espalhou aos continentes asiático e americano. Esta espécie de cogumelo apresenta um conjunto de frutificações com o chapéu em forma de concha, variando a sua coloração de bege a cinzento-escuro (Stamets & Chilton, 1983).

São fungos saprófitas que possuem a capacidade de se desenvolver em qualquer resíduo que tenha celulose (Ramos et al., 2015). Na sua produção industrial, é comercializado em sacos de palha de 18kg, uma vez que a sua força miceliar permite a sua produção em substratos maiores.

Hoje em dia, é uma espécie que se produz em massa e do ponto de vista comercial é muito interessante, devido à sua facilidade de adaptação e manutenção e ao seu custo de produção ser razoavelmente baixo.

Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento 2.3

Nas ultimas décadas as noções de logística ou gestão logística e de gestão da cadeia de abastecimento têm sido confundidas e abordadas de formas distintas entre profissionais da área (Lummus, Krumwiede, & Vokurka, 2006). Segundo a maior organização mundial de profissionais e académicos da área, o Council of Supply Chain Management Professionals, a logística ou a gestão logística “é a parte da gestão da cadeia de abastecimento que planeia, implementa e controla de forma eficiente e eficaz o fluxo direto e inverso e a armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo a fim de atender os requisitos dos clientes” (CSCMP, 2013).

Relativamente à gestão da cadeia de abastecimento, em inglês Supply Chain Management (SCM), o Council of Supply Chain Management Professionals, explica que SCM “engloba o planeamento e a gestão de todas as atividades envolvidas em sourcing e procurement, conversão e todas as atividades de gestão de logística. Também inclui a coordenação e colaboração com parceiros de cadeia ou de canal, que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços de terceira parte e clientes. Em essência, SCM integra a gestão da procura e do abastecimento dentro e entre empresas” (CSCMP, 2013). Assim, só a nível de interpretação é que a logística e a gestão da cadeia de abastecimento diferem.

A gestão da cadeia de abastecimento de produtos agrícolas (ASC-Agri-food Supply Chain), como outra qualquer cadeia de abastecimento, é uma rede de organizações que trabalham em conjunto em diferentes processos e atividades logísticas, com o objetivo de atender às necessidades dos clientes. O que diferencia a cadeia de abastecimento de produtos agrícolas das demais, é a importância aplicada a fatores como a qualidade do produto, o tempo de vida, a variabilidade do preço e instabilidade da procura, tornando-a assim complexa e difícil de gerir eficazmente em comparação com outras cadeias de abastecimento (Ahumada & Villalobos, 2007).

Planeamento agregado na Gestão da Cadeia de Abastecimento 2.4

O êxito da gestão da cadeia de abastecimento é influenciado pela forma como esta foi planeada e implementada. A capacidade de planear eficientemente a rede da cadeia de abastecimento é fulcral para o bom funcionamento de uma organização. O processo de planear serve para a empresa traçar objetivos, fazer planos e definir orientações futuras tendo em consideração os condicionalismos exteriores. Este processo é um conjunto de complexidades e acaba por funcionar com um equilíbrio entre o ambiente externo e interno da empresa (Carvalho, 2012). Deverá ser entendido como um processo evolutivo, visando primeiramente a integração interna da organização, incorporando as várias funções dentro uma organização, e posteriormente alonga o planeamento quer a jusante (clientes) quer a montante (fornecedores), pois o melhoramento da competitividade de uma empresa não resultará apenas do seu desempenho individual (Carvalho, 2012).

A abordagem de planeamento agregado pode ser vista por diferentes perspectivas levando a objectivos e a horizontes temporais distintos. O planeamento pode ser estratégico, tático ou operacional, com um horizonte temporal de longo, médio e curto prazo, respectivamente (Souza, 2014). As decisões estratégicas, táticas e operacionais têm grande impacto no lucro geral da empresa e no sucesso do seu desempenho (Chopra & Meindl, 2001).

Figura 2 - Planeamento estratégico, tático e operacional (Carvalho, 2012)

Planeamento Estratégico 2.4.1

O planeamento estratégico é um planeamento a longo prazo, com um horizonte temporal de 4 a 5 anos, podendo ser alongado. É um planeamento em que os recursos financeiros em prol deste são elevados e espera-se que traga vantagens para a organização, tornando-a mais competitiva (Carvalho, 2012).

Apesar do planeamento ser a longo prazo os resultados não terão necessariamente de surgir a longo prazo, podendo ocorrer melhorias a curto prazo. Além disso, ao longo da implementação do planeamento estratégico não existe a necessidade de esperar pelo seu término para que a estratégia seja revista.

O planeamento estratégico é um processo em constante movimento, uma vez que sempre que uma empresa toma decisões deverá ter em conta que as condições industriais e do mercado podem sofrer alterações, e assim, existe a necessidade de rever a forma como está a ser implementada (Chopra & Meindl, 2001).

Durante esta fase, a organização determina como estruturar a cadeia de abastecimento, definindo decisões estratégicas como a localização e capacidade do armazém, a capacidade da produção, quais os produtos a serem produzidos, quais os meios de transporte a utilizar e qual o tipo de sistema informacional a usar (Chopra & Meindl, 2001).

Atualmente, a gestão de estratégias tem recebido grande importância, com o propósito de melhoramento e de uma visão abrangente e integrada. Contudo, antes de qualquer decisão estratégica, o primeiro passo para a fazer será a realização de uma análise atual da organização (Kurttila, Pesonen, Kangas, & Kajanus, 2000).

Quando não existe uma cadeia de abastecimento definida, o processo de planeamento deverá começar do zero, na definição de objetivos e dos processos logísticos e marketing para o produto chegar aos mercados de forma sustentável a longo prazo. Caso já exista uma cadeia de abastecimento, mas o seu desempenho não seja aceitável, o processo deve inicializar-se com a análise da situação real e quais as alternativas para combater o mau desempenho da cadeia (Carvalho, 2012).

A análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threatens), torna-se uma ferramenta útil para verificar e analisar o estado atual em que a organização se encontra. O planeamento estratégico e em particular, a ferramenta de análise SWOT, tem origem no trabalho académico da Harvard Business School na década de 60 (Hill & Westbrook, 1997).

A utilização da análise SWOT advém da necessidade de analisar os diferentes fatores disponíveis numa organização. É uma ferramenta forte quando aplicada corretamente na empresa e analisa o seu estado atual, sendo capaz de fornecer à empresa uma base estratégica através da tomada de decisões do caminho a seguir, e quais os caminhos a evitar (Fine, 2009).

A análise SWOT permite, num contexto externo, analisar as ameaças e oportunidades e num contexto interno, os pontos fortes e fracos da organização (Figura 3) de forma a mitigar as fraquezas internas e ameaças e tirar proveito das forças internas e das oportunidades do ambiente externo (Pershing, 2006).

Figura 3 - Análise SWOT (Hay & Castilla, 2006)

A matriz de análise SWOT é definida tendo em conta o ambiente interno e externo da empresa. Assim, os pontos fortes e fraquezas (strenghts, weaknesses) são características internas favoráveis e desfavoráveis para atingir os objetivos planeados. As oportunidades e ameaças (opportunities, threats)

são condições externas à organização que poderão ser proveitosas ou adversas para alcançar a estratégica definida.

Planeamento Tático 2.4.2

O planeamento tático é uma parte importante do processo de planeamento estratégico de uma empresa. A organização define os seus objetivos e traça estratégias futuras e, em seguida, desenvolve formas de como alcançar esses objetivos. O planeamento tático, compõe-se de planos ou ferramentas específicas para obter os resultados desejados (Chopra & Meindl, 2001).

É um planeamento que se destina a um horizonte temporal de curto prazo, entre um a dois anos, em que a empresa tenta disponibilizar os recursos e meios necessários ao planeamento operacional. Sendo muitas vezes o planeamento menos ponderado, pode ser decisivo para que a estratégia esteja alinhada com o nível operacional desejado (Carvalho, 2012).

No processo de desenvolvimento deste planeamento é muitas vezes verificado, por parte dos gestores, que a vertente estratégica não está nivelada com a vertente operacional, devido ao desempenho da organização ou por alterações exteriores incontroláveis, levando muitas vezes à reestruturação da estratégia inicialmente definida. Neste tipo de planeamento, a empresa lida com decisões sobre a distribuição dos ativos e recursos pelas atividades, pela seleção dos fornecedores, a definição de um plano de campanhas e promoções, alocação do inventário de acordo com as variações sazonais e prioridades para as encomendas dos clientes (Souza, 2014).

Planeamento Operacional 2.4.3

O planeamento operacional tem um horizonte temporal de curto prazo, sendo semanal e diário e visa estabelecer decisões de acordo com as encomendas individuais de clientes. É neste estágio que se realizam as ações planeadas nos períodos anteriores. O objetivo principal é implementar as políticas definidas da melhor forma possível, com a redução da incerteza e otimizando o desempenho, de acordo com o definido no planeamento estratégico e tático (Chopra & Meindl, 2001).

Nesta fase do planeamento são incluídas atividades de otimização, monitorização e controlo. No sentido de otimização, o planeamento operacional lida com objetivos de rentabilizar ao máximo os recursos e meios na operação da organização. Na atividade de monitorização e controlo, ocorre a monitorização e controlo das ações implementadas, possibilitando, caso necessário, a revisão do planeamento operacional e apresentação de soluções alternativas válidas (Carvalho, 2012).

Neste período de planeamento ocorrem ações de receção de produtos, a expedição e despacho de encomendas, emissão e seguimento de encomendas, consolidação de cargas e monitorização de controlo.

Gestão de Armazém 2.5

O armazém representa um papel importante na cadeia de abastecimento de qualquer empresa, pois consiste no armazenamento de bens ou outros materiais envolvidos em outras atividades (Emmett, 2005). Contudo, representa um alto custo financeiro para a empresa, não acrescentando valor ao produto (Frazelle, 2002). O armazém pode ser definido como o processo de receção e armazenagem de produtos pelo tempo necessário e a retirada do produto quando solicitado. Assim, a resposta ao cliente é eficiente, havendo o produto certo, no momento certo e nas quantidades corretas (Queirolo, Tonelli, Schenone, Nan, & Zunino, 2002).

Esta atividade logística é criada caso exista a necessidade de criação de stock por parte da empresa. A principal função é alcançar um excelente nível de serviço, tendo disponível o produto sempre que o cliente precisar, promovendo a racionalização do stock e a sua diminuição (Carvalho, 2012).

A gestão de armazém é muitas vezes considerada como uma função operacional da empresa, mas deverá ser incluída na estratégia empresarial, de forma a conseguir atingir-se o nível de serviço pretendido e reduzir custos adicionais (Emmett, 2005).

Figura 4 - Principais decisões no armazém (Gu, Goetschalckx, & McGinnis, 2007)

Atividades na armazenagem 2.5.1

O processo de armazenagem reúne diversas atividades, desde a entrada dos produtos no armazém até à sua saída.

§ Receção

Esta atividade inclui operações envolvidas em diferentes processos. Primeiro ocorrerá a entrada física no sistema dos produtos recebidos no armazém, dentro da programação de chegadas. Seguidamente, para evitar erros, ocorre a verificação do tipo, da quantidade e qualidade do produto de acordo com as especificação da encomenda efetuada ao fornecedor. Após a verificação, o produto é direcionado para a secção de armazenagem para ser arrumado ou para outras áreas onde estes produtos são necessários (Frazelle, 2002).

§ Pré-embalagem (opcional)

A pré-embalagem ocorre numa etapa onde os produtos são recebidos a granel, sendo posteriormente colocados em embalagens comerciais mais pequenas ou agrupados com outros produtos. Este tipo de operação é opcional podendo acontecer antes de os materiais serem expedidos (Frazelle, 2002).

§ Arrumação – Put-away

Esta atividade envolve a transferência dos produtos recebidos para o local de armazenagem (Koster, Le-Duc, & Roodbergen, 2007). O método escolhido nesta atividade é de extrema importância, pois incide diretamente sobre as operações de manuseamento do material, verificação da posição de armazenagem e a colocação física do produto no local (Frazelle, 2002).

Existem dois tipos de métodos de alocação de produtos no armazém: localização fixa e localização aleatória. O primeiro sistema, tem como objetivo fixar o local em que o produto deve ser alocado. A localização é previamente estudada podendo ser definida tendo em conta a rotação do produto, as movimentações de entrada e saída do produto, o volume, o rácio volume/nº movimentos de entrada e saídas entre outros. Relativamente à localização aleatória, a armazenagem do produto é feita aleatoriamente tendo em conta o espaço disponível no armazém, podendo várias referências de um produto estarem em diferentes localizações dentro do mesmo armazém (Carvalho, 2012).

§ Order Picking

Após a receção e arrumação dos produtos, order picking é o termo técnico para a seleção e recolha dos produtos de forma a satisfazer as encomendas dos clientes. Os produtos são recolhidos nas quantidades certas para serem despachados aos clientes (Frazelle, 2002).

Assim, nesta atividade inicia-se o serviço ao cliente, que representa a atividade mais relevante para o armazém pois é a que consome mais tempo e recursos. Apresenta um grande impacto no trinómio logístico tempo-custo-qualidade, pois quanto mais rápido ocorrer o picking, mais depressa o produto é despachado para o cliente, quanto mais eficiente for a operação de picking menor custo trará para o cliente e quanto mais eficaz for o picking maior é a qualidade de entrega ao cliente (Koster et al., 2007).

A atividade de picking pode ser realizada de diversas formas tendo em conta o tipo de encomenda. Existe o picking by order, picking by line, zone picking e batch picking. Relativamente ao picking by order, o operador recolhe todos os itens da mesma encomenda, o que leva ao operador fazer várias deslocações em todo o armazém para recolher todas as referências (Carvalho, 2012).Em relação ao picking by line, existe uma definição de uma rota de recolha dos produtos no armazém que o operador deverá seguir, este procedimento é feito de forma a minimizar a distância total percorrida (Carvalho, 2012).O zone picking, consiste na divisão da área de picking em zonas, em que em cada uma está alocada a um operador. Quando a encomenda está feita numa zona, é passada para outra sucessivamente até a encomenda estar completa (Emmett, 2005). Por último, no método de batch picking, o operador trabalha em simultâneo em várias encomendas, isto é, recolhe as quantidades necessárias para satisfazer todas as encomendas e só depois é que separa por encomenda (Emmett, 2005).

§ Embalagem e/ou Etiquetagem (opcional)

A embalagem e/ou etiquetagem é uma operação que envolve a junção e colocação dos produtos em embalagens próprias para a expedição. É uma etapa opcional e deverá ser estudada, pois poderá acarretar tempos desnecessários de etiquetagem e custos(Frazelle, 2002).

§ Accumulation/sortation

A atividade de accumulation/sortation corresponde à triagem e separação das encomendas por pedido efetuado por cliente. É uma atividade necessária caso a recolha dos produtos tenha sido efetuada por lotes (Koster et al., 2007).

§ Cross-docking

Cross-docking é um método aplicado em armazém e centros de distribuição em que os produtos recebidos são transferidos diretamente para o local de expedição, com permanência curta no centro de distribuição (Koster et al., 2007).

§ Preparação e Expedição

A preparação e expedição é a última atividade realizada no armazém, onde se organiza e carrega as encomendas para o respectivo meio de transporte e de seguida são enviadas para os clientes. Aqui ocorre ainda a verificação das quantidades requisitadas pelo cliente e os requisitos de qualidade necessários. Além disso, é necessário preparar os documentos para o transporte efetivo (Frazelle, 2002).

Na Figura 5 estão representadas as principais atividades que ocorrem no armazém e os fluxos existentes entre elas.

Figura 5 - Funções do armazém e fluxo (Koster et al., 2007)

Tipos de armazém 2.5.2

§ Armazém de distribuição

Este tipo de armazém corresponde ao local que recebe produtos de diferentes fornecedores para serem separados, agrupados e expedidos para os clientes. Estão normalmente localizados num ponto intermédio entre os produtores e os clientes, e apresentam um fluxo constante de entrada e saída de materiais (Berg & Zijm, 1999).Os armazéns de distribuição podem variar pela sua função e pela sua localização.

§ Armazém de produção

O armazém de produção serve para armazenar os diferentes tipos de inventários que a empresa possui nas instalações. Assim, este armazém é usado para armazenar matérias-primas, produtos em processamento (WIP-Work in process) e produto acabado (Berg & Zijm, 1999). O armazém de matérias-primas incluiu todos os componentes necessários para a produção. O armazém de produtos em processamento, armazena todos os produtos que já foram parcialmente processados mas não são

produto acabado. Este tipo de produto, abastece a produção em diferentes localizações, dependendo da necessidade. O armazém de produto acabado, contém os produtos resultantes da produção mas que ainda não foram expedidos. Este tipo de armazém caracteriza-se pela criação de inventário de produto acabado, para que seja possível reduzir os efeitos de variação entre os produtores e os clientes (Frazelle, 2002).

Métodos de armazenagem 2.5.3

Existem diferentes métodos de armazenamento de inventário. Contudo os mais utlizados pelas empresas são o FIFO, LIFO, FEFO e LEFO.

§ FIFO

A sigla FIFO em inglês first in, first out, significa “primeiro a entrar, primeiro a sair”. Este tipo de mecanismo de armazenamento refere que os primeiros produtos a entrar no armazém são os primeiros a serem expedidos (Wagenaar, 2010). Assim, no sistema de controlo de inventário, ao fim de um período de tempo, os produtos presentes no inventário são os produtos recentemente armazenados (Hertog, Uysal, McCarthy, Verlinden, & Nicolaï, 2014).

§ LIFO

A sigla LIFO em inglês last in, first out, significa “último a entrar, primeiro a sair”. Este método refere que os últimos itens a entrar no armazém são os primeiros a serem expedidos, o que levará a que no final de um período de tempo o inventário existente consistirá nos produtos armazenados no início do período que ainda não foram recolhidos (Wagenaar, 2010).

§ FEFO

A sigla FEFO em inglês first expired, first out, significa “primeiro a expirar, primeiro a sair”. Este modelo refere que os produtos que se deterioram-se mais rapidamente deverão ser os primeiros a serem expedidos (Wagenaar, 2010). Este tipo de abordagem causa um impacto significativo em termos do tempo de vida do produto. Segundo esta metodologia, os produtos só são expedidos quando a data de expiração do produto é conhecida, garantindo a qualidade do produto durante o transporte para o cliente. Contudo torna-se essencial a partilha de informação entre a cadeia de abastecimento e os fornecedores (Hertog et al., 2014).

§ LEFO

A sigla LEFO em inglês last expired, first out, significa “último a expirar, primeiro a sair”. Este procedimento explica que os produtos se deterioram por último são os primeiros a serem vendidos.

Torna-se vantajoso quando os clientes têm a oportunidade de escolher os produtos que pretendem, selecionando produtos com um tempo de vida longo (Wagenaar, 2010).

Layout 2.5.4

Para a criação de um layout de um armazém é necessário ter em conta alguns critérios gerais. Por um lado, o manuseamento dos materiais nas atividades de armazenagem origina deslocações por parte dos recursos-humanos dentro no armazém. Por outro lado, é essencial determinar o espaço necessário para cada atividade, sendo que este varia dependendo dos produtos, das políticas de inventários dos métodos de armazenagem e das condições de conservação dos produtos (Hales, 2006). As combinações adequadas destes fatores levam a que o armazém se torne mais eficiente. Assim, a definição do layout deve ter como objetivo a minimização das deslocações percorridas entre atividades, através da aproximação das áreas com maior interação, levando a um aumento de eficiência de utilização dos recursos-humanos, extinguindo custos associados. Além disso, a disposição correta dos artigos no armazém possibilita que o trabalho seja feito com mais qualidade (sem erros) e com uma redução do tempo dispensado para estas atividades (Carvalho, 2012).

Segundo Koster et al. (2007) existem dois tipos de problemas no que concerne ao desenho do layout. O primeiro problema, facility layout problem, consiste em tomadas de decisão relativamente à localização das diferentes atividades dentro do armazém, de forma reduzir o tempo despendido pelos recursos humanos na deslocações entre atividades. O segundo problema, internal layout design or aisle configuration, consiste na determinação do número de blocos para armazenamento e do número de corredores (comprimento e largura) em cada bloco na área de picking, com o objetivo também de redução do tempo da mão-de-obra na atividade de picking (Koster et al., 2007).

Dependendo do fluxo material, existem cinco tipos diferentes de layout clássicos. Usualmente as empresas adaptam os seus armazém pelas combinações entre eles. Em seguida é apresentada uma breve discrição de cada tipo de layout:

§ Por característica do material ou produto

Este tipo de layout cria zonas separadas para grupos de produtos ou material. Produtos que contenham características idênticas entre si são agrupados para serem armazenados na mesma área. As diferentes áreas poderão apresentar diferentes métodos de armazenagem e a aplicação deste método não se destina a armazéns que incluam produtos muitos semelhantes (Hales, 2006).

§ Por característica da encomenda

É uma metodologia que agrega produtos similares de diferentes áreas por rota ou sequência de processos. Este layout não se aplica a armazéns que funcionam somente com uma rota ou apenas com um tipo de encomenda (Hales, 2006).

§ Por fornecedor ou cliente

A formulação deste layout é utilizada quando são criadas áreas de armazenamento para produtos exclusivos que a empresa recebe ou fornece para clientes importantes. Os produtos estão reunidos e armazenados numa área separados por fornecedor ou cliente, permitindo uma redução no tempo das atividades de picking ou de put-away e os custos de manuseamento de material usualmente são também mais reduzidos (Hales, 2006).

§ Por nível de atividade ou popularidade

Neste tipo de layout separam-se os produtos em função da sua rotação dentro armazém, criando uma divisão entre produtos que são de reserva daqueles designados à atividade de picking ou de cross-docking. A utilização deste método apenas é aconselhável em empresas em que exista uma mudança significativa de movimentações de produto (Hales, 2006).

§ Por método de armazenamento e manuseamento

Este tipo de desenho de layout junta todos os produtos que são manuseados ou armazenados da mesma forma. Servem de exemplo deste tipo de armazenagem os produtos que são armazenados no solo, em prateleiras normais, em prateleiras push-back ou em prateleiras bin. Na área de armazenamento, os artigos são dispostos de forma aleatória, sem ter em conta as características dos

produtos e as encomendas dos clientes (Hales, 2006).

A definição de um novo layout deverá respeitar os critérios e as restrições que o armazém exige. Para encontrar o melhor layout a implementar no armazém, é indispensável ter conhecimento de algumas características dos produtos, como as suas dimensões físicas e as suas condições de conservação, as quantidades a armazenar e o número de movimentos de entrada e saída de cada produto. Também será útil compreender a quantidade de encomendas, e qual o fluxo material dos produtos e das encomendas (Hales, 2006). Assim, através destas informações é possível selecionar a partir de critérios como o número de movimentos de entrada e saída, a rotação do produto, família de produtos, entre outros e definir qual o melhor método para alocar os produtos dentro do armazém (Carvalho, 2012).

A análise ABC fundamenta-se na regra de Pareto (regra 80/20), e pode ser útil para a definição do novo layout, em que os produtos são classificados em três classes distintas, em função do critério escolhido para o layout. Esta análise distingue os artigos em A’s , B’s e C’s. Dependendo do critério escolhido, a classe A diz respeito aos produtos com maior grau de importância, em que aproximadamente 20% destes representam 80% da faturação; A classe B corresponde a artigos cuja importância é intermédia, compreendendo cerca de 30% dos produtos que representam cerca de 15% da faturação; A classe C diz respeito a produtos cujo o seu valor é menos significativo, que abrange cerca de 50% dos artigos, representando apenas 5% da faturação. Esta distinção resulta de uma análise de acordo com as vendas dos produtos (Carvalho, 2012). A classificação não tem de ser necessariamente exata, podendo ocorrer variações. Num sistema de inventários, existirão certos produtos que representam a maior parte do investimento, e este método servirá também para verificar quais os produtos com maior importância (Chu, Liang, & Liao, 2008).A zona de armazenagem, pode ser dividida em três subzonas, e os produtos são armazenados segundo a classificação obtida através da análise ABC. Os produtos com maior importância, da classe A deverão estar mais próximos da atividade de expedição diminuindo a atividade de picking (Carvalho, 2012).

Analytic Process Hierarchy (AHP) 2.6

O Analytic Hierarchy Process (AHP) é uma ferramenta de tomada de decisão de multicritério, desenvolvida pelo professor Thomas L. Satty. Desde a sua invenção, é um dos métodos mais utilizados pelas chefias em decisões de multicritério e pode ser aplicado em diferentes contextos, como o

planeamento, a seleção da melhor alternativa, a alocação de recursos, a resolução de conflitos, entre outros (Vaidya & Kumar, 2006).

É um processo que para além de ajudar o agente decisor a definir prioridades e a fazer a melhor escolha, fornece também um rácio entre alternativas. A abordagem do método é feito através da comparação entre alternativas e no cálculo de preferências com o uso de escalas. É uma metodologia robusta pois tem a capacidade de decompor o problema em diferentes níveis hierárquicos, simplificando a sua compreensão e avaliação (Tereso, 2014).

2.6.1 Peso relativo dos elementos

O método de AHP gera um peso relativo de cada elemento para cada nível hierárquico, de acordo com as comparações par a par efetuadas pelo agente de decisão (Kurttila et al., 2000). Contudo, é muito comum utilizar-se este para problemas não hierárquicos, ou seja, de apenas um nível. O processo de obtenção do peso relativo de cada elemento, inicia-se com a decomposição do sistema hierárquico e da construção da matriz de comparações, tendo como suporte a comparação de pares de elementos realizada pelo agente de decisão.

Figura 7 - Matriz de comparação (Kurttila et al., 2000)

Os valores de comparações devem exprimir uma preferência entre dois elementos e normalmente devem respeitar a escala definida por Satty, representada na Figura 8. Porém o agente decisor pode definir uma escala própria.

Figura 8 - Escala definida por Satty para a comparação entre elementos (Ghosh, 2011)

O grau de preferência do agente de decisão varia de 1 e 9 e para comparações inversas, isto é j com i, é utilizado o inverso dos números apresentados na Figura 8.

Depois da matriz de comparações estar construída, será calculado o vetor prioritário ou pesos dos elementos da matriz. Usualmente, este valor é conseguido através de um método apenas de aproximação, contudo muito próximo do real. Em álgebra matricial, este processo de obtenção dos pesos dos elementos corresponde ao cálculo do vector próprio (eigenvector) com maior valor próprio (eigenvalue) de uma matriz e por conseguinte a sua normalização (Tereso, 2014). Assim, esta metodologia consiste em normalizar cada coluna da matriz, que é feita pela divisão de cada elemento de cada coluna pela soma dessa mesma coluna. Por fim, os pesos relativos de cada elemento ou vector prioritário da matriz daquele nível hierárquico são obtidos pela soma dos elementos de cada linha e divididos pelo número de elementos da linha (Teknomo, 2012).

2.6.2 Taxa de consistência

Para além da obtenção dos pesos relativos, o método AHP permite verificar a consistência dos dados obtidos. Após a construção de várias matrizes de comparação entre elementos é possível ocorrer algum erro numérico nos dados inseridos pelo agente de decisão. A taxa de consistência, pretende demonstrar que os dados tratados são consistentes e portanto viáveis para avaliar.

Teknomo (2012) explica que o professor Satty provou que para uma matriz ser consistente, o maior valor próprio (λmáx.) tem de ser igual ao tamanho da matriz de comparação. O maior valor próprio (λmáx.) é obtido somando o produto entre cada elemento do vector prioritário e a soma de cada coluna da matriz de comparação. Além disso, Teknomo (2012)refere que o professor Satty propôs um modelo de rácio de consistência (CR - Consistency Ratio), em que valores superiores a 10% não apresentam dados consistentes e necessitam de revisão. O rácio é calculado através equação ( 1 ) em que CI - Consistency Index representa o índice de consistência e RI - Random Consistency Index o índice aleatório:

𝐶𝑅 =𝐶𝐼 𝑅𝐼

( 1 )

O índice de consistência (CI) ou grau de consistência é calculado através da equação ( 2 ) , sendo que λmáx. corresponde ao maior valor próprio no tamanho da matriz de comparação e 𝑛 ao número de alternativas a avaliar.

𝐶𝐼 =  𝜆𝑚á𝑥 − 𝑛 𝑛 − 1

( 2 )

O índice aleatório (RI), é um valor tabelado, dependendo do tamanho da matriz matricial. Estes valores foram desenvolvidos pelo professor Satty, que gerou aleatoriamente matrizes recíprocas usando uma escala de 1/9 até 9 e obteve uma série de índices aleatórios, para diferentes tamanhos de matrizes, como é apresentado na Figura 9.

Figura 9 - Índices aleatórios de Satty (Tereso, 2014)

3. E

Este capitulo diz respeito à apresentação e caracterização da empresa onde foi realizado o projeto de dissertação.

São descritas as funções gerais da empresa, a sua constituição, organização e produtos, bem como uma visão global da cadeia de abastecimento a montante, jusante e respectivos fluxos.

Caracterização da empresa 3.1

A Bioinvitro Biotecnologia, Lda foi criada em setembro de 2010 com localização inicial na Travessa D. Afonso Henriques, Gandra, Paredes. Atualmente, a empresa encontra-se na Rua do Pindelo, Árvore, Vila do Conde.

Figura 10 - Logótipo da Bioinvitro Biotecnologia, Lda.

A Bioinvitro surge devido a uma necessidade crescente no mercado nacional e internacional de uma empresa capaz de responder a desafios na produção de inóculos de cogumelos e na produção de plantas in vitro.

Ao longo do tempo, a empresa tem vindo a reforçar o seu posicionamento no mercado português através do desenvolvimento de parcerias, mostrando ser dinâmica e proativa na área da biotecnologia, conseguindo abranger quatro áreas de negócios: micropropagação de plantas, produção e comercialização de inóculos e substratos de cogumelos saprófitas, produção e comercialização de produtos alimentares tendo como ingrediente base o cogumelo e prestação de serviços personalizados de acordo com as necessidades dos clientes.

Com o objetivo de alcançar uma elevada notoriedade, a empresa exige qualidade e inovação nos produtos. A verificação da qualidade é efetuada com análises bioquímicas e nutricionais em entidades externas certificadas. Para o desenvolvimento de novos produtos existe uma equipa de I&D atenta às necessidades do mercado. Além disso, a empresa realiza reuniões internas com os diferentes departamentos, para que as metas sejam alcançadas evitando falhas.

Organização departamental 3.2

Na Figura 11 apresenta-se o organigrama da empresa, dividido nos diferentes departamentos.

Figura 11 - Organigrama da empresa

A Bioinvitro é uma micro empresa, que neste momento conta com a ajuda de 7colaboradores a tempo inteiro. A divisão da empresa por departamentos é parcialmente diferenciada em quatro departamentos, como se pode ver na Figura 11. Na direção geral estão incluídas a gestão de recursos-humanos, financeira e comercial.

Cada departamento é responsável pelas operações de faturação, emissão de guias/orçamentos, receção de mercadorias e matérias-primas, recebimento e preparação de encomendas, pedidos de reposição de mercadorias e marketing. O trabalho realizado para a dissertação foi efetuado no departamento alimentar, tendo contado com a colaboração dos restantes departamentos.

Missão, visão e valores 3.3

“A missão da Bioinvitro traduz-se nos seguintes pontos: • Produzir diferentes espécies de plantas in vitro;

• Produzir e comercializar micélios de espécies de fungos produtores de cogumelos (saprófitas/micorrízicos);

• Desenvolver, produzir e comercializar substratos produtores de cogumelos saprófitas;

• Desenvolver e produzir inóculos de fungos produtores de cogumelos para o setor agro-florestal; • Contribuir para o conhecimento da biotecnologia vegetal e micológica;

• Investigação e desenvolvimento (I&D) na área de produção de plantas in vitro, na cultura de fungos produtores de cogumelos e na área alimentar;

Direção  geral  

Departamento  

• Consultoria na área da biotecnologia vegetal e micológica; • Cursos e workshops sobre a produção de plantas e cogumelos;

• Desenvolver, produzir e comercializar produtos transformados/obtidos de cogumelos.” (Bioinvitro Biotecnologia, 2015)

A visão e valores da Bioinvitro prende-se fundamentalmente com “consolidar a posição no mercado como empresa biotecnológica através de parcerias eficazes e de I&D”, “responsabilidade no desenvolvimento económico, social e ambiental de forma sustentável”, na “satisfação e fidelização do cliente, oferecendo soluções mais flexíveis e sustentadas, de acordo com as exigências regulamentares e as necessidades do mercado”, em “melhorar e desenvolver continuamente os serviços e produtos” e na “criação de condições para o sucesso da organização através da motivação dos recursos humanos” (Bioinvitro Biotecnologia, 2015).

Produtos 3.4

Nas figuras seguintes estão representados os produtos que a empresa oferece consoante a área de negócios.

Figura 13 - Produtos da área alimentar e serviços

Clientes 3.5

O mercado em que a Bioinvitro está inserida é muito heterogéneo uma vez que o público-alvo é diferente de acordo com a área de negócio. Os clientes da empresa podem ser o consumidor final, empresas, produtores agro-florestais, universidades ou associações de produtores e cooperativas. Na área de micologia - inóculos de cogumelos - os clientes são maioritariamente particulares e/ou produtores de cogumelos.

A atividade de micropropagação de plantas encontra-se numa fase de investigação e desenvolvimento, procurando sempre formas possíveis de se conseguir o crescimento de plantas in vitro. Nesta área de atividade, a empresa ainda não conta com clientes fixos e regulares. Contudo, existe um contacto com um possível cliente que deseja todas as plantas, que a Bioinvitro conseguir produzir.

Em relação aos serviços prestados, estes destinam-se a empresas privadas/públicas, produtores de cogumelos e particulares com interesse na área.

Por último, a área alimentar é a atividade mais recente da empresa. No entanto os produtos já se encontram finalizados e prontos para comercialização. Nesta fase estão a ser inseridos no mercado nacional, havendo uma boa aceitação por parte do consumidor. A empresa tem como objetivo a comercialização deste produto principalmente a nível externo, apostando cada vez mais neste tipo de venda através da participação em feiras/exposições alimentares no continente europeu e asiático estando numa fase de formalização/recolha de contactos. A nível nacional a empresa realiza feiras/exposições ao longo do ano em diferentes regiões de Portugal continental na área alimentar e agrícola. Para além disso, a empresa dispõe até ao momento de dois postos de venda, um no concelho de Vila do Conde desde março de 2014 e outro no concelho de Braga desde março de 2015. O estudo da dissertação está centrado nesta área de negócios.

Fornecedores 3.6

A Bioinvitro Biotecnologia, Lda escolhe o fornecedor como peça-chave para o sucesso do ciclo económico. Devido à inconstante procura destes tipos de produtos e atendendo ao lead time de produção, a empresa necessita de uma gestão de compras racionalizada e eficiente. Além disso, com o intuito de atender às necessidades do cliente, a empresa tenta aprimorar e manter ligações com os mesmos fornecedores, de forma a garantir a qualidade da matéria-prima.

Existem algumas referências de fornecedores de matérias-primas para o mesmo componente, sendo que o critério de seleção, é o que oferece um menor custo a uma qualidade idêntica, exceto quando existe urgência de aquisição, optando-se, neste caso, pelo fornecedor que oferece um prazo de entrega menor. Os fornecedores da Bioinvitro estão localizados em diferentes pontos, nacionais e internacionais (Espanha e Bélgica).

Na tabela seguinte são apresentados os fornecedores das áreas de negócio mais importantes ao longo da cadeia de abastecimento, produção de inóculos de cogumelos saprófitas e produção alimentar. Estas duas vertentes de atividade da empresa complementam-se uma vez que a Bioinvitro funciona como fornecedor dos produtores de cogumelos, e por sua vez, estes funcionam como fornecedores da empresa. Ou seja, os produtos finais da área de inóculos de cogumelos são essenciais para os produtores e, na área alimentar, a empresa necessita dos produtores para aquisição da matéria-prima principal: o cogumelo.