A presente pesquisa toma uma prática concreta como categoria ou objeto de referência empírica: a expatriação organizacional. Perspetivar a expatriação organizacional enquanto
121 prática de organização e prestação de trabalho global e de gestão internacional de recursos humanos, implica encetar a sua localização, em termos analíticos, em contextos sócio- históricos e socioeconómicos específicos. No presente Capítulo, procede-se a este exercício de localização, apresentando-se o trabalho empírico relativo à análise de cinco contextos empresariais que se tomam como referente focal do programa de pesquisa, uma análise centrada na dimensão organizacional da prestação de trabalho em regime de expatriação observável em cada contexto empresarial considerado.
Como mencionado no Capítulo 4, a procura de diversidade, por um lado, e de tipicidade (de setores de atividade, de dimensão e volume de negócio, de trajetórias de internacionalização), por outro, enformou a necessidade de considerar múltiplos contextos empresariais. Os cinco contextos empresariais considerados como espaço de observação são apresentados de modo sintético no ponto 5.1. Os vetores de análise da dimensão organizacional da prestação de trabalho global propostos no modelo geral de análise da pesquisa (V1: Mudança socioeconómica e estratégia de empresa; V2: Gestão de recursos humanos e regulação do emprego; V3: Modos de organização do trabalho; e V4: Família e práticas de gestão inclusivas) constituíram o ponto de ancoragem teórica do trabalho analítico realizado (para detalhe relativo ao modelo e vetores de análise da pesquisa, cf. ponto 1.2). O resultado da análise realizada é apresentado no ponto 5.2., e é objeto de síntese no ponto 5.3, destacando-se especificidades e pontos de aproximação dos diferentes contextos empresariais considerados em termos analíticos.
Na análise que se apresenta das práticas e do enquadramento organizacional da prestação de trabalho em regime de expatriação, a caracterização das práticas em uso em cada contexto empresarial é concretizada com o apoio de ilustrações empíricas procedentes do material empírico que foi recolhido e analisado, enunciados cuja função primordial é a elucidação do argumento apresentado a cada momento. No Quadro 5.1, apresenta-se uma caracterização geral, esquemática, dos contextos empresariais considerados em termos analíticos.
5.1. Apresentação dos contextos empresariais analisados.
5.1.1. Contexto A: Setor Utilities - Energia.
“O que é eu acho? Tenho visto que as pessoas que abraçam um desafio de mobilidade nunca mais ficam iguais, nunca mais são capazes de ficar na sua caixinha, na sua zona de conforto. É como quem supera um teste, um limite. As pessoas mudam: querem ter mais responsabilidades, âmbitos mais alargados de atuação, mudar completamente de área. A mobilidade abre a caixa,
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os horizontes, testa, por exemplo, a capacidade de fazer comunicação”. (Entrevistado 13, Diretor de RH, Empresa “Luz de Sempre”)
Quadro 5.1 - Caracterização geral dos contextos empresariais analisados [Fonte: Relatórios anuais de atividade de empresa; Elaboração própria].
O contexto empresarial A considerado pela pesquisa, é composto por um grupo económico, designado de “Luz de Sempre94”, cuja criação enquanto empresa pública remonta a 1976, tendo sido formalizadas em 1994 as bases de governação do grupo empresarial hoje existente. A indústria elétrica é um setor económico que apresenta uma larga tradição em Portugal, remontando as primeiras instalações de serviço público com funcionamento regular ao primeiro quartel do século XX.
O setor elétrico define um domínio de atividade cuja estrutura tem sido sucessivamente reconfigurada em função da evolução económica e social do país, das alterações de contexto histórico e político, e das exigências e expectativas de diferentes agentes económicos e dos clientes consumidores de energia elétrica. Não obstante terem existido, em termos históricos, algumas restrições de abastecimento (desde logo colmatadas) no período que compreendeu a Segunda Grande Guerra (1939-1945), o fornecimento de energia elétrica tem sido assegurado com continuidade e de acordo com as necessidades impostas pela procura, através, num primeiro momento, da publicação de legislação específica, de teor progressista para a época (Lei 2002, em 1944; Decreto-Lei nº 40335, em 1960), e, num momento ulterior, com a criação de uma empresa de eletricidade de âmbito nacional, em 1976 (Decreto-Lei nº 502, de 30 de
94 Atendendo ao dever de confidencialidade inerente às tarefas de recolha e tratamento de informação empírica, as designações empregues na referência aos contextos empresariais considerados em termos analíticos são de natureza fictícia.
123 Junho de 1976), uma operação subsequente à nacionalização do setor elétrico, que viabilizou a concretização das políticas de eletrificação nacional em superfície (num sentido que assegurou a cobertura total do território de Portugal Continental) (Amaral, 1995).
O setor elétrico nacional foi nacionalizado em 1975 (Decreto-Lei nº 205-G, de 16 de Abril de 1975), em circunstâncias históricas marcadas pelo processo revolucionário reificado pelo 25 de Abril de 1974, e pelas consequências económicas do primeiro choque petrolífero, datado do início da década de 1970. Esta operação de nacionalização, além de ter implicado a exclusão do capital privado das atividades de produção, transporte e distribuição de energia elétrica, viabilizou a constituição de uma empresa única, vertical, através da fusão de várias entidades nacionalizadas, e da integração ulterior de várias outras organizações (v.g., cooperativas, federações de municípios, serviços municipalizados) que exerciam a atividade de distribuição de energia elétrica, no âmbito de um processo de integração que se desenvolveu até 1992.
A característica dominante do modelo institucional subjacente à organização do setor elétrico nacional reside, deste modo, num passado ainda próximo, no controlo do Estado sobre as empresas de energia e sobre os preços praticados, um aspeto reforçado em 1975, com a iniciativa de nacionalização das indústrias de produção e distribuição de energia elétrica. No decurso da década de 1980, a empresa pública então existente detinha o monopólio da produção, do transporte e da distribuição de energia elétrica. Em 1987, o relatório anual de atividade desta empresa indicava a existência de 23312 efetivos. A existência de uma única empresa, cujos objetivos de atuação eram vertidos para a obrigação de prestação de um serviço público, tinha permitido a eletrificação de boa parte do território de Portugal Continental. Tratava-se de uma empresa de base industrial, de um projeto industrial, de engenheiros, de engenharia, centrada no negócio dos fios, como é indicado em relatórios de atividade da época. Um efeito desta orientação foi o desenvolvimento, até à década de 1990, de abordagens de gestão maioritariamente orientadas por aspetos internos, técnicos, da empresa, valorizados em detrimento de dimensões concernentes ao mercado e às necessidades específicas dos clientes (então designados de consumidores). A partir da segunda metade da década de 1980, observa- se que, por razões de natureza política, económica e tecnológica, o modelo de organização industrial do setor elétrico assente num monopólio público verticalmente integrado, começou a ser questionado, em particular no referente à necessidade de considerar a produção e a venda de energia elétrica como monopólios naturais, à eficiência decorrente da opção de integração vertical das atividades de produção, transporte e distribuição de energia elétrica, e à bondade e diligência do desempenho de instituições públicas (governo e municípios) na gestão de um serviço e na arbitragem de interesses múltiplos que a prestação deste implica.
124 Resultando desta interrogação, no final de 1988, a empresa nacional de eletricidade é objeto de um programa de recuperação económica e financeira, com um horizonte temporal de cinco anos, que pressupunha a adoção de um conjunto de medidas conducentes à manutenção da sua viabilidade, por via da correção do que era entendido como um desequilíbrio estrutural que fazia perigar a continuidade da sua existência. Tratou-se de um conjunto de medidas tendentes à transformação da empresa numa organização de serviços, que contribuiu de modo significativo para o início, em termos organizacionais, de um movimento, ainda hoje operante, tendente à sua servicialização e à projetificação (Packendorff & Lindgren, 2014) de segmentos da sua atividade produtiva.
Numa organização de serviço, os fatores de produtividade apresentam uma base qualitativamente distinta dos presentes numa organização industrial (Batt & Doellgast, 2005), e o programa de reestruturação proposto sinalizava-o, em certa medida. As medidas propostas apresentavam, no essencial, um carácter interno, gestionário e organizacional, dizendo respeito a duas áreas centrais de intervenção: 1) a necessidade de modernização técnica e administrativa, com o consequente reajustamento dos recursos humanos e a viabilização de uma maior flexibilidade de gestão, e 2) a implementação de uma política comercial norteada por preocupações de qualidade de serviço, de aproximação ao cliente, de rigor na cobrança da faturação corrente e na regularização de dívidas existentes.
Com a publicação do Decreto-Lei nº 7/91, foi consagrada a passagem da empresa a Sociedade Anónima, tendo sido alterados os seus estatutos. As orientações expressas neste diploma, posteriormente contempladas com outra legislação sobre o setor da eletricidade, asseveraram a necessidade de reestruturação da empresa pública então existente. Com efeito, com o objetivo de proceder à sua reestruturação, promoveu-se, em 1991, à avaliação do seu património, e iniciaram-se os estudos de reestruturação que conduziriam à autonomização posterior dos diferentes setores de negócio que a constituíam (a produção, o transporte e a distribuição de energia elétrica), uma operação que culminou com a constituição formal, em 1994, de um grupo empresarial – o grupo “Luz de Sempre”.
O relatório de atividade de 2016 do grupo “Luz de Sempre” apresenta-o como “uma utility verticalmente integrada”, “o maior produtor, distribuidor e comercializador de eletricidade em Portugal, a terceira maior empresa de produção de eletricidade na Península Ibérica e um dos maiores distribuidores de gás na Península Ibérica (...), com uma presença relevante no panorama energético mundial, estando presente em 14 países, contando com 9,8 milhões de clientes de energia elétrica, 1,5 milhões de clientes de gás, e cerca de 12 mil colaboradores em todo o mundo”. O mesmo relatório apresenta para o ano de 2016 um resultado anual operacional bruto de 3.759 milhões de euros, e um resultado líquido de 961 milhões de euros.
125 5.1.2. Contexto B: Setor Retalho e Distribuição.
“[Referiu há pouco a existência uma modalidade light de internacionalização…] Sim, são os dois primeiros tipos de internacionalização, de produto e franchising. Penso que é uma expressão muito nossa, que é usada no grupo: capital light. O capital light é, basicamente [uma internacionalização] com menos investimento”. (Entrevistado 2, Gestor de Operações Internacionais, Empresa “Grossista”)
O contexto empresarial B considerado pela pesquisa é constituído por um grupo empresarial português fundado há 58 anos, o grupo “Grossista”. A evolução histórica deste grupo é marcada por uma primeira fase de expansão e diversificação da atividade doméstica, e uma fase posterior de consolidação comercial, por via da aposta em novos produtos, em marcas próprias, cuja existência é constituída como objeto de gestão especializada (a gestão de/por categorias), da mudança de canais e de formas de relacionamento com clientes, produtores e fornecedores (e.g., cartões de fidelização, estabelecimentos de proximidade, adesão a um clube de produtores de acesso apresentado como restrito), da procura de melhoria das experiências de consumo (física e digital, omnicanal), de facilitação das condições de uma compra (APED, 2009), e de aposta formal na expansão da atividade internacional do grupo. Trata-se de uma trajetória de evolução que se consubstancia em duas dimensões, cuja presença é, pode dizer-se, ortogonal, em termos históricos: a financeirização apensa ao desenvolvimento organizacional, por um lado; a procura contínua de diversificação de áreas de negócio, por outro.
A década de 1980 foi a década de constituição de uma holding, da cotação no mercado bolsista, da primeira afirmação doméstica no setor do retalho e da distribuição, e da diversificação da atividade para os setores do imobiliário, do turismo e gestão hoteleira, dos media e das tecnologias de informação. Ao longo da década de 1990, foram sucessivamente lançados produtos de marca própria, visando o aprofundamento da expansão da atividade doméstica, por via do alargamento da oferta de produtos destinados ao grande consumo, a públicos alargados, a preços crescentemente acessíveis. O grupo “Grossista” deu início, em 1991, à aposta na criação e distribuição de produtos alimentares de marca própria (utilizando os vários estabelecimentos próprios já existentes como um seu expositor privilegiado), e, em 1995, deu início ao lançamento de marcas autónomas no domínio do retalho especializado, um dos negócios centrais do grupo no presente.
A década de 1990 foi também o momento de concretização dos primeiros movimentos de internacionalização do grupo “Grossista” no domínio da distribuição, no Brasil (um investimento realizado em 1990 e posteriormente alienado em 2005), e no setor da indústria, através do investimento direto em Espanha e no Brasil, pela aquisição de uma posição de
126 controlo num dos maiores grupos no setor dos produtos derivados de madeira. No final da década de 1990, o negócio do retalho especializado é lançado em Espanha, com pouco sucesso, porém. Registam-se, em paralelo, as primeiras experiências internacionais, bem- sucedidas, na gestão de centros comerciais, em Espanha, na Grécia e no Brasil, um domínio de atividade que é, ainda hoje, uma das áreas de negócio do grupo que apresenta maior experiência de desenvolvimento (e concretização) de negócios internacionais.
A primeira década de 2000 caracterizou-se pela expansão internacional da área de tecnologias de informação do grupo, a decisão de spin-off do negócio industrial, o regresso (bem-sucedido) a Espanha no domínio do retalho especializado, a multiplicação da presença internacional ao nível da gestão de centros comerciais, a criação e a afirmação (nacional e internacional) de novas marcas próprias em áreas não-alimentares, e a procura de consolidação da atividade doméstica nas diferentes áreas de atuação do grupo, em particular por via da aquisição de empresas já existentes no setor da distribuição em Portugal, acentuando a concentração (de operadores) como um traço distintivo da composição deste setor (APED, 2009).
Em 2009, na passagem do quinquagésimo aniversário do grupo, é apresentada internamente uma proposta formal de reorganização estratégica. A designação formal da proposta apresentada ilustra o seu propósito central: “Mudar para continuar a crescer”. Reconhecendo, em certa medida, a eclosão e as implicações da eclosão de um contexto de crise económica e a finitude do mercado doméstico (que continua a constituir, grosso modo, o principal locus de operação do grupo), esta estratégia de “reorientação corporativa” institui a internacionalização do grupo, a aceleração e a intensificação da internacionalização das suas áreas “core”, como a “avenida principal” conducente ao seu crescimento futuro.
O modelo de organização e de internacionalização definido em 2009 é, em termos gerais, o que ainda hoje norteia a atividade do grupo “Grossista”, no plano nacional e internacional. O último relatório de atividade do grupo “Grossista” que se encontra disponível (referente ao ano de 2016), descreve uma estrutura de grupo definida em torno de sete áreas de negócio, detidas ou não na totalidade por uma holding, no plano da governação societária. No final de 2016, contava com 44400 postos de trabalho diretos, reafirmando o papel por si desempenhado como “um dos maiores empregadores em Portugal”. A capacidade de geração de emprego é enaltecida, de resto, enquanto virtude do setor da distribuição nacional (APED, 2015).
127 5.1.3. Contexto C: Setor Consultoria.
“Em regra, os profissionais em mobilidade internacional vão trabalhar numa mesma linha de serviço, que são as mesmas nos diferentes países. [O que deve facilitar a mobilidade…] Exatamente. Facilita muito”. (Entrevistado 7, Gestor de RH, Empresa “Excel”)
O contexto empresarial C considerado pela pesquisa distingue-se, a vários níveis, dos restantes. Trata-se de uma distinção que decorre da circunstância de se tratar, não de uma organização nacional que apresenta uma dada trajetória de internacionalização, mas sim de uma empresa multinacional (Downling & Welch, 2004), a empresa “Excel”, que apresenta uma presença local em Portugal assegurada pela existência de uma filial, de dois escritórios físicos, cuja configuração atual (resultante da fusão de duas empresas anteriormente existentes) remonta ao ano de 2002. A empresa “Excel” contava, no final de 2016, com mais de 244000 trabalhadores, presentes em mais de 150 escritórios, situados em diferentes pontos do globo. A 31 de Dezembro de 2015, a operação local da empresa “Excel” em Portugal contava com cerca de 2300 trabalhadores que prestavam serviços multivalentes95 de consultoria de gestão, de gestão tecnológica, e de auditoria e consultoria fiscal.
O objeto de atividade da empresa “Excel” é, em sentido lato, a prestação de serviços de consultoria de gestão (management consulting, no jargão anglo-saxónico) (Greiner & Metzger, 1983). A sua atividade enquadra-se num setor cujo desenvolvimento tem conhecido diferentes fases, em termos nacionais e internacionais, no referente à relevância económica, à orientação das práticas, dos produtos e serviços que são disponibilizados, e à tipologia de agentes que o constituem. Trata-se de uma trajetória de evolução histórica pontuada pela influência significativa da contingência socioeconómica (Amorim & Kipping, 1999), da expansão ou da retração das apostas estratégicas consumadas pelas empresas na contratação de serviços de gestão especializados (FEACO, 2010, 2012, 2014, 2016).
Portugal representa e tem representado um mercado reduzido (1 a 1,5%) no referente ao setor da consultoria de gestão à escala europeia (FEACO, 2010, 2012, 2014, 2016). Dada a sua dimensão, a (débil) taxa de crescimento e a estrutura da economia nacional, composta por um pequeno número de grandes grupos privados com oferta maioritariamente dirigida para o mercado interno e (antigas) colónias, e por empresas familiares baseadas na prestação de trabalho intensivo, a consultoria delimita um mercado que se estabeleceu tardiamente em Portugal, se comparado com o observado nos restantes países europeus (Amorim, 1999a,
95 No contexto de uma empresa de consultoria, a multivalência tende a ser valorizada como coordenada estratégica, podendo as diferentes áreas de negócio existentes, que são geridas com significativo grau de independência, beneficiar da partilha interna de recursos, como os sistemas informáticos, a visibilidade da marca, a reputação conquistada no mercado, e a sedimentação dos relacionamentos já estabelecidos com clientes.
128 1999c; Amorim & Kipping, 1999). Trata-se de uma diferença que se começou a esbater com a entrada de Portugal na Comunidade Europeia, e, em particular, no final da década de 1980 e no decurso da década de 1990, com a privatização de grandes empresas públicas (e.g., contexto empresarial A), e com a diversificação e crescimento das atividades de grandes empresas privadas nacionais (e.g., contexto empresarial B).
Da procura de medidas inspiradas pela racionalização flexível (Abrahamson, 1997), resultou uma oportunidade de negócio para as empresas de consultoria de gestão. No decurso da década de 1990, registou-se um aumento da procura de serviços de consultoria (Amorim & Kipping, 1999), e, em razão desta mudança, a uma recomposição da oferta existente. A oferta doméstica era escassa e desajustada para os problemas vividos pelas organizações e pelas empresas (e.g., o acréscimo de competição, de complexidade interna e externa, de incerteza) (Amorim & Kipping, 1999). A instalação física, local, em Portugal, de diferentes empresas multinacionais de consultoria ocorre neste período, justificando-se esta aposta na localização pela expectativa de negócios existente (Amorim, 1999c; Amorim & Kipping, 1999). A decisão de localização física de uma filial tende a decorrer e a retratar, em si mesmo, a perceção de maturidade (e de estabilidade) de uma dada economia local. A instalação da empresa “Excel” em Portugal, com a abertura de escritórios locais, foi um dos casos registados.
5.1.4. Contexto D: Setor Construção.
Em Agosto de 2016, em entrevista a um jornal português, o presidente do grupo “Tabique” destacava os dois principais problemas que identificava no presente, na atividade quotidiana do grupo por si dirigido: as debilidades do sistema financeiro português, e o facto de não poder continuar a dizer aos trabalhadores que iam “trabalhar para fora”, que poderiam regressar dois ou três anos depois a Portugal: “Agora tenho de lhes dizer: vais três anos e depois logo se vê. Aqui não há nada”.
O contexto empresarial D considerado pela pesquisa é enformado por um grupo empresarial de origem portuguesa, o grupo “Tabique”, que opera no setor da construção (FEPICOP, 2009d, 2010d). Trata-se de um agrupamento de empresas de grande dimensão, cuja origem remonta a 1946.
O relatório de atividade de 2016 deste grupo descreve a sua composição presente: participações em 278 empresas, uma “presença internacional em 25 países, 3 continentes” (Europa: Portugal, Espanha, Polónia, República Checa, Irlanda, Reino Unido; África: Angola, Moçambique, Malawi, África do Sul, Cabo Verde, São Tomé e Príncipe, Zâmbia, Zimbabué, Uganda, Ruanda, Tanzânia; América Latina: México, Peru, Brasil, Colômbia, Chile,
129 República Dominicana, Paraguai, Aruba), uma “presença” cuja génese remonta ao mesmo ano de constituição da empresa, momento de entrada da empresa no mercado angolano, para o desenvolvimento de atividades relacionadas com a exploração e transformação de madeira. A configuração organizacional atual e a dimensão (no concernente ao emprego e ao volume de negócios gerado) do grupo “Tabique” são tributárias da confluência de três fatores: i) a fusão de duas empresas de construção operada em 2002, que contribuiu para a diversificação do seu portfolio de atividades [(a) engenharia e construção; b) ambiente e serviços; c)