Definições, aplicações e requisitos para a estratégia corporativa

Para as três empresas estudadas a estratégia corporativa possui significado relevante. Procura desenhar e desdobrar estratégias para atuais e novos negócios, cabendo ressaltar que na empresa B esse tipo de estratégia se origina no plano diretor. Na empresa C foi colocada a percepção de que a estratégia corporativa atua como um guarda-chuva, contemplando diferentes abordagens conforme as especificidades de cada negócio. Nas empresas, A e B foi percebida uma maior ênfase para estratégias de crescimento, conforme abordagem de Lynch (2000), Digman (1986) e Montgomery e Porter (1998). Para as três empresas esse nível de estratégia é considerada de primeiro nível, acima das estratégias dos negócios, onde se busca capitalizar oportunidades para a organização, conforme Andrews (1998), Lynch (2000) e Johnson (1997). A empresa B evidenciou o cuidado que procura ter com o movimento nacional e internacional dos players do setor.

Como alternativa de sinergia e agregação de valor entre os negócios, a estratégia corporativa possui maior relevância para as empresas A e B e uma relevância menor para a empresa C. A empresa A apresentou o exemplo dos benefícios que o negócio de comercialização pode proporcionar ao negócio de distribuição de energia elétrica. Na empresa B essa sinergia pode ocorrer para ganhos de escala, gestão do conhecimento e melhores práticas. As três empresas estudadas consideram relevante o significado da estratégia corporativa como forma de alocação dos recursos corporativos, avaliando negócios mais interessantes para se investir, de maior interesse para o acionista, conforme Digman (1986). Na empresa C essa alocação ocorre por meio do plano estratégico no nível corporativo e no nível dos negócios.

Nas empresas estudadas a estratégia corporativa permeia diferentes dimensões, havendo variações de significado em relação às cinco perspectivas para se compreender a estratégia, citadas por Mintzberg (2005). A empresa A vê a estratégia corporativa em parte como um plano, em parte como um estratagema do jogo competitivo, um determinado padrão de propósitos, ou mesmo a posição da

organização no ambiente competitivo e ainda como perspectivas subjetivas na mente dos executivos que pensam estrategicamente. Na empresa B é tida como plano, estratégia do jogo competitivo, como um padrão de propósitos há desafios a serem superados, e vista como a posição da organização no ambiente competitivo, não possuindo significado relevante como perspectiva subjetiva na mente dos executivos uma vez que a estratégia é construída em colegiado. Para aempresa C é vista como um plano, não tendo um forte significado como posição ocupada no ambiente competitivo, ou estratagema sobre os oponentes, ou mesmo como uma perspectiva subjetiva na mente do estrategista.

Nas três empresas os requisitos da holding e dos negócios são considerados para construir a estratégia corporativa. Além disso, são estudados e considerados os fatores relacionados com o ambiente interno e externo, sendo destacada a importância de flexibilidade da estratégia para as questões emergentes que surgem do ambiente externo, conforme análise de Lynch (2000) representada na Figura 3, exemplificando como a estratégia corporativa liga os recursos da organização com o seu ambiente por Lynch (2000). No caso da empresa A, essa flexibilidade é vista pela disposição da empresa em realizar anualmente no ciclo do planejamento estratégico, estudos de cenários e análises setoriais. Nessas análises são verificados aspectos do mercado, da indústria como setor, dos concorrentes, dos requisitos regulatórios, aspectos econômicos e políticos. Na empresa B, o principal instrumento de base da elaboração de estratégias para os negócios é o plano diretor. Requisitos dos negócios são considerados em análises específicas. Para a empresa C, a flexibilidade quanto aos fatores internos e externos e a relevância dada aos requisitos dos negócios são refletidas na elaboração do mapa estratégico de cada um dos negócios. Todavia os requisitos da holding não são fortemente considerados, oferecendo-se uma prioridade maior para os negócios. Com relação as questões emergentes do ambiente externo, a empresa conta com áreas especializadas em acompanhar variáveis mercadológicas, regulatórias, tecnológicas e econômicas. Normalmente, mudanças mais significativas ocorridas no ambiente externo são consideradas no processo da estratégia corporativa.

Analisando como as empresas definem a estratégia corporativa, são percebidas similaridades em alguns aspectos e diferenças em outros. Em nenhuma das três empresas se verificou um modelo fortemente descentralizado da gestão, conforme apontavam e esclareciam os estudos de Chandler (1966) sobre as

condições de gestão das grandes empresas nos anos 50. Conseqüentemente, por haver nas três empresas estudadas uma centralização da gestão na holding, a definição de que a estratégia corporativa acontece na matriz é válida, e a aplicação do esquema de desenvolvimento da estratégia econômica citado por Montgomery e Porter (1998), acontece nas três organizações. Esse esquema sobre estratégia, com uma visão mais holística da empresa, considerava todas as combinações entre recursos, competências, oportunidades e riscos, condições do ambiente e escolha de produtos e mercados. Um questionamento que pode ser relevante para as empresas pesquisadas, consideradas de grande porte e atuando num setor extremamente regulado como o setor elétrico brasileiro, é se o desenho da estratégia não deveria ser objeto de maiores análises e tempo por parte dos executivos da holding em detrimento de um tempo maior oferecido às questões mais táticas e operacionais dos negócios. Neste sentido, Kaplan e Norton (2006) recomendam a favor da descentralização da gestão com características mais operacionais e centralização de atividades mais relacionadas com o desenho do futuro das organizações e orientações por meio de pessoal mais especializado, do funcionamento das unidades de suporte ou áreas operacionais. Com um tempo maior para a estratégia e conseqüentemente análises e simulações mais apuradas, possivelmente haveria mais riqueza nos estudos de sinergia e escala, uma análise mais profunda de estratégias de acompanhamento da dinâmica do ambiente e provavelmente, uma análise mais rica dos fatores competitivos regulamentados. A estratégia deixaria de ser vista, de forma mais enfática, como plano e possivelmente, passaria a ser vista, mais acentuadamente, como perspectiva subjetiva na mentedo estrategista, conforme uma das perspectivas citadas por Mintzberg (2005).