Os sistemas de tempos pré determinados são conjuntos de valores de tempos cuja aplicação resulta no cálculo do tempo normal para diversos elementos de atividade (Cabeças, 2015b).
O sistema de medição de tempo mais utilizado e no qual são baseados a maioria dos mais recentes é o apresentado por Maynard, Stegemerten e Schwab, em 1948, no livro homónimo do método MTM. Os autores definem-no da seguinte forma: “A medição de métodos e tempos é um procedimento que analisa qualquer operação manual ou método, reduzindo-a aos movimentos básicos requeridos para a
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realizar, atribuindo a cada movimento um tempo referência pré determinado. Esta informação normalizada é determinada pela natureza do movimento e as condições no qual o movimento é feito.” Como referido na secção 2.3.1, Methods-Time Measurement (MTM) é um método que determina o tempo necessário para um operador executar a sequência de processos no seu posto de trabalho (International MTM Directorate, 2015). O MTM é uma técnica de determinação de tempos, a partir do estudo dos movimentos humanos necessários para a execução de uma operação. Através da aplicação da ferramenta MTM é possível selecionar, ainda na fase de planeamento, o melhor método de trabalho e pode ser utilizado em qualquer atividade onde seja necessário o planeamento, a organização e a execução de uma tarefa através de blocos de tempos definidos (Associação MTM Portugal, 2010). A ferramenta MTM define que o tempo requerido para executar uma atividade depende do desempenho do método para essa mesma atividade. O MTM exibe uma performance internacionalmente válida para tarefas manuais e é o mais comum sistema de tempos pré-determinados no mundo, estabelecendo dessa forma um planeamento e desempenho standard para uma indústria global (Edtmayr, Kuhlang, & Sihn, 2011).
O MTM é um instrumento de descrição, estruturação, conceção e planeamento de trabalho usando módulos definidos, resultando num padrão para sistemas de produção de alta repetibilidade. Os objetivos da sua aplicação são (Associação MTM Portugal, 2010):
i. Analisar os processos para o apuramento de pontos fracos no método de trabalho, e realização do potencial de melhoria;
ii. Criar processos transparentes;
iii. Identificar potenciais reduções de custos; iv. Planear o trabalho para gerar resultados;
v. Documentar o processo de trabalho detalhadamente.
O estudo de movimentos e de tempos como estudo sistemático dos sistemas de trabalho, pode ser aplicado a (Borba, Link, Zonta, & Daros, 2008; H. B. Maynard, Stegemerten, & Schwab, 1948):
i. Desenvolvimento de métodos eficazes previamente ao início de produção; ii. Configuração dos métodos de trabalho de cada produto;
iii. Melhoria de métodos existentes;
iv. Determinação de referências normalizadas de tempo;
v. Desenvolvimento de fórmulas temporais ou dados referência; vi. Estimativas de tempos;
vii. Instrução do trabalho (descrição do método de trabalho na forma de um documento de referência).
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O desenvolvimento de um método eficaz antes do início da produção de um novo produto é especialmente útil no sentido em que evita os problemas associados ao aumento de volume de produção pela melhoria do método de trabalho. De outra forma, este tipo de abordagem implica a melhoria de métodos já existentes, que se enquadra na filosofia de melhoria contínua. As vantagens em prever a capacidade produtiva a partir do estado conceptual do produto são evidentes tendo em conta que, desde a primeira fase de conceção do produto, é possível obter estimativas e reduções do tempo necessário à produção (H. B. Maynard et al., 1948). Conforme Novaski & Sugai (2002), “pode determinar-se com antecedência o tempo necessário para execução de uma operação, simplesmente examinando um esquema do local de trabalho e uma descrição do método a ser aplicado. Da mesma forma, pode fazer-se uma avaliação precisa de diversos métodos de trabalho”, o que proporciona uma maior consistência nos tempos padrões.
As vantagens descritas pela Associação MTM Portugal, (2010) incluem:
i. Desempenho uniforme de referência: os conteúdos de trabalho idênticos são avaliados com os mesmos valores temporais;
ii. Design de processo compreensível: Devido à conjugação – iniciada pelo MTM – é possível redesenhar os processos;
iii. Transparência de informação: para a manutenção continua de diferentes métodos e processos; iv. Estrutura modular: é possível alcançar um elevado nível de cobertura de processos com um
pequeno conjunto de informação;
v. Aumento da competitividade: é possível reduzir tempos e custos, aumentando a produtividade e competitividade;
vi. Prevenção de custos: Através do desenvolvimento sistemático de produtos e determinação de métodos e tempos de trabalho, bem como a sua avaliação antes do início de produção. Ao fazer uma análise criteriosa do método desenvolvido, dependendo das circunstâncias, pode identificar-se o método ideal ainda na fase do planeamento
Da mesma forma, Maynard (1970) concluiu que uma aplicação correta da técnica resultará em muitos benefícios, tais como:
i. Os custos para mudanças posteriores são bastante reduzidos pois os trabalhos são bem estudados e os métodos e custos conhecidos com antecedência;
ii. Os problemas de relações industriais, resultantes de discussões sobre padrões estabelecidos por técnicas menos objetivas, são reduzidos;
iii. Consistência nos padrões de produção;
iv. A objetividade da técnica e a sua fácil compreensão resultam numa maior aceitação de todos os princípios da medida do trabalho.
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No entanto, existem algumas limitações do estudo e dificuldades na sua implementação, destacando- se:
i. A definição estabelece que o método MTM trata de procedimentos nitidamente influenciáveis (manuais). Os tempos de procedimentos não influenciáveis (processos de máquinas) têm de ser cronometrados (Borba et al., 2008);
ii. O método MTM não é aplicável a atividades intelectuais, ou seja, a decisões que requeiram um raciocínio preliminar como decisões que vão para além de um simples “sim” e “não” (Borba et al., 2008);
iii. O tempo padrão dado pela ferramenta MTM não considera os tempos de recuperação de fadiga (Borba et al., 2008);
iv. Exige um grande esforço para alimentar a base de dados (operações e códigos) pois é um estudo que implica uma descrição detalhada e uma avaliação das operações executadas (Oliveira, Silva, & Helleno, 2011);
v. Necessidade de formação em MTM para os profissionais que desenvolvem os estudos (Oliveira et al., 2011);
vi. Necessidade de avaliação detalhada do processo (micro atividades) (Oliveira et al., 2011); vii. É necessário considerar o MTM como parte integrante do processo estratégico da organização
(Oliveira et al., 2011).
De acordo com Almeida & Ferreira (2009), o processo de aplicação MTM (Figura 2.8) deve ser concebido como um processo de melhoria contínua e de estratégia competitiva e aponta seis etapas para a sua aplicação a um posto de trabalho. Devem ser selecionadas as operações a analisar, realizar uma decomposição de cada operação em elementos de menor dimensão (suboperações) e aplicar a sequenciação de forma a organizar as suboperações. Após esta organização, é descrita a sequência de movimentos que constituem cada suboperação, à qual é atribuído um código MTM tabelado. Através deste este estudo, é obtido o tempo normal da operação (o output da ferramenta MTM).
Figura 2.8. Processo de aplicação de MTM a um posto de trabalho Adaptado de: Almeida & Ferreira (2009)
O desenvolvimento de um novo sistema MTM consiste na avaliação de dois tipos de fatores (Associação MTM Portugal, 2010):
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i. Fatores influenciáveis pelo trabalhador tais como tempo de execução, esforço e capacidades; ii. Fatores que não dependem do trabalhador, tais como condições de trabalho.
Por sua vez, os movimentos básicos do método MTM podem ser resumidos em cinco tipos de movimentos (Borba et al., 2008):
i. Alcançar: Movimentar a mão na direção de um objeto; ii. Apanhar: Passar a controlar um objeto;
iii. Mover: Movimentar um objeto com a mão; iv. Posicionar: Alinhar ou inserir objetos;
v. Soltar: Deixar de controlar um objeto.
Figura 2.9. Os cinco movimentos básicos do MTM Adaptado de: Almeida & Ferreira (2009)
Estes movimentos (Figura 2.9) compõem de 80% a 85% dos procedimentos influenciados pelo ser humano. Além destes movimentos básicos, as seguintes ações são utilizadas para descrever movimentos: aplicar pressão, separar, dobrar, movimentos de corpo e funções visuais (Almeida & Ferreira, 2009). O valor do tempo é dado a cada movimento básico, que é (pré) determinado como uma função de fatores que influenciam a sua composição (Almeida & Ferreira, 2009). Esses fatores podem ser a dificuldade de controlo, dificuldade de esforço, distância de movimento, simetria de trabalho e tipo de ajuste (Borba et al., 2008). No método MTM, os valores de tempo dos movimentos básicos são demasiado pequenos e não podem ser medidos nas unidades de tempo convencionais. Portanto, os valores dos tempos dos movimentos básicos são especificados como unidade de medida de tempo, chamadas TMU, que equivale a 0,036 segundos (Beňo et al., 2013).
O sistema de tempos pré-determinados requer uma análise detalhada do método de uma operação. Assim, o fluxo de trabalho standard é definido. Cada movimento da operação deve ser analisado. Esta abordagem permite uma maior facilidade em descobrir problemas ou movimentos sem valor acrescentado. Cada elemento de tempo é determinado anteriormente, através de análise estatística. Os códigos MTM são constituídos por análises detalhadas de operações em indústrias e avaliação estatística que é realizada para definir os tempos desses elementos. (Cakmakci & Karasu, 2007)
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O tempo de ciclo calculado através do MTM pode ser classificado em dois tipos (Oliveira et al., 2011):
i. Ideal: não estão inclusas perdas de produção por paragens e retrabalho; ii. Real: tempo disponível de produção descontado as perdas e paragens.
Assim, a proposta de utilização para um balanceamento (Figura 2.10) MTM-Lean será com uma carga média de trabalho de 95%, já considerando as questões como fadiga operacional (Oliveira et al., 2011).
Figura 2.10. Balanceamento com blocos de tempos Fonte: Oliveira et al. (2011)
A Associação MTM Portugal (2010) aborda a temática da minimização do desperdício e o acréscimo de valor ao definir a otimização das atividades com valor acrescentado (métodos de trabalho e processos). Por outro lado, as atividades necessárias, mas sem valor acrescentado, assim como os desperdícios devem ser minimizados por forma a reduzir tempo e custos. As atividades consideradas desperdícios e as respetivas soluções para evitar desperdício estão representadas na Figura 2.11.
Figura 2.11. Evitar desperdícios com alteração de métodos de trabalho Adaptado de: Associação MTM Portugal (2010) & Oliveira et al. (2011)
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Finalizando, a organização do trabalho e da produção com o objetivo da melhoria contínua são uma tarefa permanente, independentemente da dimensão da empresa e do sector, para garantir a competitividade da empresa e dos seus produtos.