Os sistemas de medição de desempenho vêm se ampliando nas organizações e incorporando-se cada vez mais ao gerenciamento do negócio. Antes, esses sistemas estavam voltados, principalmente, à contabilidade das organizações. Mas, atualmente, eles se tornam parte integrante da implementação de estratégias e da avaliação de desempenho, especialmente nas atividades logísticas (HOLANDA, 2007). Pois, além de conhecer os custos logísticos de cada processo, é preciso avaliar as estratégias adotadas pela empresa, seja para minimizar custos, melhoria do nível de serviço ao cliente ou melhoria na rentabilidade.
Para Holanda (2007), a avaliação de desempenho deve ser realizada em várias áreas dentro da empresa, pois serve como importante instrumento de controle. O gerenciamento eficaz da organização somente ocorrerá quando a empresa possuir um sistema de medição de desempenho apoiado em indicadores associados aos objetivos da empresa. Pois a eficiência da gestão está diretamente vinculada à capacidade das empresas de traçar estratégias, de traduzi- las em processos operacionais, bem como estabelecer um sistema de controle baseado em indicadores de desempenho que transmitam os objetivos estratégicos definidos (TOYLI; HAKKINEN; NAULA, 2008).
Pois, se não puder medir, não pode controlar; se não controlar, não pode gerenciar; se não gerenciar, não se pode melhorar. Para Holanda (2007), as medições são críticas para: entender o que está acontecendo; avaliar as necessidades e o impacto de mudanças; assegurar
que os ganhos realizados não sejam perdidos; corrigir situações fora de controle; estabelecer prioridades; decidir quando aumentar responsabilidades; determinar necessidades de treinamento adicional; planejar para atender a novas expectativas do cliente; e estabelecer cronogramas realistas.
Através do processo de medição de desempenho é possível identificar as capacidades da organização, pois a medição possibilita um diagnóstico prévio da situação das empresas, o acompanhamento através de padrões definidos, que possibilitam ações corretivas em tempo hábil, a partir de identificações de problemas; acompanhamento do impacto das ações de melhorias, além de comparações com o ambiente externo e o envolvimento dos colaboradores. Tudo isso possibilita que a empresa possua um maior gerenciamento e controle sobre suas atividades. Os indicadores de desempenho fazem parte do sistema de gerenciamento da performance empresarial. E são informações qualitativas e quantitativas que permitem avaliar o desempenho da empresa e seus objetivos (HOLANDA, 2007).
Nas atividades salineiras, a realidade não é diferente. Em se tratando de um produto de valor de venda relativamente baixo para a empresa, um processo produtivo demorado e a necessidade de agregar valor aos acionistas e aos clientes, requer que sejam identificados indicadores de desempenhos eficazes para medir o desempenho operacional das atividades e maximizar os resultados. Contudo, a dificuldade consiste em definir um modelo único e simplificado de medida de desempenho. A escolha deve levar em consideração as atividades realizadas no cotidiano e as estratégias de negócio traçada pelas empresas (BENEDETTI et al., 2009).
Nesse sentido, o processo de identificação de indicadores de desempenho se estrutura a partir da análise dos fatores críticos de sucesso de todos os níveis do negócio, tais como: fluxo de caixa, custos, lucros, tempo de ciclo, inovação, qualidade, satisfação do cliente, participação do mercado, nível de investimento e lucro operacional sobre o ativo total, devendo, também, considerar tanto indicadores financeiros como indicadores não financeiros de desempenho, a exemplo de: custos de atividade, tempo de ciclo da atividade, dias de estoques, entregas pontuais, taxas de preenchimento de pedido etc. (MIGUEL; BRITO, 2008; FARIA; COSTA, 2010).
A concepção logística objetiva justamente atender à necessidade dos clientes (um melhor nível de serviço) pelo menor custo (gestão dos custos logísticos). Agregar valor ao cliente e ao acionista não é uma tarefa fácil, mas precisa ser realizada. Por isso, Bowersox, Closs e Cooper (2007, p. 410) sugerem que as medidas de desempenho utilizadas pela
logística possam ser as seguintes: “custo, serviço ao cliente, qualidade, produtividade e gerenciamento de ativos”.
O impacto mais direto no desempenho logístico é o custo incorrido para realizar as operações específicas da logística, nos macroprocessos de armazenagem, planta e distribuição (LADEIRA; OLIVEIRA, 2007). Como exemplos de medidas de desempenho no gerenciamento dos custos podem-se citar: custo total, custo unitário, custo como percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de distribuição, pedido do armazém, mão de obra direta, comparação do custo real e o orçado, análise de tendência de custos, lucratividade do produto direto, lucratividade do segmento de clientes, manutenção de estoques, custo de produtos devolvidos, custos das avarias, custos de falhas de serviços, custo de pedidos devolvidos etc. (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
O serviço logístico é medido por meio de indicadores como: disponibilidade do produto, velocidade do ciclo do pedido e consistência na entrega. Exemplos de indicadores em um sistema de medição de desempenho orientado à satisfação do cliente são: índice de disponibilidade de produto; faltas de estoque; erros de expedição; entrega no prazo; pedidos pendentes; tempo de ciclo; feedback do cliente; feedback da equipe de vendas; pesquisas junto ao cliente (BENEDETTI et al., 2009).
As medidas de desempenho relacionadas à confiabilidade do serviço realizado nos processos logísticos refletem a qualidade desempenhada em suas atividades. As medidas típicas dessa classificação consistem na análise frequente de avarias, acurácia da entrega de pedidos, de coletas/embarque, de documentos/faturas, disponibilidade de informações, quantidade de pedidos de créditos, quantidade de clientes que retorna, entre outros (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
A relação entre entrada e saída de mercadorias, produtos acabados e/ou serviços prestados e as quantidades de insumos e recursos utilizados para viabilizar essa saída é chamada de produtividade. O desempenho da produtividade deve ser averiguado com base nas unidades embarcadas por funcionários, unidades em valor por mão de obra utilizada, pedidos por representantes de vendas, padrão histórico, programa de metas, índice de produtividade, tempo ocioso de equipamentos, produtividade na entrada de pedidos, da mão de obra do armazém e na produtividade na mão de obra de transporte (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
A utilização de investimentos de capital em instalações e equipamentos, bem como o capital investido em estoque, é a preocupação do gerenciamento de ativos. A análise de desempenho do gerenciamento de ativos se dá à base de giros de estoques, níveis de estoque,
em dias de suprimentos, estoque obsoleto, retorno sobre os ativos líquidos, retorno sobre o investimento, classificação de estoques (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007).
O monitoramento permanente dos processos logísticos torna-os mais estáveis. A análise sistemática de indicadores como: custos, serviços a clientes e qualidade do produto, produtividade e gerenciamento de ativos, resulta em maior conhecimento do processo como um todo, vinculando desempenho com estratégia, passando a ver a logística como uma contribuição ao resultado econômico (NUNES et. al., 2008; FARIA; COSTA, 2010). Uma importante condição para um planejamento de negócio eficaz se dá através do comprometimento das organizações em conhecer e desenvolver sistemas de indicadores de desempenho adequados para avaliar suas ações e atingir o desempenho específico desejado (LADEIRA; OLIVEIRA, 2007).
O quadro 2 apresenta os indicadores de avaliação de desempenho já mencionados. Porém, dessas medidas de desempenho aqui abordadas, a presente pesquisa se limita a estudar as medidas de desempenho relacionadas à gestão de custos.
A principal razão para melhorar a disponibilidade de informações de custos logísticos é controlar o desempenho logístico. Essas medidas, sem base de comparação, tratam-se apenas de valores sem representação econômica nenhuma. Peter Drucker (1999 apud FARIA; COSTA, 2010 p. 178) declara: “a menos que sejam organizadas, as informações não passam de dados”. O objetivo de monitorar os custos logísticos é acompanhar os resultados, tendências e oportunidades dentro do processo de gestão. Reduzir custos logísticos não é uma atividade fácil, porém, se for realizada, deve agregar valor tanto aos clientes quanto aos acionistas.
Quadro 2 – Indicadores de desempenho
CUSTOS LOGÍSTICOS FÓRMULAS
1) Custos logísticos do abastecimento Custo total de abastecimento ÷ valor total das compras
2) Custo de transporte da distribuição Custo total de fretes de distribuição ÷ receita operacional líquida x 100%
3) Custos de transporte do abastecimento Custo total de fretes de recebimento ÷ receita operacional líquida x 100%
4) Custo de manutenção do inventário:
a) Matérias-primas (Valor médio de estoque de matérias-primas x taxa de oportunidade) ÷ receita operacional líquida x 100%
b)Produtos em processos (Valor médio de estoque de produtos em processo x taxa de oportunidade) ÷ receita operacional líquida x 100%
c) Produtos em acabados (Valor médio de estoque de produtos acabados x taxa de oportunidade) ÷ receita operacional líquida x 100%
5) Custo de armazenagem / movimentação própria Custo total de armazenagem / movimentação própria ÷ receita operacional líquida x 100%
6) Custo de armazenagem / movimentação com terceiros Custo total de armazenagem / movimentação com terceiros ÷ receita operacional líquida x 100%
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES FÓRMULAS
1) Reclamações dos clientes Número de reclamações ÷ número total de pedidos atendidos pelo período x 100%
2) Desempenho na entrega Número de pedidos atendidos no prazo ÷ número total de entregas no período x 100%
3) Avarias Número de avarias ÷ número total de pedidos expedidos no período x 100%
4) Retornos / devoluções / cancelamentos Número de produtos devolvidos/cancelados e/ou retornados ÷ número total de pedidos expedidos no período x 100%
5) Tempo de ciclo do pedido Data da entrega do pedido ÷ data da solicitação do cliente (dias)
6) Acuracidade de previsão (Quantidade expedida – quantidade prevista) ÷ quantidade expedida x 100%
7) Pedido perfeito (acuracidade) (Pedidos atendidos – pedidos separados, embalados e expedidos corretamente) ÷ total de pedidos atendidos x 100%
8) Lançamentos de novos produtos Receita operacional líquida com novos produtos ÷ receita operacional líquida x 100%
FOCO INTERNO FÓRMULAS
1) Acuracidade do inventário Quantidade de itens com saldo correto ÷ quantidades de itens verificados x 100%
2) Atendimento de pedidos Quantidade de pedidos atendidos prontamente ÷ total de pedidos recebidos x 100%
3) Falhas na compra Erros em ordens de compras ÷ ordens de compras auditadas
4) Obsolescência de inventário Quantidade de itens obsoletos ÷ quantidade total de itens x 100%
PRODUTIVIDADE FÓRMULAS
1) Giro de inventário Receita operacional líquida ÷ saldo médio de inventário (n° de vezes)
2) Produtividade da operação (tempo) [Horas produtivas x (produtos entregues ÷ padrão por hora)] ÷ horas trabalhadas
3) Produtividade de recursos Resultados produzidos ÷ recursos consumidos
UTILIZAÇÃO DE RECURSOS FÓRMULAS
1) Taxa de ocupação dos espaços de estocagem Espaço utilizado ÷ espaço disponível total (incluindo áreas de circulação) x 100%
2) Fator de ocupação da frota (transporte) Volume transportado ÷ volume disponível x 100%
3) Fator de ocupação da frota de veículos industriais
(empilhadeiras etc.) Tempo de utilização dos veículos ÷ tempo total disponível x 100%
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS