Design-Bid-Build DBB

Design-Bid-Build (DBB) para além de ser referida como a contratação tradicional,

é também conhecida pela estrutura de gestão de empreendimento que contém fases de projeto e construção completamente distintas (HOSSEINI et al., 2016; PARK; KWAK, 2017). Neste caso, o DBB se desenvolve com base nas três fases sequenciais denominadas, fases de projeto, licitação e construção (GRILO; MELHADO, 2002). O modelo de DBB pode ser entendido através da Figura 3.

Figura 3: Representação da estrutura organizacional do DBB. Fonte: CMAA, 2012.

Por ser bastante aplicada, considera-se o DBB a FC com a qual os proprietários têm mais familiaridade (KUBBA, 2012). Esta FC é caraterizada por uma estrutura principal composta pelo proprietário, projetista e construtor vinculados ao processo do empreendimento em fases sequencias e com contratos individuais (KUBBA, 2012; ABAURRE, 2013; DARRINGTON et al., 2009). A contratação é geralmente efetuada consoante os requisitos do empreendimento sob as diferentes fases pouco conectadas (BANDEIRA; MELLO; MAÇADA, 2009 e AZHAR; KANG; AHMAD, 2014; DARRINGTON et al., 2009). Neste caso, observa- se que no DBB o projetista é selecionado com base na qualidade da proposta dos serviços logo no início do empreendimento, enquanto que construtores e demais partes interessadas são geralmente selecionados pelo critério do menor preço em fases posteriores (ASHCRAFT Jr., 2014).

O DBB se inicia pela avaliação de viabilidade do empreendimento pelo proprietário, que posteriormente contrata o projetista para realização do projeto (POTTS, 2008). Após a elaboração do projeto, segue a fase de licitação, onde as construtoras são convidadas a apresentarem propostas a partir da documentação apresentada pelo projetista (ABAURRE, 2013). A seleção do construtor é geralmente baseada no menor preço com garantia de responsabilidade em relação à proposta orçamental apresentada (HOSSEINI et al., 2016).

A construtora selecionada tem a responsabilidade de contratar subempreiteiros para os diferentes serviços (POTTS, 2008). O contrato com os subempreiteiros é geralmente gerenciado pela construtora que se responsabiliza pela remuneração e pela qualidade dos serviços prestados (FREITAS; ROSA; ALENCAR, 2010). Caso não haja envolvimento do gestor do empreendimento, o projetista se responsabiliza por dar assistência ao proprietário na administração do contrato e supervisão durante a evolução e entrega do empreendimento (POTTS, 2008).

Devido às fases pouco conectadas do DBB, as decisões que influenciam no desenvolvimento eficiente do empreendimento não encontram oportunidades de serem analisadas e consideradas desde o início (ASHCRAFT Jr., 2014; KRISTENSEN et al., 2015). É geralmente assumido um baixo nível de complexidade e um alto nível de incertezas durante a fase de concepção, que reflete em vários dos problemas pontuados durante fase da construção (BALLARD, 2012).

No entanto, esse aspecto é resultante do tratamento e gerenciamento similar que é dado aos diferentes tipos de empreendimentos sem a devida consideração da natureza diferenciada destes (ATKINSON et al., 2006). Desta forma, diferentes sistemas de produção e planejamentos também são aplicados na produção de um único empreendimento, dificultando o alinhamento do processo de produção, eficiência e colaboração entre as partes interessadas (BUSHNELL et al., 2013; BRITT et al., 2014). Além disso, para reduzir o impacto de riscos e incertezas, custos e prazos previamente estabelecidos são extrapolados durante a fase da construção, com o intuito de manter o contrato viável em termos de remuneração e requisitos contratuais (MATTHEWS; HOWELL, 2005).

Diante dessa situação, constata-se que o processo de construção se desenvolve em ambiente com pouca confiabilidade, falta de transparência e pouca comunicação entre as partes interessadas (BAIDEN; PRICE; DAINTY, 2006 e KOSKELA; BALLARD, 2006; DARRINGTON et al., 2009). Em virtude disso, o relacionamento tende a ser conflituoso, com disputas litigiosas devido à fragmentação do processo e à estrutura gerencial segregada, o que por vezes resulta em um empreendimento malsucedido (MATTHEWS; HOWELL, 2005; DARRINGTON et al., 2009; TILLMANN et al., 2011; LEE et al., 2014). O Quadro 2, apresenta as principais vantagens e desvantagens da adoção do DBB.

Quadro 2: Vantagens e desvantagens do DBB

Vantagens do DBB Desvantagens do DBB

É um método amplamente aplicável, bem entendido e estabelecido, e claramente definidas as funções das partes interessadas.

O risco da extrapolação do custo depende em grande medida da precisão e integridade do escopo de trabalho e de contratos.

O proprietário tem controle desde a definição do empreendimento até a seleção da construtora.

O custo real do empreendimento só é conhecido no processo final da licitação. É um método bastante aplicado em

empreendimentos públicos.

O processo pode ser moroso pois o projeto precisa ser finalizado antes da construção.

Vantagens do DBB Desvantagens do DBB A licitação pelo menor preço incentiva

competição, no entanto considerado menos complexo para avaliação. Oferece a vantagem por disputas em fases distintas.

Há limitação na avaliação de custos e prazos, uma vez que nem todos os requisitos são levados em conta na avaliação inicial, o que pode elevar o custo final do empreendimento. A evolução do empreendimento depende do

proprietário, podendo passar para diferentes fases dependendo das condições do mercado e financiamento favoráveis.

Falta de serviços de pré-construção. As decisões importantes são efetuadas sem consideração dos requisitos significativos na perspectiva do construtor.

O proprietário tem oportunidade para incluir todas as necessidades antes da fase da construção.

A falta de uso de tecnologias que auxiliam no controle do empreendimento pode não demonstrar a realidade dos riscos aos quais o empreendimento está sujeito.

Fonte: AUSTROADS, 2014; THOMSEN et al., 2009; AIA, 2007a, POTTS, 2008 e MESA et al., 2016.

No entanto, apesar do DBB ser bastante aplicado em empreendimentos, é também considerado como a FC menos eficaz por não apresentar flexibilidade e eficiência para a gestão das componentes e pessoas na produção do empreendimento (MESA et al., 2016). Isso ocorre porque o DBB não prevê qualquer serviço de pré-construção antes da documentação e licitação do empreendimento terem sido totalmente desenvolvidas (HELLMUND, 2008). De fato, o DBB oferece pouca oportunidade de integração por não permitir a participação dos demais partes interessadas para além do projetista na fase de concepção devido à sua estrutura organizacional (MESA et al., 2016). Por essa razão, FCs com estrutura de gestão integrada têm sido apontadas como alternativa viáveis para aplicação de melhorias no gerenciamento de empreendimentos (AZHAR; KANG; AHMAD, 2014).