O autor deste estudo ingressou no quadro de pessoal do Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina (TRE-SC), órgão integrante do Poder Judiciário, em março de 2006, mediante concurso público.
No ano seguinte, após a troca ordinária de presidência, ocorre também uma profunda modificação nos principais cargos executivos (diretor-geral e secretários) da estrutura administrativa do tribunal. A nova direção-geral, então, assume como uma de suas principais plataformas de ação o desenvolvimento e a implementação de um processo de planejamento estratégico corporativo no âmbito da Justiça Eleitoral catarinense.
Em setembro de 2007, o tribunal firma contrato de consultoria em Planejamento Estratégico com um renomado e respeitável professor e consultor catarinense, cabendo a este as atividades de nivelamento conceitual e operacional da equipe designada para o fim de conduzir o processo de planejamento, como também do conjunto dos servidores da Justiça Eleitoral em Santa Catarina; o acompanhamento e orientação da condução das atividades de Planejamento Estratégico; e a aplicação/desenvolvimento de metodologia propícia à realidade organizacional do tribunal.
Sucedaneamente, em outubro de 2007, como elemento aparte da estrutura organizacional existente, foram criadas, sob denominação sui generis, as equipes Gestora e Diretiva do Planejamento Estratégico Corporativo: a primeira, composta por representantes das diversas áreas funcionais que compõem a Justiça Eleitoral catarinense, incumbida das atribuições de levantar, discutir, analisar e propor; a segunda, formada pelo diretor-geral e pelos secretários que compõem a assim chamada “estrutura orgânica”20 do TRE/SC,
concentra o poder de decisão, de referendo ou retificação daquilo proposto pela Equipe Gestora. Ambas eram responsáveis, nos termos do documento intitulado “Base Estratégica Corporativa”, por “dar início ao processo de Planejamento Estratégico Corporativo da instituição, adotando metodologia baseada no Planejamento Estratégico Situacional e voltada ao pensar estratégico e ao agir estratégico” (TRESC, 2009, p. 1).
Uma das primeiras ações no contexto do mencionado processo foi a realização, por parte do consultor, de uma plenária, restrita aos Chefes de Cartório das então 102 (cento e duas) zonas eleitorais de Santa Catarina. O evento ocorrido em 23 de outubro de 2007,
20 Composta pela Presidência, Corregedoria, Direção-Geral, Secretaria Judiciária, Secretaria de Administração e Orçamento, Secretaria de Gestão de Pessoas e Secretaria de Tecnologia da Informação
denominado “Fazendo acontecer o planejamento estratégico na prática: transformando estratégias em resultados”, serviu para nivelar conceitualmente os servidores das Zonas Eleitorais, cabendo aos chefes a atribuição de multiplicar os conceitos expostos aos colaboradores sob sua supervisão.
Após, a Equipe Diretiva, em reação a reiteradas manifestações e solicitações neste sentido, resolveu incluir, de maneira incremental, os servidores das Zonas Eleitorais nas discussões da Equipe Gestora. Em primeiro plano, provocando a sua participação na definição do negócio da Justiça Eleitoral Catarinense. Dividiram-se as Zonas Eleitorais em pólos regionais, capitaneados por um servidor, incumbido de levantar proposições junto aos colegas de região e levá-las à Equipe Gestora. Ao autor deste estudo foi atribuída a suplência do pólo da Grande Florianópolis.
Em segundo plano, optou-se pela representação física das Zonas Eleitorais nas reuniões da Equipe Gestora. Por motivos de proximidade e de restrição orçamentária, os representantes acabaram sendo os do pólo da Grande Florianópolis, com a suplência, desta forma, cabendo ao presente autor.
Diante da gravidez de uma das representantes titulares, férias e outros contratempos, o suplente passou a participar periodicamente das reuniões da Equipe Gestora. Nelas, ficou latente que as discussões tinham como parâmetro exemplos advindos dos tribunais regionais eleitorais que dispunham do planejamento estratégico, implantado ou em curso, exercício este incentivado pelo consultor.
Entrementes, o Conselho Nacional de Justiça (CNJ), órgão de controle da atuação administrativa e financeira dos tribunais, por intermédio da Resolução n. 70, de 18 de março de 2009, dispôs sobre o planejamento e a gestão estratégica no âmbito do Poder Judiciário, instituindo o Planejamento Estratégico daquele Poder de Estado. Todos os processos de planejamento estratégico em curso ou já implantados na Justiça brasileira deveriam sofrer adaptações ao modelo desenvolvido pelo CNJ (que será esmiuçado mais a frente). A atuação do conselho, reproduzida na própria resolução citada, leva em consideração o caráter uno do Poder Judiciário, o qual exigiria a adoção de diretrizes nacionais para nortear a atuação institucional de todos os seus órgãos.
A partir deste panorama, com base em algumas consultas e leituras exploratórias, como parte integrante do processo de conscientização do pesquisador acerca da caracterização da problemática a ser investigada (TRIVIÑOS, 2008), no que Morse (1994 apud GOULART; CARVALHO, 2005) denomina de estágio de reflexão na pesquisa qualitativa, identificou-se viabilidade para o estudo de um possível isomorfismo estratégico no âmbito da Justiça
Eleitoral brasileira, a partir dos inúmeros processos de planejamento que emergiam em todo o Brasil. A intenção do pesquisador, neste tocante, pairava sobre o papel do planejamento estratégico: tem ele contribuição relevante para um isomorfismo estratégico? Em caso positivo, quais as variáveis, atores e condicionantes que contribuem para o papel homogeneizante do planejamento no contexto da Justiça Eleitoral? A escolha da teoria institucional, em especial do isomorfismo institucional, como teoria explicativa desse provável fenômeno, foi conseqüência natural.
A definição do problema de pesquisa, destarte, preenche as duas condições elencadas por Triviños (2008) para a factibilidade do estudo: o fenômeno estudado estar vinculado ao âmbito cultural de campo de estudo do pesquisador e o seu interesse surgir da sua prática rotineira enquanto profissional.
Ademais, como bem esclarece Cavalcanti (2005), uma pesquisa exitosa depende, em grande medida, das inquietações intelectuais do pesquisador, surgidas a partir de leituras, convívio com pessoas e contextos. Tal requisito para a pesquisa, outrossim, demonstra-se presente.