Gráfico 18 – % implementação das práticas – percepção dos gestores. Fonte: Pesquisa de Campo.
Neste gráfico 18 o grau de implementação das práticas do processo de Aplicar Pessoas, segundo a percepção dos gestores da organização estudada está em 67%. Esse índice está abaixo da média que é de 80% de implementação.
Gráfico 19 – % implementação percepção por gestor. Fonte: Pesquisa de Campo
67% APLICAR 0% 20% 40% 60% 80% 100% Gestor 1 Administrativo Gestor 2 Recursos Humanos Gestor 3 Hospedagem Gestor 4 Restaurante Gestor 5 Governança Gestor 6 Manutenção
32 No gráfico 19 mostra o quanto cada gestor em particular percebe o nível de implementação das práticas do processo que está sendo descrito. Pode-se ver o G1 tem uma visão de que o índice desse processo está em 71%, enquanto que o G3 percebe que este índice está em 54%, mostrando que os gestores não possuem a mesma percepção sobre o processo.
Gráfico 20 – % implementação de cada prática. Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 20, apresenta a visão dos gestores em relação a implementação de cada prática relativa ao processo. Observa-se, que nenhuma prática nesse processo alcançou o índice de 80%, que é a média, As funções e responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores) teve um índice 79% e autonomia dos diversos níveis da força de trabalho com um índice de percepção desse processo de 54%.
Gráfico 21 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Geral. Fonte: Pesquisa de Campo.
79% 63% 58% 71% 54% 75% 0% 25% 50% 75% 100%
As funções e responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores)…
As informações necessárias para o planejamento, a execução e análise… O compartilhamento do conhecimento
é promovido
A forma de trabalho das pessoas está organizada
Autonomia dos diversos níveis da força de trabalho para definir, gerir e… A cooperação e comunicação eficaz
entre as pessoas e as equipes são…
71%
33 No gráfico 21 sobre índice de satisfação da força de trabalho em relação às práticas de Aplicar Pessoas. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação de 71%., o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo.
Gráfico 22 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão por idade.
Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 22, o nível de Satisfação da Força de Trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas, segundo a distribuição de idades, os que apresentam maior nível de satisfação são os de faixa etária entre 25 a 30 anos de idade (75%), enquanto os menores índices de satisfação são apresentados pelos que tem menos de 25 anos de idade(69%). Como pode-se notar os colabores apresentam níveis de satisfação abaixo do esperado (80%) independente da idade.
Gráfico 23 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa de campo.
69% 75% 74% 71% <25 25-30 30-35 >35 60% 79% 63% 71% <1 01 A 05 05 A 10 >10
34 No Gráfico 23, o nível de satisfação por tempo de casa a margem de satisfação que varia de 60% para colaboradores com menos de um ano de casa, e 79% entre um ano a cinco anos, fazendo essa análise percebe-se que esse índice de satisfação está baixo com as práticas de Aplicar Pessoas.
Gráfico 24 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão por grau de instrução.
Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 24 verifica-se que os entrevistados que possuem ensino fundamental o índice de 71%, o ensino médio pontuam que o grau de satisfação de 67% e já os que possuem o nível superior, o grau de satisfação é de 85% da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas.
Gráfico 25 – Grau de satisfação com as práticas de Aplicar Pessoas por asserção. Fonte: Pesquisa de Campo
71%
67%
85%
0%
FUND. MÉDIO SUPERIOR PÓS
72% 70% 69% 84% 68% 67% 69% 0% 25% 50% 75% 100% CONHEÇO O QUE SE ESPERA DO MEU
TRABALHO
AQUI SOU INCENTIVADO A MELHORAR A FORMA DE TRABALHO
O COMPARTILHAMENTO DE IDEIAS É INCENTIVADO NA EMPRESA TENHO ACESSO ÀS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA A CORRETA EXECUÇÃO … AS PESSOAS SÃO INCENTIVADAS A DAR NOVAS
IDEIAS
AQUI EXISTE UM SENTIMENTO DE EQUIPE SEI O QUE É ESPERADO DO MEU CARGO
35 No gráfico 25 o grau de satisfação com as práticas de aplicar pessoas por asserção no que se refere ter acesso as informações necessárias para correta execução do trabalho, o índice de satisfação está em 84%, porém em se tratando de existir um sentimento de equipe o índice é de 67%.
36 4.7 Processo de Recompensar Pessoas
Processo de recompensar pessoas: por ser um dos principais elementos de motivação e incentivo, esse processo constitui um papel de destaque para a gestão de pessoas, já que os funcionários trabalham em busca de certas expectativas e resultados. Compreende: remuneração, programas de incentivo ao pessoal e programas de benefícios e serviços. As empresas precisam desenvolver sistemas de remuneração eficazes para proporcionar motivação, retenção e interesse das pessoas em permanecer na organização por longo prazo. Essa recompensa pode ser feita em relação a metas a serem cumpridas, benefícios como planos de saúde, premiação de funcionários do mês e uma variedade de auxílios que modificam o bem-estar da empresa e dos colaboradores. O retorno e o desenvolvimento das atividades diárias se alteram quando a satisfação dos mesmos se modifica. Se as pessoas se sentem recompensadas, o trabalho tende a sair de uma forma melhor.
A recompensa das pessoas dentro das organizações constitui um dos elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos colaboradores (CHIAVENATO, 2004). A empresa que utiliza essa estratégia percebe um engajamento, um sentimento de compromisso por parte de seus talentos, que passam a dar importância ao “extinto” de competitividade presente na cultura da empresa.
FERRÃO (2009) afirma que “recompensa é a justa distribuição do efeito sinergético ou da sinergia gerada pela adequada utilização dos recursos. Pode ser definida, também, como a distribuição dos aspectos financeiros e não-financeiros”.
O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remuneração, como a retribuição dada ao funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo seu trabalho. (CHIAVENATO 2004).
A remuneração é fundamental no aspecto da competitividade, já que os funcionários devem perceber que a empresa remunera de acordo com os resultados que eles estão dando para a organização e pelas responsabilidades que eles têm dentro da organização.
Compreende-se que a remuneração se relaciona ao tipo de contribuição da pessoa para a empresa e a forma de diferenciar as pessoas é em função do quanto elas agregam de valor para a empresa (DUTRA, 2002). Contudo, há uma dificuldade em se criar um sistema de recompensas adequado devido à falta de definição e critérios que efetivamente diferenciem os funcionários conforme sua contribuição. Esses critérios devem levar em consideração o mercado de trabalho e os padrões internos de equidade, principalmente e as necessidades básicas dos funcionários, no que se refere à alimentação, moradia, vestimenta, educação, etc.
37 Os incentivos salariais e os benefícios também compõem a gestão da remuneração e estão diretamente ligados às necessidades básicas da maioria dos empregados, atendendo a objetivos individuais, econômicos e sociais. Geralmente constituem um pacote de benefícios e serviços sociais bastante variado, composto de assistência médico-hospitalar, alimentação subsidiada, seguro de vida, transporte, planos de precedência privada, entre outros (CHIAVENATO, 2004).
Quanto ao processo de remunerar as pessoas, as formas existentes são inúmeras, algumas empresas remuneram de forma fixa, como um padrão e outras remuneram de forma variável, de acordo com a produção do colaborador por exemplo. ARAÚJO (2006), diz que a remuneração variável tem como foco principal as pessoas, no sentido de recompensá-las pelas suas habilidades, competências e resultados proporcionados a organização que em contrapartida desenvolve seu critério de remuneração que pode ser por habilidades, competências ou resultados.
Autores como CHIAVENATO (2008), dizem que a remuneração constitui os elementos fundamentais para incentivar e motivar os funcionários da organização.
Com o constante crescimento da concorrência entre as organizações é de suma importância que as empresas busquem adequar os itens que compõe a remuneração de seus funcionários as suas devidas necessidades, como é possível notar na fala do autor a seguir.
As empresas definem o seu pacote de benefícios de acordo com as necessidades e o perfil dos funcionários. Esses benefícios deixam a vida dos colaboradores mais fácil e tranquila, poupando-lhes tempo e dinheiro e preocupações, satisfazendo necessidades individuais, econômicas e sociais. No outro lado, as empresas ganham retendo seus funcionários, reduzindo o absenteísmo e sendo um referencial no mercado. [KNAPIK, 2012, p. 273].
38 4.8 Diagnóstico do Processo Recompensar Pessoas
Gráfico 26 – % Implementação das práticas – Percepção dos Gestores. Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 26, Percepções dos gestores em relação implementação das práticas de recompensa, considerando a quantidade de entrevistados, está em 60% na visão dos gestores, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo.
Gráfico 27 – % Implementação – Percepção por gestor. Fonte: Pesquisa de campo.
No gráfico 27, com a percepção dos gestores entrevistados em suas diferentes áreas de atuação, é possível notar que todos têm basicamente a mesma ideia quanto ao sistema adotado pela empresa para recompensar seus empregados, o índice mais alto de satisfação
60% RECOMPENSAR 0% 20% 40% 60% 80% 100% Gestor 1 Administrativo Gestor 2 Recursos Humanos Gestor 3 Hospedagem Gestor 4 Restaurante Gestor 5 Governança Gestor 6 Manutenção
39 foi de 67% dos gestor 5, e 54% do gestor 6, os percentuais são considerados baixos da média de 80%.
Gráfico 28 – % Implementação de cada prática. Fonte: Pesquisa de campo.
No gráfico 28, é possível notar a respeito da política de remuneração foi implantada levando em conta pesquisas informal a visão que os gestores tem, de acordo com os entrevistados o índice é de chegou a 75%, porém no que se refere à distribuição do lucros, os mesmos não tem percepção, obtendo um índice 25%, dessa forma de acordo com o gráfico e os percentuais apresentados a organização está com as práticas de recompensar pessoas, não obtendo em nenhum dos entrevistados valor maior que 80%.
Gráfico 29 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas – Geral.
Fonte: Pesquisa de campo.
63% 58% 71% 71% 75% 25% 0% 25% 50% 75% 100% A ORGANIZAÇÃO POSSUI UM PLANO DE
CARREIAS PARA AS PESSOAS A ORGANIZAÇÃO POSSUI UM PROGRAMA DE RECOMPENSAS QUE … A ESTRUTURA DE REMUNERAÇÃO DAS
PESSOAS É ADEQUADA À SUA … EXISTE UMA ESTRUTURA DE REMUNERAÇÃO FORMAL QUE … A POLITICA DE REMUNERAÇÃO FOI IMPLANTADA LEVANDO EM CONTA … A ORGANIZAÇÃO DISTRIBUI O LUCRO
AOS FUNCIONÁRIOS
55%
40 No gráfico 29, mostra o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas do processo de recompensar pessoas e demonstra que apenas 55% dos colaboradores da organização pesquisada estão satisfeitos em relação a forma com que são recompensados.
Gráfico 30 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas – Divisão por idade.
Fonte: Pesquisa de campo.
No gráfico 30, o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas – Divisão por idade, mostra o maior índice chega a 64% na idade de 25-30 anos, e o menor 51% para menores de 25 anos, nota-se que independente da idade apresenta niveis de satisfação abaixo do esperado de 80%.
Gráfico 31 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas Divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa de campo.
51% 64% 56% 54% <25 25-30 30-35 >35 42% 65% 43% 60% <1 01 A 05 05 A 10 >10
41 No gráfico 31, o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas, divisão por tempo de casa, tem maior percentual entre as pessoas de 01 a 05 anos com 65%, já o menor índice está entre aqueles que têm menos de um ano na empresa com o percentual de 42%, nota-se que nesse processo por divisão por tempo de casa, nenhum alcançou o nível de 80%.
Gráfico 32 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas Divisão por grau de instrução.
Fonte: Pesquisa de campo.
No gráfico 32, mostra independente do grau de instrução, apresentam baixos níveis de satisfação em relação às práticas do processo recompensar pessoas, com nível superior apresenta o índice de 65% e com menor índice de satisfação nesse processo 51% com nível médio.
Gráfico 33 – Grau de satisfação com as práticas de Recompensar Pessoas por asserção. Fonte: Pesquisa de campo.
60%
51%
65%
0%
FUND. MÉDIO SUPERIOR PÓS
49% 62% 49% 57% 58% 0% 25% 50% 75% 100% SINTO QUE SOU BEM REMUNERADO PARA A
FUNÇÃO QUE EXERÇO
CONHEÇO O PLANO DE CARREIRAS DA EMPRESA
A POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS ADOTA PELA EMPRESA ME INCENTIVA A
TRABALHAR MELHOR
AQUI TEMOS UM PLANO DE RECOMPENSAS PARA AS NOSSAS METAS
O MEU SALÁRIO E OS OUTROS INCENTIVOS E RECOMPENSAS ME ESTIMULAM A
42 No gráfico 33, grau de satisfação com as práticas de Recompensar Pessoas por asserção, nota-se que maior índice de colaboradores entrevistados conhecem o plano de carreiras da empresa com 62%, porém em relação a politica de distribuição de lucros adotada pela empresa, e se estão bem remunerado para a função que exercem o índice chegou a 49% para esses dois graus, observa-se nesse processo que nenhuma prática alcançou a média de 80%.
43 4.9 Processo de Desenvolver Pessoas
O processo de desenvolver pessoas consiste em buscar no interior da pessoa, as suas potencialidades. Desenvolver pessoas significa contribuir com o seu crescimento pessoal e profissional, é dar-lhes a oportunidade de aprender novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e desenvolver novas competências. É despertar a vontade de adquirir novos hábitos e comportamentos de modo a se tornarem mais eficazes na execução de suas tarefas.
MUSSAK, (2010, p. 129) salienta que [...] todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir das próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas.
No processo de desenvolver pessoas o departamento de Gestão de Pessoas, busca manter o desenvolvimento do colaborador tanto para sua área de atuação como para possíveis áreas de crescimento profissional, porem os processos de desenvolvimento de pessoas envolve questões como preparação de lideranças, gestão de aprendizagem, novos talentos e do aprendizado organizacional. (CHIAVENATO, 2008).
Os processos de desenvolvimentos implicam em três estágios que se superpõem, sendo eles o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Existe congruência em treinamento e desenvolvimento de pessoas, uma vez que ambas tratam de aprendizagem individual, já o desenvolvimento organizacional, possui uma abrangência maior, pois trata da aprendizagem organizacional como um todo, concerne à como as organizações aprendem e se desenvolvem por meio da mudança e da inovação.
CHIAVENATO (2002, p. 493) afirma que [...] pessoas e organizações se desenvolvem através da aprendizagem e da mudança comportamental.
CERQUEIRA (2009) afirma ser necessário estabelecer nas organizações programas com o intuito de desenvolver as pessoas em sua plenitude, realizando a orientação e a educação, objetivando o estímulo e o desenvolvimento de suas habilidades comportamentais e competências técnicas.
A diferença básica entre treinamento e desenvolvimento é que, embora seus métodos sejam similares um está focado no presente e outro no futuro. Porem ambos constituem processos de aprendizagem.
LAGES, (2010, p. 5) fundamenta o coaching como sendo o processo de munir as pessoas com as ferramentas, os conhecimentos e as oportunidades de que elas necessitam para se desenvolver e tornar-se mais eficazes.
O coaching não é um processo novo, embora seja pouco disseminado na cultura organizacional. O coaching na organização trata de extrair mais do pessoal, visa o seu desenvolvimento, o seu crescimento enquanto pessoa e profissional através de um processo onde a pessoa se redescobre, se reencontra, e se fortalece, pois o coaching proporciona