Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas no Hotel Intercity
Manaus
Fernanda de Oliveira Soares Giselle Cardoso Pinheiro de Araújo
Jucicley da Costa Soares Maria Luiza Oliveira de Sousa Sheila Elane dos Anjos Guimarães
2 Fernanda de Oliveira Soares
Giselle Cardoso Pinheiro de Araújo Jucicley da Costa Soares Maria Luiza Oliveira de Sousa Sheila Elane dos Anjos Guimarães
Walesca Albano Laranjeiras
Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas no Hotel Intercity Manaus.
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em MBA Executivo em Gestão de Pessoas do Instituto de Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Gestão de Pessoas e Coaching.
Orientador: Emanuel Edwan de Lima.
3 AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, que nos deu o dom da vida, e por ser o fundamento de tudo que há, pela disposição e motivação ao longo dessa jornada.
Aos nossos familiares pelo apoio, incentivo, força para superar as dificuldades que surgiram no decorrer desse curso os quais foram fundamentais para finalização desse trabalho.
Ao professor Emanuel Edwan de Lima, nosso orientador, que nos acompanhou na elaboração, e a todos os professores por nos proporcionarem conhecimentos no decorrer deste curso de Gestão de Pessoas e Coaching.
4 RESUMO
Desenvolveu-se esse trabalho com o intuito de colocar em prática o aprendizado no Curso de Gestão de Pessoas e Coaching nesta Instituição, foi abordado os Processos de Gestão de Pessoas na organização Hotel Intercity Manaus. Com objetivo de mensurar o grau de percepção dos gestores, e o índice de satisfação dos coloboradores de nível operacional, através dos seis processos de gestão de pessoas: processo de liderar, processo de agregar pessoas, processo de aplicar pessoas, processo de recompensar pessoas, processo de desenvolver pessoas e processo de manter pessoas. O método adotado, foi pesquisa de campo com aplicação de questionários na organização e pesquisa bibliográfica para conceitos e citações de autores especialista na área em estudo, com a elaboração dos diagnósticos dos processos, que ofereceu informações detalhadas, observou-se os índices de percepção e de satisfação, onde analisou-se níveis abaixo de 80%. Dessa forma utilizou-se a ferramenta 5W1H, para propor melhorias através de um plano de ação para cada processo.
5 ABSTRACT
This work was developed with the purpose of putting into practice the learning in the Course of People Management and Coaching in this Institution, it was approached the Processes of People Management in the organization Hotel Intercity Manaus. In order to measure the level of perception of managers and the level of satisfaction of employees at the operational level, through the six processes of people management: process of leading, process of adding people, process of applying people, process of rewarding people, process of developing people and process of keeping people. The method adopted was field research, application of questionnaires in the organization and bibliographical research for concepts and citations of authors specialized in the area under study, with the elaboration of the diagnoses of the processes, which provided detailed information, observed the indices of perception and satisfaction, where levels below 80% were analyzed. In this way, the 5W2H tool was used to propose improvements through an action plan for each process.
6 Sumário 1 Introdução ... 8 2 Descrição da Organização ... 9 2.1 Descrição da Organização ... 9 2.2 Produtos e Processos ... 9 2.3 Força de trabalho ... 10 2.4 Cientes e Mercados ... 11 2.5 Fornecedores e Insumos ... 11 2.6 Sociedade ... 11 2.7 Parceiros ... 12
2.8 Outras partes interessadas ... 112
2.9 Organograma ... 112
3 Distribuição dos Processos ... 14
4 Diagnóstico do Processo de Gestão de Pessoas ... 15
4.1 Processo de Desenvolver Liderança ... 16
4.2 Diagnóstico do Processo de Desenvolver Liderança ... 17
4.3 Processo de Agregar Pessoas ... 23
4.4 Diagnóstico do Processo de Agregar Pessoas ... 25
4.5 Processo de Aplicar Pessoas ... 30
4.6 Diagnóstico do Processo de Aplicar Pessoas ... 32
4.7 Processo de Recompensar Pessoas ... 37
4.8 Diagnóstico do Processo de Recompensar Pessoas ... 39
4.9 Processo de Desenvolver Pessoas ... 44
4.10 Diagnóstico do Processo de Desenvolver Pessoas ... 45
4.11 Processo de Manter Pessoas ... 50
7
5 Planos de Ação ... 55
5.1 Plano de ação de Desenvolver Liderança ... 55
5.2 Plano de ação de Agregar Pessoas ... 57
5.3 Plano de ação de Aplicar Pessoas ... 58
5.4 Plano de ação de Recompensar Pessoas ... 60
5.5 Plano de ação de Desenvolver Pessoas ... 61
5.6 Plano de ação de Manter Pessoas ... 62
6 Conclusão ... 63
7 Referências ... 64
8
1 Introdução
Justifica-se esse trabalho pela intensa e crescente competição em âmbito mundial traz como consequências o desenvolvimento e a incorporação, ao ambiente empresarial, de novas tecnologias e modelos de gestão.
Neste ambiente de intensa competição, as empresas estão em um processo de valorização das características pessoais dos funcionários como força impulsionadora dos resultados, em detrimento das práticas vigentes há alguns anos, que se prendiam aos aspectos técnicos das funções.
Nesse contexto a Gestão de Pessoas tem ocupado cada vez mais uma posição estratégica nas organizações em busca da obtenção de vantagens competitivas no mercado atual.
Esse trabalho irá apresentar a empresa Hotel Intercity Manaus, toda sua descrição, como principais serviços e processos, fornecedores, força de trabalho, organograma entre outros. Analisar e diagnosticar os Processos de Gestão de Pessoas, como processo de Desenvolver Liderança, Agregar Pessoas, Aplicar Pessoas, Recompensar Pessoas, Desenvolver Pessoas e Manter Pessoas, propor melhorias através da mensuração desses processos, para isso será feito uma avaliação individualmente dos mesmos.
9
2 Descrição da Organização
2.1 Descrição da Organização
O Hotel Intercity Manaus (Edifício Sense II Apart Hotel) usa a bandeira empresa Intercity Hoteis que é uma marca pioneira e inovadora no segmento de hotelaria urbana no país, que possui hotéis distribuídos pelas cinco regiões do Brasil e Uruguai. Com compromisso de facilitar a vida dos seus hóspedes, a Intercity atende às necessidades de quem viaja tanto a negócios quanto a lazer e, por este motivo, tem conquistado respeito e liderança nos mercados em que atua. Como resultado de bom desempenho, conquistando novos destinos a cada dia, até 2018 está prevista a operação de 60 hotéis. Para este crescimento, a rede investe fortemente em tecnologia, recursos humanos, treinamentos e organização gerencial estratégica.
A Rede Intercity de Hotéis nasceu como uma empresa de hotéis próprios, tendo feito um grande investimento em seus empreendimentos e ferramentas inteligentes de gestão. O sucesso dessa operação inicial levou a rede a colocar sua expertise e pioneirismo à disposição de investidores hoteleiros que queriam usufruir dos benefícios do modelo de negócio. Atualmente, o fruto do trabalho é o forte reconhecimento do mercado e o excelente desempenho dos hotéis Intercity. Com perfil inovador, a Intercity é pioneira em oferecer redução de custos operacionais ao compartilhar a gestão administrativa e comercial entre todos seus hotéis. A empresa tem compromisso com a geração de resultados, prestação de contas transparente e fácil acesso, acompanhamento permanente do negócio e consultoria de investimento.
Portanto, a empresa é comprometida com a qualidade no atendimento e acomodação de seus clientes, além de investir permanentemente em pesquisa e desenvolvimento, bem como em uma comunicação clara, criteriosa e transparente para seus clientes.
Observa-se que o Hotel Intercity Manaus é uma empresa de porte médio, de acordo com seu faturamento anual, segundo o BNDES (2011), entende-se por receita operacional bruta anual a receita auferida no ano-calendário com: o produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados, e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos. 2.2 Produtos e Processos
10 Dentre seus principais processos, estão: Reserva de apartamentos e salas para convenções, check-in – Recepção do cliente, preenchimento de documentos, oferecimento de informações sobre os serviços do hotel, entrega de chaves do apartamento e acomodação do hóspede, serviço de hospedagem, fornecimento de serviços de governança e oferta de outros serviços e check-out – Geração da fatura de pagamento, recebimento deste e realização de pesquisa de satisfação.
A empresa ainda oferece excelência em operações como: Procedimentos operacionais desenvolvidos e testados, Monitoramento e treinamento da equipe, racionalização das compras e ganho de escala, serviços centralizados de gestão (redução de custos).
Quanto aos equipamentos, instalações e tecnologias do Hotel, a unidade foi projetada para atender ao dinamismo do mundo dos negócios, sem se esquecer das opções de lazer que agregam conforto e bem-estar à estadia do hóspede na cidade. Quanto aos apartamentos, são projetados para dar conforto e segurança aos hóspedes. Todos os apartamentos são equipados com cofre eletrônico, TV a cabo mesa de trabalho, ar condicionado, janelas antirruído e frigobar.
Tratando-se dos equipamentos de grande porte como: elevadores, geradores de energia, centrais de ar condicionado e bombas de aquecimento de água e poço artesiano.
2.3 Força de trabalho
O Hotel Intercity Manaus, conta um quadro de 74 colaboradores com seis gestores, onde quatro possuem nível superior, e dois gestores especializações (pós-graduação) e buscam qualificação para melhor desempenho em suas funções, todos contratados no regime CLT, entre eles 3 menores aprendizes.
Gráfico 01 – Força de Trabalho
11 2.4 Cientes e Mercados
O mercado Hotelaria possui um amplo campo de atuação. O Brasil é um país com um grande potencial turístico e isto contribui para a boa oferta neste setor. Com o objetivo de atender às diversas necessidades do mercado hoteleiro, a empresa Hotel Intercity Manaus, oferece desde hospedagens supereconômicas, com instalações e serviços básicos, até aquelas de altíssimo padrão, que combinam luxo e sofisticação.
Os clientes do Hotel Intercity Manaus, estão voltados para pessoas físicas e jurídicas que tem a intenção de uma hospedagem com boas acomodações, de fácil localização entre outros. 2.5 Fornecedores e Insumos
A escolha de um fornecedor é uma das atividades fundamentais e prerrogativa exclusiva de compras. O bom fornecedor é quem vai garantir que todas aquelas cláusulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Lista-se no quadro 01 os principais fornecedores do Hotel Intercity Manaus.
Observa-se que a escolha desses fornecedores acontece após pesquisa de preços e qualidade dos produtos, além ser observado a entrega e o cumprimento dos prazos acordados.
Quadro 01 – Principais Fornecedores
Fonte: Pesquisa de Campo – empresa Hotel Intercity Manaus.
2.6 Sociedade
As principais comunidades com as quais a organização se relaciona são as vizinhas como escolas e clínicas. Observa-se que diante do exposto o Hotel Intercity Manaus, causa alguns aspectos negativos como:
12 O Critério Sociedade está apoiado principalmente no fundamento Responsabilidade Social, que preconiza a atuação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável.
A empresa Hotel Intercity Manaus, tem uma constante preocupação com a responsabilidade social e, para fortalecer essas práticas, apoia ONG´s que trabalham para o fortalecimento de vínculos e o desenvolvimento da cidadania nas comunidades onde está inserida, ampliando caminhos e oportunidades quanto a formação cidadã de crianças e adolescentes em situação de vulnerabilidade social.
2.7 Parceiros
O principal parceiro firmado entre a empresa em estudo é o da bandeira Intercity Hotels, do Brasil, e um acordo de cooperação de Marketing, Vendas e distribuição com a rede homônima alemã Intercity, que apesar de utilizarem o mesmo nome, as empresas não possuem nenhum vínculo societário.
No entanto, a coincidência deve-se à inspiração do fundador e diretor geral da Intercity Brasil, Alexandre Gehlen, nos trens alemães chamados de Intercity. Em trajetórias opostas na América do Sul e Europa, e a empresa alemã chamada INTERCITY com o intuito de gerar renda e melhorar condições socioeconômicas das cidades e comunidades envolvidas.
2.8 Outras partes interessadas
Outra parte interessada é a instituição parceira, que atendem a mais de 300 crianças e adolescentes. A ONG Cultive Sonhos trabalha para o fortalecimento de vínculos e o desenvolvimento da cidadania nas comunidades onde está inserida, ampliando caminhos e oportunidades quanto a formação cidadã de crianças e adolescentes em situação de vulnerabilidade social.
2.9 Organograma
13 Figura 01 – Organograma
Fonte: Pesquisa de Campo – empresa Hotel Intercity Manaus.
Diretor Geral
Manutenção Governança Restaurante Recepção Financeiro Rh
Segurança Gerente
14
3 Distribuição dos Processos
Maria Luiza Oliveira de Sousa– Processo de desenvolvimento de liderança Jucicley da Costa Soares – Processo de Agregar Pessoas
Walesca Albano Laranjeiras – Processo de aplicar pessoas Gisele Cardoso – Processo de Recompensar pessoas Sheila Guimarães – Processo de Desenvolver Pessoas
15
4 Diagnóstico dos Processos de Gestão de Pessoas
Gerir empresas hoje envolve muito mais capacidades e processos que no passado. Hoje, o gestor precisa estar ciente das atividades de toda a empresa, não apenas de sua área, e saber a hora certa de agir e tomar decisões. Um bom sistema de gestão de pessoas deve ter os objetivos bem traçados, para que as avaliações de eficiência e eficácia sejam corretas.
Gestão de pessoas, segundo DAVEL (2001, p. 47), é “uma construção social baseada em uma visão particularizada de organização e de pessoa, variando no tempo e no espaço”.
Desse modo, a forma como as pessoas são geridas sofre influência das diretrizes da empresa. O processo de Gestão de Pessoas para CHIAVENATO (2005) é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos que compreende seis processos básicos: Processo de Agregar Pessoas, Processo de Aplicar Pessoas, Processos de Recompensar Pessoas, Processo de Desenvolver Pessoas, Processos de Manter Pessoas e o Processo de Monitorar Pessoas. Os processos de gestão de pessoas (agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas) são fundamentais para as organizações demonstrados claramente na teoria de gestão de pessoas. Em plena era do conhecimento e aumento cada vez maior da competitividade pode-se considerar a importância que a valorização dos colaboradores assume nas organizações (DEMO, 2010).
Estes processos estrategicamente interdependentes, implantados e bem administrados em uma organização, compreendidos como políticas de gestão para sua condução competente, confirmam esta relevância como ferramentas de grande valia, podendo estabelecer o diferencial necessário na busca de vantagens competitivas.
16 4.1 Processo de desenvolver liderança
O processo de gestão envolve vários processos que vai desde a captação, orientação, acompanhamento, desenvolvimento das pessoas dentre outros fatores, e em meio a esse processo surge a liderança que envolve a maturidade, o conhecimento, a experiência, competências, as formações de equipe, auxiliar no fator emocional dentre outros fatores. Segundo CHIAVENATO (2014) o papel da liderança é: dirigir e motivar pessoas; treinar; aconselhar; orientar e se comunicar com o subordinado.
No processo de desenvolver pessoas o departamento de Gestão de Pessoas, busca manter o desenvolvimento do colaborador tanto para sua área de atuação como para possíveis áreas de crescimento profissional, porem os processos de desenvolvimento de pessoas envolve questões como preparação de lideranças, gestão de aprendizagem, novos talentos e do aprendizado organizacional. (CHIAVENATO, 2008).
Nesse processo são utilizados métodos para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância (aplicação estratégica de mudanças visando à saúde e excelência organizacional);
O foco da liderança é o comportamento humano. “A liderança acontece nos dois níveis, ou seja, orientada para o controle e a tarefa ou para manutenção e fortalecimento do grupo”. (KINAPIK, 2012, p.86).
Liderança tem como base as pessoas. Portanto, seu objetivo é o de garantir o bem-estar dos profissionais, um bom clima organizacional e fomentar a motivação e a confiança entre todos, fazendo com que os colaboradores deem o máximo de si e trabalhem em prol do crescimento da empresa. Todo esse ciclo é embasado na habilidade do liderado em influenciar positivamente os profissionais através da empatia, comprometimento e admiração.
A liderança nas organizações tem papel muito mais além do que as obrigações hierárquicas tradicionais. Saber gerir pessoas é uma tarefa muito complexa, que exige muita paciência, discernimento e compreensão. Líder com senso ético é basicamente alguém que segue o bom senso e toma atitudes justas, sem rebaixar ninguém. Da mesma forma, líderes que comunicam suas expectativas com clareza garantem que toda a equipe esteja alinhada, a par das expectativas, e se sentirem seguras em vez de ansiosas. Cabe a um verdadeiro líder ser versátil, caminhando junto com sua equipe. O sucesso de sua liderança é medido não pelos seus próprios objetivos realizados, mas pelo sucesso de toda a sua equipe. Liderar pessoas exige também um constate processo de aprendizagem e aprimoramento da comunicação entre pessoas.
17 subordinados. Essa influência é exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivo especifico.
4.2 Diagnóstico do Processo de desenvolver liderança
Gráfico 02 – % implementação das práticas – percepção dos gestores. Fonte: Pesquisa de Campo
No gráfico 2 mostra o grau de implementação das práticas do processo de desenvolvimento de liderança dos gestores do Hotel Intercity. De acordo com a pesquisa realizada na empresa, 73% das práticas são executadas. Este percentual é considerado um índice abaixo da média. Mostrando que os processos de desenvolvimento precisam ser impactados positivamente na empresa.
Gráfico 03 – % de implementação das Práticas de Desenvolvimento de Liderança – percepção por gestor.
Fonte: Pesquisa de Campo
18 No gráfico 3 mostra que os gestores percebem o nível de implementação dos processos de liderança. O gestor administrativo que possui uma percepção dos processos em 65%, considerado um nível abaixo da média, enquanto o gestor do restaurante possui uma percepção de implementação de 95%, considerado um índice muito elevado Dentro da organização. Com isso a metade dos gestores acreditam que a prática do desenvolvimento dos Líderes está sendo implementada e o processo está sendo realizado. Como: treinamento, avaliação de desempenho e outros.
Gráfico 04 – % implementação de cada prática – percepção dos gestores. Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 4 está medindo o quanto a cada prática relativa ao processo estudado está sendo executado. No processo, implementação de cada prática, está abaixo do nível. Pois no item “a organização possui Processos para identificar e preparar sucessores”, está abaixo da média com 67%, a percepção que não há interesse em formar sucessores por parte dos gestores, enquanto que a visão da empresa está com 83%, considerado um índice satisfatório.
79% 67% 79% 67% 83% 75% 71% 67% 71% 0% 25% 50% 75% 100% A MISSÃO DA EMPRESA ESTÁ DEFINIDA E …
19
Gráfico 05 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Geral.
No gráfico número 05 mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo de desenvolvimento de liderança. Neste gráfico os colaboradores da força de trabalho estão em nível de satisfação de 67%, muito abaixo da média do nível que é 80% que seria o desejado pela empresa, isso mostra que precisa ser feito um trabalho de pesquisa de campo para descobrir o que deixa os colaboradores com o nível baixo satisfação.
Gráfico 06 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Divisão por idade.
Fonte: Pesquisa de Campo.
O gráfico 6 mostra o nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição de idade. Os colaboradores entre 30 a 35 apresentam um nível de 78% de satisfação. Apesar deste índice ser o mais elevado dentro empresa, ainda está abaixo da média. Os que estão na faixa etária de 25 ano, mostram um nível inda menor do que os demais, com 58% de satisfação.
20
Gráfico 07 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa de Campo.
O gráfico 7 mostra o nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição do tempo de empresa dos colaboradores do Hotel Intercity. Os colaboradores que possui um ano de empresa, estão abaixo do nível com 49% das práticas de desenvolvimento de liderança, enquanto aqueles funcionários que estão com mais de dez anos na empresa, representam 76% dos colaboradores. Constatou-se que em todos níveis há índice baixo de satisfação.
Gráfico 08 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Divisão por grau de instrução.
Fonte: Pesquisa de Campo.
49% 73% 63% 76% <1 01 A 05 05 A 10 >10 76% 63% 78% 0%
21 O gráfico 8 Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas do desenvolvimento de liderança divisão por grau de instrução mostrou segundo a pesquisa, que os colaboradores que possui pós-graduação não fizeram parte dessa pesquisa de satisfação enquanto os que possuem nível superior estão com 78% satisfeito, porém em todos os níveis de escolaridade estão abaixo da média.
Gráfico 09 – Grau de satisfação com a liderança por asserção. Fonte: Pesquisa de Campo.
O gráfico 09 apresenta apenas afirmações verdadeiras e mede o quanto os colaboradores concordam com a asserção. No item “conheço a visão de futuro da empresa”, apresenta o menor nível de satisfação, com 60%. Já o item “os dirigentes da empresa buscam novas formas de fazermos o trabalho”, está bem definido com 71%, porém todos os as asserções estão abaixo da média. 66% 68% 71% 67% 60% 70% 70% 63% 69% 0% 25% 50% 75% 100% SEI O QUE É NECESSÁRIO FAZER PARA OCUPAR …
SOU INFORMADO DAS MUDANÇAS QUE … OS DIRIGENTES DA EMPRESA BUSCAM NOVAS … AQUI AS PESSOAS SÃO TRATADAS COM RESPEITO
CONHEÇO A VISÃO DE FUTURO DA EMPRESA SINTO QUE OS DIRIGENTES DA EMPRESA …
A DIREÇÃO DA EMPRESA NOS MANTÉM … CONHEÇO E PRATICO OS VALORES DA EMPRESA
22 4.3 Processo de Agregar Pessoas
Processo de agregar pessoas, também conhecido como processo de provisão ou suprimentos de pessoas, esse processo envolve práticas de recrutamento e seleção, e pode ser compreendido como qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender as necessidades da organização e contribuir para o sucesso organizacional.
As pessoas constituem um dos elementos mais importante de uma organização. Ao longo do tempo, elas passaram a ser consideradas como partes inteligentes responsáveis por introduzir o conhecimento dentro de uma organização e, deste modo, tornaram-se o grande diferencial competitivo das mesmas. As pessoas deixaram de ser vistas apenas como força geradora de lucro e passaram a serem vistas como seres humanos responsáveis e comprometidos com a organização.
Partindo desse pressuposto a gestão de pessoas deve contribuir para que as organizações sejam eficazes por meio das pessoas, e assim buscar a cooperação dos indivíduos que atuam nas organizações tanto para o alcance de seus objetivos individuais quanto para o alcance dos objetivos organizacionais (GIL, 2006).
O processo de Agregar Pessoas tem como finalidade selecionar pessoas com perfil adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um capital humano qualificado e capacitado para o cargo e o candidato possa desempenhar todo seu conhecimento em uma função que o mesmo escolheu e definiu para sua carreira, assim se desenvolvendo rapidamente e com isso fazendo com que a empresa alcance os resultados desejados (VIEIRA, 2010).
Autores como Gil (2010), Dutra (2011), ZACCARELLI (2008) destacam duas formas básicas de recrutamento: o interno e externo. O recrutamento interno atraindo pessoal já contratado pela empresa, mas para outras vagas. O recrutamento externo onde se busca candidatos fora da empresa, no mercado de trabalho, são candidatos que não têm vínculo direto com a empresa. Segundo GIL (2010) o recrutamento interno tem suas vantagens, pois neste caso, os postulantes aos novos cargos na organização já são conhecidos e a relação é familiar. Além disso, constitui um processo bastante econômico (GIL, 2010).
Conforme ZACCARELLI (2008) com o recrutamento interno têm-se a procura dentro da empresa do candidato mais adequado a um perfil necessário agregando valor a uma competência organizacional. Esse processo de recrutamento interno estimula e provoca nos funcionários o desejo de buscarem formas de aperfeiçoamento em razão da possibilidade de mudanças e relacionamento com outros setores.
23 Autores como Limongi-França (2009) e Gil (2010) alertam para certos cuidados como prevenir, por exemplo, os efeitos negativos inerentes à competição interna, com vistas ao descontentamento e frustração nos preteridos. Assim, Limongi-França (2009), destaca a importância da existência de normas definidas no processo, sendo esses transparentes e de conhecimento geral com propósito de reduzir problemas que eventualmente venham ocorrer. Como desvantagem, Gil (2010) destaca a possibilidade de criar dificuldades em relação aos empregados.
Para LEME (2005, p.119) a seleção por competências é uma metodologia que permite identificar no candidato suas características comportamentais, ou seja, suas Competências Comportamentais.
O interesse em praticar esse tipo de seleção é a investigação à cerca das experiências acumuladas pelo profissional, suas competências técnicas e as competências comportamentais diante de situações por ele vivenciadas. É a identificação das competências que o profissional possui.
[...] as competências técnicas é tudo o que o profissional precisa saber para saber desempenhar sua função, já as competências comportamentais, é tudo que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados, por exemplo, criatividade, flexibilidade, foco em resultados e no cliente, organização, planejamento, liderança e tantas outras. LEME (2005, p. 15).
24 4.4 Diagnóstico do Processo de Agregar Pessoas
Gráfico 10 - % Implementação das práticas - Percepção dos gestores Fonte: Pesquisa de Campo.
O Gráfico 10, segundo a percepção dos gestores da organização em estudo este índice está em 83%. Com isso nota-se que esse processo está dentro da média, que é de 80% de implementação no processo de agregar pessoas.
Gráfico 11 - % Implementação Percepção do Processo de Agregar Pessoas por Gestor. Fonte: Pesquisa de Campo.
O Gráfico 11, mostra implementação percepção do processo de agregar pessoas por gestor, nota-se que a maioria deles possuem uma visão positiva, porém o Gestor 4 Restaurante tem a percepção de 79%, e o Gestor 6 de Manutenção apresenta 75%, observa-se que esse é o menor índice apresentado em relação a esse processo.
25
Gráfico 12 – % Implementação de Cada Prática do Processo de Agregar Pessoas. Fonte: Pesquisa de Campo.
O gráfico 12, sobre implementação de cada prática do processo de agregar pessoas, a maior parte dos gestores entrevitados na organização têm uma visão positiva a respeito desse processo, 100% quanto as ofertas de oportunidades existentes na organização levando em conta os diversos públicos que possam se interessar pelas vagas concedidas, com 92% da prática do envolvimento das pessoas necessitam de uma determinada competência nos processos de recrutamento e seleção, 88% a seleção dos colaoboradores é feito segundo padrões definidos, considrenado os requisitos para a função. E com 83% as atividades de recrutamento e seleção são avaliadas pela empresa e as pessoas recém contradas são integradas a cultura da empresa. Com 79% a seleção dos colaboradores oferece igualdade e oportunidade para todas as pessoas. Porém os processos de recrutamento que levam em conta as competências internas da própria organização, oferecendo igualdade de oportunidades para todas as pessoas, índice de percepção é de 54%.
88% 79% 54% 83% 100% 83% 92% 0% 25% 50% 75% 100% A SELEÇÃO DOS COLABORADORES É FEITA
SEGUNDO PADRÕES DEFINIDOS E … A SELEÇÃO DOS COLABORADORES OFERECE IGUALDE DE OPORTUNIDADES …
OS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO LEVAM EM CONTA AS COMPETÊNCIAS … AS PESSOAS RECÉM-CONTRATADAS SÃO
INTEGRADAS À CULTURA … OS PROCESSOS PARA A OFERTA DE OPORTUNIDADES EXISTENTES NA … AS ATIVIDADES DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO SÃO AVALIADAS PELA … ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E EQUIPES
26
Gráfico 13 – Índice de Satistação da Força de Trabalho com as Práticas do Processo de Agregar Pessoas – Geral.
Fonte: Pesquisa de Campo.
No Gráfico 13, quanto ao índice de Satisfação da Força de Trabalho, a partir dos dados obtidos da amostra dos questionários, 68% demonstram um índice de Satisfação da Força de Trabalho com as Práticas no Processo de Agregar Pessoas que ocorre na organização. Este índice mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo.
Gráfico 14 – Divisão por Idade - Índice de Satistação da Força de Trabalho com as Práticas de Agregar Pessoas.
Fonte: Pesquisa de Campo.
No Gráfico 14, nível de Satisfação da Força de Trabalho com as práticas de agregar pessoas segundo a distribuição de idades, de acordo com a pesquisa os que apresentam maior nível
27 de satisfação são os de maiores de 30 anos de idade(73%), enquanto os menores índices de satisfação são os apresentados pelos de menos de 25 anos(61%).
Gráfico 15 – Divisão por Tempo de Casa - Índice de Satistação da Força de Trabalho com as Práticas de Agregar Pessoas.
Fonte: Pesquisa de Campo.
No Gráfico 15, observa-se que os colaboradores que possuem mais de dez (10) anos de tempo de casa apresenta um índice de satisfação de 73%, enquanto que os que possuem menos que um ano (1) o índice de satisfação é de 53%. De uma forma geral, os índices de Satisfação da Força de Trabalho com as Práticas no Processo de Agregar Pessoas por divisão de tempo de casa, está abaixo da média de 80%, em relação a essa prática.
Gráfico 16 – Divisão por Grau de Instrução - Índice de Satistação da Força de Trabalho com as Práticas de Agregar Pessoas.
Fonte: Pesquisa de Campo.
53% 70% 70% 73% <1 01 A 05 05 A 10 >10 73% 67% 70% 0%
28 No Gráfico 16, nível de Satisfação da Força de Trabalho com as práticas de Agregar Pessoas, de acordo com o grau de instrução, os que possuem ensino fundamental apresenta 73% de índice de satisfação, para nível superior 70% e grau de instrução Ensino Médio 67%, de satisfação com as práticas de Agregar Pessoas. Nesta organização não existe índice de satisfação maior que 80%.
Gráfico 17 – Grau de Satisfação com as Práticas de Agregar Pessoas por Asserção. Fonte: Pesquisa de Campo.
No Gráfico 17, O grau de satisfação dos colaboradores com as práticas de agregar pessoas por asserção, mostra com o índice de satisfação de 84% no que diz respeito as orientações na empresa e boas vindas, porém em se tratando das vagas que a empresa oferece e como concorrer a elas este indicador aponta apenas 56% de satisfação, observa-se uma variação nos índices.
64% 56%
84%
0% 25% 50% 75% 100% A EMPRESA OFERECE OPORTUNIDADES PARA QUE
A GENTE POSSA SE CANDIDATAR ÀS VAGAS ABERTAS
29 4.5 Processo de Aplicar Pessoas
Aplicar pessoas são processos que a organização utiliza para desenhar, visualizar, descrever as funções que as pessoas irão realizar na empresa. Havendo sempre um planejamento organizacional e avaliação de desempenho. Direciona-se, a pessoa certa, para o cargo certo. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, planejamento e alocação de Recursos Humanos (RH), plano de carreiras, orientação às pessoas e avaliação do desempenho; disseminação da cultura organizacional.
As organizações criam sua própria estrutura, definem órgãos e cargos, além de estabelecer regras e requisitos necessários para executar ações e papéis dentro da empresa. Possuem áreas de atuação que precisam de qualificações adequadas para buscar profissionais que atendam a essa demanda. Esse é basicamente o processo de Aplicar Pessoas, que pode ser trabalhado nas organizações de diferentes maneiras.
Os processos podem ser burocráticos e sistematizados, quando tudo já é basicamente dividido e as tarefas já estão definidas, ou seja, é executar e ponto final. Esse método é visto como conservador, quando as rotinas prevalecem e a eficiência é enfatizada. Em outras organizações, os processos podem ser mais sofisticados, quando muitas tarefas podem sofrer adaptações, quando os métodos são flexíveis. A eficácia é enfatizada e os gestores promovem metas e objetivos a serem cumpridos, valorizando e incentivando o profissional.
De acordo com CHIAVENATO (2008), o processo de aplicar pessoas significa; "que, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho".
Cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização” (CHIAVENATO, 2008, p.193).
→A atividade de desenhar o cargo corresponde às atividades de Descrição e Análise: descrever é relacionar as principais responsabilidades, analisar é detalhar o que esse cargo exige de seu ocupante.
→A atividade de Avaliar o Desempenho consiste na identificação, mensuração e acompanhamento do desempenho humano dentro da Instituição.
30 Para CHIAVENATO (2014):
Os processos de aplicar pessoas nas organizações variam enormemente. Em algumas organizações os processos são rudimentares quando se baseiam em modelos mecanístico fundamentados em uma visão lógica e determinista sobre como lidar com as pessoas. Uma outra visão é o modelo burocrático enfatiza a eficiência e exige que as pessoas executem suas atividades de acordo com o método preestabelecido de trabalho e que sigam as rotinas e os procedimentos imposto pela organização.
Ou seja, esses processos de aplicar pessoas envolvem a abordagem tradicional e moderna, segundo CHIAVENATO (2014), na abordagem tradicional se trabalha com um modelo mecanístico envolve os fatores higiênicos; estabilidade; conservantismo permanente e definitivo. Na abordagem moderna se tem um modelo orgânico onde se trabalha a ênfase e eficácia; os fatores motivacionais; a instabilidade e mudança; inovação e criatividade provisório e mutável. Então é notável a diferença constante entre as duas abordagens, e a escolha de qual abordagem a organização irá utilizar depende muito da missão, valores, ou seja, depende de sua cultura.
“A cultura organizacional equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas etc. [...] A essência da cultura da empresa é expressa pela maneira com que faz seus negócios, a maneira de como trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade e lealdade expressos por seus funcionários”. (CHIAVENATO;2014, p. 154).
E em meio a esse processo de Aplicar Pessoas nos encontramos com o Empowerment. Segundo CHIAVENATO (2014) o Empowerment trata-se de dar poder, autoridade e responsabilidade às pessoas para torná-las mais ativas e proativas dentro da organização. Segundo as leituras de CHIAVENATO (2014) Empowerment engloba quatro ações fundamentais como: Poder, motivação, liderança e desenvolvimento. No quesito poder envolve dar poder as pessoas; delegar autoridade e responsabilidade as pessoas; dar liberdade e autonomia e dar importância as pessoas. No ponto motivação, engloba proporcionar motivação; incentivar as pessoas; reconhecer o bom trabalho; reconhecer as pessoas; festejar o alcance das metas e participar nos resultados. Já a liderança de proporcionar liderança; orientar as pessoas; definir metas e objetivos; abrir novos horizontes; avaliar o desempenho e proporcionar retroação. E por último não menos importante envolve desenvolver competências; treinar e desenvolver talentos; proporcionar informação; compartilhar conhecimentos e criar vencedores.
31 deve enfatizar o colaborador no cargo; deve ser aceita por ambas as partes e deve melhorar a produtividade do colaborador.
O processo de Aplicar Pessoas envolve isso a orientação das pessoas, a modelagem do trabalho e avaliação do desempenho. E todos esses processos buscam menor custo, melhores resultados, melhor aprendizagem, maior crescimento e maior satisfação.
4.6 Diagnóstico do Processo de Aplicar Pessoas
Gráfico 18 – % implementação das práticas – percepção dos gestores. Fonte: Pesquisa de Campo.
Neste gráfico 18 o grau de implementação das práticas do processo de Aplicar Pessoas, segundo a percepção dos gestores da organização estudada está em 67%. Esse índice está abaixo da média que é de 80% de implementação.
Gráfico 19 – % implementação percepção por gestor. Fonte: Pesquisa de Campo
32 No gráfico 19 mostra o quanto cada gestor em particular percebe o nível de implementação das práticas do processo que está sendo descrito. Pode-se ver o G1 tem uma visão de que o índice desse processo está em 71%, enquanto que o G3 percebe que este índice está em 54%, mostrando que os gestores não possuem a mesma percepção sobre o processo.
Gráfico 20 – % implementação de cada prática. Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 20, apresenta a visão dos gestores em relação a implementação de cada prática relativa ao processo. Observa-se, que nenhuma prática nesse processo alcançou o índice de 80%, que é a média, As funções e responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores) teve um índice 79% e autonomia dos diversos níveis da força de trabalho com um índice de percepção desse processo de 54%.
Gráfico 21 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Geral. Fonte: Pesquisa de Campo.
79% 63% 58% 71% 54% 75% 0% 25% 50% 75% 100%
As funções e responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores)…
As informações necessárias para o planejamento, a execução e análise… O compartilhamento do conhecimento
é promovido
A forma de trabalho das pessoas está organizada
Autonomia dos diversos níveis da força de trabalho para definir, gerir e… A cooperação e comunicação eficaz
entre as pessoas e as equipes são…
71%
33 No gráfico 21 sobre índice de satisfação da força de trabalho em relação às práticas de Aplicar Pessoas. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação de 71%., o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo.
Gráfico 22 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão por idade.
Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 22, o nível de Satisfação da Força de Trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas, segundo a distribuição de idades, os que apresentam maior nível de satisfação são os de faixa etária entre 25 a 30 anos de idade (75%), enquanto os menores índices de satisfação são apresentados pelos que tem menos de 25 anos de idade(69%). Como pode-se notar os colabores apresentam níveis de satisfação abaixo do esperado (80%) independente da idade.
Gráfico 23 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa de campo.
34 No Gráfico 23, o nível de satisfação por tempo de casa a margem de satisfação que varia de 60% para colaboradores com menos de um ano de casa, e 79% entre um ano a cinco anos, fazendo essa análise percebe-se que esse índice de satisfação está baixo com as práticas de Aplicar Pessoas.
Gráfico 24 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão por grau de instrução.
Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 24 verifica-se que os entrevistados que possuem ensino fundamental o índice de 71%, o ensino médio pontuam que o grau de satisfação de 67% e já os que possuem o nível superior, o grau de satisfação é de 85% da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas.
Gráfico 25 – Grau de satisfação com as práticas de Aplicar Pessoas por asserção. Fonte: Pesquisa de Campo
71%
67%
85%
0%
FUND. MÉDIO SUPERIOR PÓS
72% 70% 69% 84% 68% 67% 69% 0% 25% 50% 75% 100% CONHEÇO O QUE SE ESPERA DO MEU
TRABALHO
AQUI SOU INCENTIVADO A MELHORAR A FORMA DE TRABALHO
O COMPARTILHAMENTO DE IDEIAS É INCENTIVADO NA EMPRESA TENHO ACESSO ÀS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA A CORRETA EXECUÇÃO … AS PESSOAS SÃO INCENTIVADAS A DAR NOVAS
IDEIAS
36 4.7 Processo de Recompensar Pessoas
Processo de recompensar pessoas: por ser um dos principais elementos de motivação e incentivo, esse processo constitui um papel de destaque para a gestão de pessoas, já que os funcionários trabalham em busca de certas expectativas e resultados. Compreende: remuneração, programas de incentivo ao pessoal e programas de benefícios e serviços. As empresas precisam desenvolver sistemas de remuneração eficazes para proporcionar motivação, retenção e interesse das pessoas em permanecer na organização por longo prazo. Essa recompensa pode ser feita em relação a metas a serem cumpridas, benefícios como planos de saúde, premiação de funcionários do mês e uma variedade de auxílios que modificam o bem-estar da empresa e dos colaboradores. O retorno e o desenvolvimento das atividades diárias se alteram quando a satisfação dos mesmos se modifica. Se as pessoas se sentem recompensadas, o trabalho tende a sair de uma forma melhor.
A recompensa das pessoas dentro das organizações constitui um dos elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos colaboradores (CHIAVENATO, 2004). A empresa que utiliza essa estratégia percebe um engajamento, um sentimento de compromisso por parte de seus talentos, que passam a dar importância ao “extinto” de competitividade presente na cultura da empresa.
FERRÃO (2009) afirma que “recompensa é a justa distribuição do efeito sinergético ou da sinergia gerada pela adequada utilização dos recursos. Pode ser definida, também, como a distribuição dos aspectos financeiros e não-financeiros”.
O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a remuneração, como a retribuição dada ao funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis que o empregado recebe pelo seu trabalho. (CHIAVENATO 2004).
A remuneração é fundamental no aspecto da competitividade, já que os funcionários devem perceber que a empresa remunera de acordo com os resultados que eles estão dando para a organização e pelas responsabilidades que eles têm dentro da organização.
37 Os incentivos salariais e os benefícios também compõem a gestão da remuneração e estão diretamente ligados às necessidades básicas da maioria dos empregados, atendendo a objetivos individuais, econômicos e sociais. Geralmente constituem um pacote de benefícios e serviços sociais bastante variado, composto de assistência médico-hospitalar, alimentação subsidiada, seguro de vida, transporte, planos de precedência privada, entre outros (CHIAVENATO, 2004).
Quanto ao processo de remunerar as pessoas, as formas existentes são inúmeras, algumas empresas remuneram de forma fixa, como um padrão e outras remuneram de forma variável, de acordo com a produção do colaborador por exemplo. ARAÚJO (2006), diz que a remuneração variável tem como foco principal as pessoas, no sentido de recompensá-las pelas suas habilidades, competências e resultados proporcionados a organização que em contrapartida desenvolve seu critério de remuneração que pode ser por habilidades, competências ou resultados.
Autores como CHIAVENATO (2008), dizem que a remuneração constitui os elementos fundamentais para incentivar e motivar os funcionários da organização.
Com o constante crescimento da concorrência entre as organizações é de suma importância que as empresas busquem adequar os itens que compõe a remuneração de seus funcionários as suas devidas necessidades, como é possível notar na fala do autor a seguir.
38 4.8 Diagnóstico do Processo Recompensar Pessoas
Gráfico 26 – % Implementação das práticas – Percepção dos Gestores. Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 26, Percepções dos gestores em relação implementação das práticas de recompensa, considerando a quantidade de entrevistados, está em 60% na visão dos gestores, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo.
Gráfico 27 – % Implementação – Percepção por gestor. Fonte: Pesquisa de campo.
No gráfico 27, com a percepção dos gestores entrevistados em suas diferentes áreas de atuação, é possível notar que todos têm basicamente a mesma ideia quanto ao sistema adotado pela empresa para recompensar seus empregados, o índice mais alto de satisfação
39 foi de 67% dos gestor 5, e 54% do gestor 6, os percentuais são considerados baixos da média de 80%.
Gráfico 28 – % Implementação de cada prática. Fonte: Pesquisa de campo.
No gráfico 28, é possível notar a respeito da política de remuneração foi implantada levando em conta pesquisas informal a visão que os gestores tem, de acordo com os entrevistados o índice é de chegou a 75%, porém no que se refere à distribuição do lucros, os mesmos não tem percepção, obtendo um índice 25%, dessa forma de acordo com o gráfico e os percentuais apresentados a organização está com as práticas de recompensar pessoas, não obtendo em nenhum dos entrevistados valor maior que 80%.
Gráfico 29 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas – Geral.
Fonte: Pesquisa de campo.
63% 58% 71% 71% 75% 25% 0% 25% 50% 75% 100% A ORGANIZAÇÃO POSSUI UM PLANO DE
CARREIAS PARA AS PESSOAS A ORGANIZAÇÃO POSSUI UM PROGRAMA DE RECOMPENSAS QUE … A ESTRUTURA DE REMUNERAÇÃO DAS
PESSOAS É ADEQUADA À SUA … EXISTE UMA ESTRUTURA DE REMUNERAÇÃO FORMAL QUE … A POLITICA DE REMUNERAÇÃO FOI IMPLANTADA LEVANDO EM CONTA … A ORGANIZAÇÃO DISTRIBUI O LUCRO
AOS FUNCIONÁRIOS
55%
40 No gráfico 29, mostra o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas do processo de recompensar pessoas e demonstra que apenas 55% dos colaboradores da organização pesquisada estão satisfeitos em relação a forma com que são recompensados.
Gráfico 30 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas – Divisão por idade.
Fonte: Pesquisa de campo.
No gráfico 30, o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas – Divisão por idade, mostra o maior índice chega a 64% na idade de 25-30 anos, e o menor 51% para menores de 25 anos, nota-se que independente da idade apresenta niveis de satisfação abaixo do esperado de 80%.
Gráfico 31 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas Divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa de campo.
41 No gráfico 31, o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas, divisão por tempo de casa, tem maior percentual entre as pessoas de 01 a 05 anos com 65%, já o menor índice está entre aqueles que têm menos de um ano na empresa com o percentual de 42%, nota-se que nesse processo por divisão por tempo de casa, nenhum alcançou o nível de 80%.
Gráfico 32 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensar Pessoas Divisão por grau de instrução.
Fonte: Pesquisa de campo.
No gráfico 32, mostra independente do grau de instrução, apresentam baixos níveis de satisfação em relação às práticas do processo recompensar pessoas, com nível superior apresenta o índice de 65% e com menor índice de satisfação nesse processo 51% com nível médio.
Gráfico 33 – Grau de satisfação com as práticas de Recompensar Pessoas por asserção. Fonte: Pesquisa de campo.
60%
51%
65%
0%
FUND. MÉDIO SUPERIOR PÓS
49% 62% 49% 57% 58% 0% 25% 50% 75% 100% SINTO QUE SOU BEM REMUNERADO PARA A
FUNÇÃO QUE EXERÇO
CONHEÇO O PLANO DE CARREIRAS DA EMPRESA
A POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS ADOTA PELA EMPRESA ME INCENTIVA A
TRABALHAR MELHOR
AQUI TEMOS UM PLANO DE RECOMPENSAS PARA AS NOSSAS METAS
O MEU SALÁRIO E OS OUTROS INCENTIVOS E RECOMPENSAS ME ESTIMULAM A
43 4.9 Processo de Desenvolver Pessoas
O processo de desenvolver pessoas consiste em buscar no interior da pessoa, as suas potencialidades. Desenvolver pessoas significa contribuir com o seu crescimento pessoal e profissional, é dar-lhes a oportunidade de aprender novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e desenvolver novas competências. É despertar a vontade de adquirir novos hábitos e comportamentos de modo a se tornarem mais eficazes na execução de suas tarefas.
MUSSAK, (2010, p. 129) salienta que [...] todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir das próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas.
No processo de desenvolver pessoas o departamento de Gestão de Pessoas, busca manter o desenvolvimento do colaborador tanto para sua área de atuação como para possíveis áreas de crescimento profissional, porem os processos de desenvolvimento de pessoas envolve questões como preparação de lideranças, gestão de aprendizagem, novos talentos e do aprendizado organizacional. (CHIAVENATO, 2008).
Os processos de desenvolvimentos implicam em três estágios que se superpõem, sendo eles o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Existe congruência em treinamento e desenvolvimento de pessoas, uma vez que ambas tratam de aprendizagem individual, já o desenvolvimento organizacional, possui uma abrangência maior, pois trata da aprendizagem organizacional como um todo, concerne à como as organizações aprendem e se desenvolvem por meio da mudança e da inovação.
CHIAVENATO (2002, p. 493) afirma que [...] pessoas e organizações se desenvolvem através da aprendizagem e da mudança comportamental.
CERQUEIRA (2009) afirma ser necessário estabelecer nas organizações programas com o intuito de desenvolver as pessoas em sua plenitude, realizando a orientação e a educação, objetivando o estímulo e o desenvolvimento de suas habilidades comportamentais e competências técnicas.
A diferença básica entre treinamento e desenvolvimento é que, embora seus métodos sejam similares um está focado no presente e outro no futuro. Porem ambos constituem processos de aprendizagem.
LAGES, (2010, p. 5) fundamenta o coaching como sendo o processo de munir as pessoas com as ferramentas, os conhecimentos e as oportunidades de que elas necessitam para se desenvolver e tornar-se mais eficazes.
44 revisão de valores, pontos de melhoria/ e aguça os pontos fortes, diante disso, o profissional se sente mais seguro e se torna ávido por conhecimento, desencadeando assim, um processo de melhoria contínua.
4.10 Diagnóstico do Processo de Desenvolver Pessoas
Gráfico 34: Implementação das práticas no processo de desenvolver pessoas - Percepção dos Gestores.
Fonte: Pesquisa em campo.
No gráfico 34, que o índice de implementação do processo de desenvolver pessoas percepção dos gestores é de 62%, conforme pesquisa de campo realizada na empresa.
Gráfico 35- Implementação percepção por gestor. Fonte: Pesquisa de campo.
45 pessoas por gestor, mostra que o maior índice está no Gestor 4 com 72%, enquanto o Gestor 3 esse percentual é de 53%, os demais gestores ficaram entre 56% e 66%, nota-se que nenhum tem a percepção acima de 80% da média esperada nesse processo.
Gráfico 36- Implementação de cada pratica no processo de desenvolver pessoas. Fonte: Pesquisa de campo.
No gráfico 36, mostra a Implementação de cada prática do processo de desenvolver pessoas, a organização possui um índice de 75% quanto ao processo programa de avaliação de metas, com 67% para os colaboradores que são capacitados eventualmente, com um índice 63% , a organização possuiu um processo para identificar e preparar sucessores para os líderes atuais e para preparar novos líderes, com 58%, a Organização possui um processo para identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento de pessoas, visando ao êxito de estratégias, a formação da cultura e da excelência e à melhoria do desempenho individual, existe um programa de avaliação de metas das pessoas e equipes dentro da organização e as estratégias e metas e plano de ação não são comunicados à força de trabalho, com índice foi a Organização não possui métodos formais e sim, apenas alguns métodos informais que se referem à orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira, obtendo avaliação de 54%. De acordo com resultado da pesquisa realizada, na organização o índice varia entre 54% a 75% nesse processo, não alcançando a média de 80%.
67% 58% 58% 75% 58% 63% 63% 54% 0% 25% 50% 75% 100% OS COLABORADORES SÃO CAPACITADOS
NAS SUAS FUNÇÕES
AS ESTRATÉGIAS, METAS E PLANOS DE AÇÃO SÃO COMUNICADAS À FORÇA DE TRABALHO
EXISTE PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS PESSOAS DENTRO DA …
EXISTE PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE METAS DAS PESSOAS E EQUIPES DENTRO …
A ORGANIZAÇÃO POSSUI UM PROCESSO PARA A IDENTIFICAÇÃO DAS … AS NECESSIDADES DOS LÍDERES E DAS
PRÓPRIAS PESSOAS A SEREM … A ORGANIZAÇÃO POSSUI UM PROCESSO
46
Gráfico 37: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas - Geral.
Fonte: Pesquisa em campo.
No gráfico 37, índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas, que o resultado percentual de satisfação entre os colaboradores entrevistados ficou em 68%, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo.
Gráfico 38: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas Divisão por idade.
Fonte: Pesquisa em campo
No gráfico 38 Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas por divisão por idade, que entre 30 a 35 anos, o índice é 76%, e com idade menor que 25 anos, 62% de índice de satisfação, observa-se que independente da idade apresentam níveis de satisfação abaixo do esperado (80%).
47
Gráfico 39: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas - Divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa em campo.
No gráfico 39, que que os colaboradores com mais de 10 anos de tempo de casa são os que possuem os maiores índices de satisfação com 86%, e de 05 a 10 anos o nível de satisfação é de 63%, em relação ao índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas, divisão por tempo de casa.
Gráfico 40 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas – Divisão por grau de instrução.
Fonte: Pesquisa em campo.
No Gráfico 40, sobre índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas, divisão por grau de instrução, os colaboradores com nível fundamental apresentam índice de 86%, com 65% com grau de instrução ensino médio.
63% 71% 63% 86% <1 01 A 05 05 A 10 >10 86% 65% 75% 0%
48
Gráfico 41 - Grau de satisfação com as Práticas de Desenvolver Pessoas por asserção. Fonte: Pesquisa em campo.
No gráfico 41 o maior percentual de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolver pessoas foi referente ao conhecimento das metas e o quanto elas contribuem para a organização de uma forma geral, demonstrando um percentual de 82% e o menor índice de 60% foi “Eu consigo expressar minha opinião para o planejamento das ações de capacitação da empresa”. 82% 60% 66% 77% 66% 68% 64% 0% 25% 50% 75% 100% SEI QUAIS SÃO AS MINHAS METAS E O QUANTO
ELAS CONTRIBUEM PARA A EMPRESA EU CONSIGO EXPRESSAR MINHA OPINIÃO PARA O
PLANEJAMENTO DAS AÇÕES DE CAPACITAÇÃO … A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EXISTENTE ME
ESTIMULA A ALCANÇAR AS METAS SINTO QUE RECEBI A CAPACITAÇÃO NECESSÁRIA
PARA EXERCER A MINHA FUNÇÃO CONHEÇO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
RELATIVO À MINHA ÁREA OU FUNÇÃO. AS AÇÕES DE CAPACITAÇÃO REALIZADAS PELA
49 4.11 Processo de Manter Pessoas
Além de recrutar, selecionar, remunerar e desenvolver seus colaboradores as empresas têm a necessidade de manter esse recurso humano trabalhando para ela, ou seja, a empresa precisa desenvolver todos os processos iniciais mantendo esses colaboradores satisfeitos com a organização em longo prazo dentro das organizações.
O processo de Manter Pessoas é a forma para que o funcionário não fique na empresa insatisfeito, ou seja, são criadas condições para que o processo de gestão de pessoas ocorra da melhor forma possível, para que a “segunda casa do funcionário” não seja um lugar desconfortável.
Esse processo que visa manter os colaboradores satisfeitos e motivados precisa trabalhar um conjunto de cuidados especiais como, estilos de gerencia, programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem a qualidade de vida na organização. (CHIAVENATO, 2008).
Na visão de CHIAVENATO (2009), o processo de manter pessoas, está condicionado a prática utilizado para criar condições ambientais e psicológicas, satisfatórias para o desenvolvimento das atividades dos colaboradores, tais como: higiene, segurança, qualidade de vida e demais benefícios que mantenham esses profissionais seguros dentro da organização.
Compreender esse conceito é bastante simples, pense nas condições necessárias para que você queira permanecer num determinado ambiente de trabalho. Qualidade de vida, critérios de higiene, conforto, sensação de segurança e ter seus direitos reconhecidos são alguns dos motivos que tornam um lugar mais ou menos atraente. Oferecer um ambiente saudável para os seus funcionários é a ferramenta mais eficaz para mantê-los no time da sua empresa. De acordo com (CHIAVENATO, 2009), a qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através de sua atividade na organização. A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelação de fatores como: a satisfação com o trabalho executado, possibilidades de futuro na organização, reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário percebido, benefícios auferidos, relacionamento humano dentro do grupo e da organização, ambiente psicológico e físico de trabalho, liberdade de decidir, possibilidades de participar.
É necessário que as empresas saibam lidar com as transformações mais frequentes e que estejam preparadas para enfrentar sempre novos desafios através das inovações tecnológicas e gestão de pessoas a partir da responsabilidade social agregada.
50 O processo de manter pessoas tem se tornado cada vez mais relevante num mercado de trabalho em que os profissionais não criam vínculos e as empresas estão sempre em processo de treinamento de funcionários. Reduzir os desligamentos de colaboradores é uma forma de melhorar a economia do negócio.
4.12 Diagnóstico do Processo de Manter Pessoas
Gráfico 42 – % implementação das práticas – percepção dos gestores. Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 42, implementação das práticas de manter pessoas na percepção dos gestores, o índice é de 76% na visão dos gestores, nota-se que esse índice está abaixo da média de implementação.
Gráfico 43 – % impementação percepção por gestor. Fonte: Pesquisa de Campo.
51 No gráfico 43, mostra percepção dos gestores sobre o processo de manter pessoas, o Gestor 3 tem a percepção de 89%, o Gestor 4 com 79%, o Gestor 1 e o Gestor 5 apresentam 75%, Gestor 2 e o Gestor 6 apresentam percentual de 68%.
Gráfico 44 – % implementação de cada prática.
Fonte: Pesquisa de Campo
Observa-se no gráfico 44, que apresenta a implementação de cada prática desenvolvida no Hotel Intercity. Com o índice de percepção de 92% a Organização oferece benefícios compráveis ao mercado de trabalho a todas as pessoas da força de trabalho, e com o mesmo percentual de 92% As pessoas da força de trabalho são incentivadas ou envolvidas nas questões relativas ao desenvolvimento social, com 88% o bem estar e a satisfação dos colaboradores são promovidos, com 83% a Organização possui métodos para avaliar e desenvolver o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas, com 79% os perigos e riscos relacionacionados à saúde e segurança no trabalho são identificados e tratados, com 63% as pessoas na organização são mobilizados para a exploração de ideias criativas e com 33% desenvolvem ações de melhorias qualidade de vida na forma de trabalho das pessoas da organização. 79% 88% 92% 83% 63% 33% 92% 0% 25% 50% 75% 100%
Os perigos e riscos relacionados à saúde e segurança no trabalho são…
O bem-estar e a satisfação dos colaboradores são promovidos As pessoas da força de trabalho são incentivadas ou envolvidas nas… A organização possui métodos para avaliar e desenvolver o bem-estar, a…
A pessoas na organização são mobilizadas para a exploração de… A organização desenvolve ações para a
52
Gráfico 45 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas Geral. Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 45, índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter pessoas, está com uma margem de 63% dos processos, estando abaixo da média, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo.
Gráfico 46 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas – Divisão por idade.
Fonte: Pesquisa de Campo.
53
Gráfico 47 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas – Divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 47, Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas, divisão por tempo de casa, que tem mais de 10 anos de casa tem um índice de satisfação de 91% , enquanto quem tem menos de 1 ano o índice é 49%, esse é o menor índice de satisfação apresentado.
Gráfico 48 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas – Divisão por grau de instrução
Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 48, mostra que o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas, feito por divisão grau de instrução, Ensino Fundamental apresentou um maior grau de satisfação com 91%, e ensino Médio o nível de satisfação com índice menor de 60%. 49% 69% 56% 91% <1 01 A 05 05 A 10 >10 91% 60% 68% 0%
54
Gráfico 49 - Grau de Satisfação com as práticas de Manter Pessoas por asserção Fonte: Pesquisa de Campo.
No gráfico 49, os índices de satisfação com as Práticas de Manter Pessoas por asserção, mostra que, 86% dos colaboradores sentem orgulho em dizer para outros que trabalha na empresa, 67% que existe um clima de incetivo a novas ideias, com 64% sei que sou ouvido pelo meu superior e sentem seguros por trabalharem na empresa, com 56% os benefícios oferecidos pela empresa são adequados a nossa realizadade, com 54% sinto qua as ações sociais promovidas pela empresa contribuem para o desenvolvimento da comunidade e 52% vê que a empresa se preocupa com o bem estar de seus colaboradores.
86% 54% 56% 52% 64% 64% 67% 0% 25% 50% 75% 100% SINTO ORGULHO EM DIZER PARA OS OUTROS QUE
TRABALHO NESSA EMPRESA
SINTO QUE AS AÇÕES SOCIAIS PROMOVIDAS PELA EMPRESA CONTRIBUEM PARA O … OS BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA SÃO
ADEQUADOS À NOSSA REALIDADE VEJO QUE A EMPRESA REALMENTE SE PREOCUPA
COM MEU BEM ESTAR
SINTO QUE ESSE É LUGAR RELATIVAMENTE SEGURO PARA SE TRABALHAR SEI QUE SOU OUVIDO PELOS MEUS SUPERIORES AQUI EXISTE UM CLIMA DE INCENTIVO A NOVAS
