4.4 Processo Recompensar
4.4.2 Diagnóstico do Processo Recompensar
Com base nas respostas dos questionários aplicados aos gestores do Plano de Saúde de Manaus, o gráfico 25 apresenta um percentual de 73% no que se refere à implementação das práticas do processo de recompensar. Esse resultado abaixo da média (80%) deixa evidente a necessidade de melhorias nesse processo.
73%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Recompensar
Gráfico 25 - Implementação das Práticas no Processo de Recompensar Pessoas.
Percepção dos gestores.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2018.
No gráfico 26 é possível observar que, os gestores G2 e G3 têm a mesma percepção (92%), no que se refere ao desenvolvimento das práticas do processo de recompensar pessoas. Já os gestores G1 (75%), G5 (67%) e G4 (42%), apresentaram uma percepção abaixo da média (80%) sobre esse processo. Somando-se os percentuais abaixo da média, pode-se afirmar que, na visão dos gestores, esse processo não está bem implementado, demandando melhorias urgentes nesse processo.
O processo de recompensar pessoas faz parte dos elementos fundamentais que buscam incentivar e motivar os colaboradores da empresa, levando em consideração de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado os objetivos individuais a serem satisfeitos.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
G1
G2
G3 G4
G5
Gráfico 26 - Implementação das Práticas no Processo de Recompensar Pessoas.
Percepção por gestor.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2018.
O gráfico 27 apresenta a implementação de cada prática do processo de recompensar pessoas.
Apenas duas práticas estão acima da média: existe uma estrutura de remuneração formal que abrange a remuneração básica, incentivos salariais e recompensas não financeiras (85%); e a política de remuneração foi implantada levando em conta pesquisas estruturadas e benchmarkings estratégicos (85%).
As restantes estão abaixo da média: a estrutura de remuneração das pessoas é adequada à sua contribuição, dedicação e esforço pessoal (75%); a organização possui um programa de recompensas que estimulem o alcance das metas de alto desempenho e a cultura da excelência (70%); a organização distribui o lucro aos funcionários (65%); e a organização possui um plano de carreiras para as pessoas (60%), demonstrando que essas práticas precisam ser melhoradas. É importante ainda destacar que, das seis práticas nenhuma alcançou o resultado ideal de 100%.
No processo de recompensar pessoas, Chiavenato (2009) ressalta que é importante compreender os aspectos básicos do desenho e administração do sistema de recompensas desenvolvidos pelas empresas, e que apresentam variabilidades enormes. Algumas empresas ainda utilizam processos fixos e rígidos, genéricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras empresas, utilizam processos mais flexíveis e mais modernos para incentivar e motivar as pessoas que nelas trabalham.
E continua Chiavenato (2009) ressaltando que, na perspectiva de remuneração tradicional, predomina a visão de que as pessoas são motivadas, exclusivamente por incentivos salariais e materiais, sem levar em consideração suas diferenças individuais, sendo a remuneração baseada no tempo e não no desempenho, e em valores fixos e estatísticos. Na abordagem moderna, predomina a visão de que as pessoas são motivadas por uma série de incentivos
como: salários, objetivos, metas, satisfação no cargo e na organização, e auto-realização. A remuneração nesse caso, segue esquemas mais flexíveis, que contemplam processos personalizados, dentro de uma política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus respectivos desempenhos, baseada nas metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis.
60%
70%
75%
85%
85%
65%
0% 25% 50% 75% 100%
A organização possui um plano de carreiras para as pessoas
A organização possui um programa de recompensas que estimulem o alcance das metas de alto
desempenho e a cultura da excelência A estrutura de remuneração das pessoas é adequada
à sua contribuição, dedicação e esforço pessoal Existe uma estrutura de remuneração formal que abrange a remuneração básica, incentivos salariais e
recompensas não financeiras
A politica de remuneração foi implantada levando em conta pesquisas estruturadas e benchmarkings
estratégicos
A organização distribui o lucro aos funcionários
Gráfico 27 - Implementação de Cada Prática no Processo de Recompensar Pessoas.
Percepção dos gestores.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2018.
Conforme o gráfico 28, o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de recompensar pessoas dos colaboradores, é de 69%, percentual considerado abaixo do ideal.
69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Recompensar
Gráfico 28 - Índice de Satisfação da Força de Trabalho com as Práticas de Recompensar Pessoas. Visão geral.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2018.
O gráfico 29 apresenta o índice de satisfação da força de trabalho (colaboradores) com as práticas de recompensar pessoas, dividido por faixa etária.
De acordo com o gráfico, apresentam-se os seguintes resultados: 61% na faixa etária dos menores de 25 anos. Já na faixa etária de 25 aos 30 anos, o índice de satisfação foi de 73%.
Na faixa etária de 30 a 35 anos, o índice estabelecido foi de 68%. E nos colaboradores acima de 35 anos o índice apontado foi de 81%.
Pelos resultados apresentados no gráfico 29, pode-se perceber que, em geral, na visão dos colaboradores (força de trabalho), esse processo não está bem implementado. A maioria dos resultados está abaixo da média. Apenas na faixa etária acima de 35 anos, é que o índice de satisfação (81%) está acima da média.
61%
73%
68%
81%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
<25 25-30 30-35 >35
Gráfico 29 - Índice de Satisfação da Força de Trabalho com as Práticas de Recompensar Pessoas.
Divisão por Idade.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2018.
No gráfico 30, apresenta-se o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de recompensar pessoas, conforme o tempo de casa. Dos colaboradores que possuem menos de 01 ano de contratados na empresa, o índice de satisfação foi de 76%.
Dentre os colaboradores que possuem de 1 a 05 anos, o índice foi de 70%. Já os que estão entre 05 a 10 anos de contratados, o índice foi de 65%. Os colaboradores que possuem mais de 10 anos, exercendo suas funções na empresa, apresentaram o menor índice de satisfação, de apenas 64%.
Pelos resultados apresentados, é importante destacar que, a pesquisa revelou que, todos os colaboradores que fizeram parte da amostra, e que foram divididos segundo os critérios do tempo de casa, apresentaram um grau de satisfação abaixo da média (menos de 80%), no que se à satisfação com as práticas de recompensar pessoas do Plano de Saúde de Manaus.
76%
70%
65%
64%
58%
60%
62%
64%
66%
68%
70%
72%
74%
76%
78%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
Gráfico 30 - Índice de Satisfação da Força de Trabalho com as Práticas de Recompensar Pessoas.
Divisão por Tempo de Casa.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2018.
No gráfico 31, verifica-se o índice de satisfação dos colaboradores, conforme o grau de instrução dos mesmos, com os seguintes resultados: 70% de satisfação dos colaboradores com grau de escolaridade, em nível médio; 67% de satisfação dos colaboradores que possuem nível superior; e 74% de satisfação dos colaboradores que possuem pós-graduação.
Esses resultados abaixo da média revelam que, não há um bom índice de satisfação com as práticas de recompensar pessoas, de todos os colaboradores do Plano de Saúde de Manaus, que participaram da amostra, divididos segundo os critérios de grau de escolaridade. Como bem observa Chiavenato (2009), em uma empresa, recompensar pessoas é valorizar e reconhecer os colaboradores, visando inclusive, o incentivo às contribuições das pessoas quanto à lucratividade da organização.
0%
70% 67%
74%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Fund. Médio Superior Pós
Gráfico 31 - Índice de Satisfação da Força de Trabalho com as Práticas de Recompensar Pessoas.
Divisão por grau de instrução.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2018.
No gráfico 32, apresenta-se o grau de satisfação por asserção das práticas do processo de recompensar pessoas, evidenciando-se os seguintes resultados, em ordem decrescente de percentuais, quanto à otimização desse processo:
- A asserção: “conheço o plano de carreiras da empresa”, atingiu o grau de 73% de satisfação;
Em igual percentual de valor, estão as seguintes asserções: “O meu salário e os outros incentivos e recompensas me estimulam a trabalhar melhor” (71%)”; e “aqui temos um plano de recompensas para as nossas metas” (71%);
- No que se refere à política de distribuição de lucros adotada pela empresa, quanto ao fato de incentivar a trabalhar melhor, o grau de satisfação foi de 69%;
- Já a asserção: “sinto que sou bem remunerado para a função que exerço”, apresentou um grau de satisfação de 61%.
Todos os resultados estão abaixo da média (menos de 80%), e sinalizam para a necessidade de mudanças, que devem ser implementadas nessas áreas do processo de recompensar pessoas, revelando ainda que, o salário, bem como outros incentivos e recompensas estimulam os colaboradores e são importantes para que trabalhem melhor e mais motivados. Quando não se tem esses fatores, ocorre um descontentamento por parte dos colaboradores, sendo necessárias algumas melhorias na esfera motivacional dessa empresa.
61%
73%
69%
71%
71%
0% 25% 50% 75% 100%
Sinto que sou bem remunerado para a função
que exerço Conheço o plano de carreiras da empresa A política de distribuição de lucros adota pela empresa me incentiva a
trabalhar melhor Aqui temos um plano de
recompensas para as nossas metas O meu salário e os outros incentivos e recompensas me estimulam a trabalhar
melhor
Gráfico 32 - Grau de Satisfação com as Práticas de Aplicar Pessoas por asserção.
Fonte: Pesquisa de Campo, 2018.