Dificuldades no Estabelecimento de uma Joint-Venture no Mercado Chinês

Apesar de as joint-ventures serem consideradas o tipo de aliança estratégica mais promissor para empresas que visam entrar no mercado chinês, sete em cada dez joint-ventures na China são consideradas insatisfatórias. (Martinsons e Tseng, 1995) Este alto grau de insatisfação pode ser atribuído a dificuldades na negociação devido a objetivos conflitantes por parte das empresas mãe, ou a fatores do próprio ambiente de negócios.

Em muitos casos, os chineses, que acreditam que tudo pode ser resolvido entre amigos, percebem inicialmente o seu parceiro estrangeiro como um adversário competindo em um jogo de soma zero, ao invés de percebê-lo como um agente de cooperação capaz de trabalhar em conjunto para a criação de benefícios mútuos. (Martinsons e Tseng, 1995) A tabela II.2 identifica vários pontos nos quais as empresas mãe podem entreter objetivos conflitantes, e portanto, criar dificuldades para o sucesso da aliança.

Tais incompatibilidades fazem com que obstáculos sejam criados nas negociações para estabelecer a joint-venture. Problemas como: a definição da participação societária, a verificação quanto à veracidade das informações fornecidas pelo parceiro local, ou o controle de qualidade dos contratos estabelecidos podem levar anos para serem resolvidos, ou até mesmo inviabilizar a parceria.

Parceiro Estrangeiro Parceiro Local

Planejamento manter flexibilidade dos manter a congruência entre o negócios empreendimento e o plano

econômico do Estado

Contratos precisos, detalhados ambíguos, breves e adaptáveis e enforceable que possam ser

impostos

Negociação seqüencial, assunto por holístico e heurístico assunto

Contratação de maximizar a produtividade, empregar o maior número pessoal menor número de pessoas por possível de pessoas locais

nível de produção

Tecnologia adequar a sofisticação técnica ganhar acesso à tecnologia de à organização e ao seu ambiente ponta o mais rapidamente

possível

Lucros maximizar no longo prazo; reinvestir para modernização Repatriar com futura; manter reservas

o tempo internacionais

Insumos minimizar a imprevisibilidade e promover sourcing doméstico a baixa qualidade dos insumos

Processo enfatiza a alta qualidade enfatiza a alta quantidade Produção acesso e desenvolvimento do exportar para gerar moeda

mercado doméstico estrangeira

Controle reduzir o controle político e aceitar tecnologia e capital, mas econômico sobre a tomada de impedir que a autoridade estran- decisão geira infrinja sobre a soberania e

ideologia

Tabela II.2 - Objetivos Conflitantes em uma Joint-Venture na China (Fonte: Martinsons e Tseng, 1995, p. 50)

Os autores identificaram uma lista de assuntos comumente citados como obstáculos a tais negociações:

• Avaliação de Contribuições In-kind

• Natureza e divisão da governança corporativa

• Responsabilidades sobre a tomada de decisão

• Preço dos produtos

• Salários e benefícios de gerentes e profissionais expatriados

• Foco e profundidade do treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos

• Natureza e extensão do acesso à tecnologia transferida

• Procedência e níveis de qualidade requeridos dos insumos

• Mecanismos de arbitragem de contratos

Outro fator que tende a dificultar o estabelecimento de joint-ventures no mercado chinês são os longos e frustrantes atrasos causados pela burocracia do governo na aprovação de assuntos financeiros e técnicos e a emissão das licenças necessárias. No entanto, o governo chinês tem feito esforços para que esse problema seja resolvido. No dia primeiro de julho de 2004, entrou em vigor a Lei de Licenciamento Administrativo, que tem por finalidade reduzir o escopo das atividades para as quais a aprovação de uma licença é requerida. “Esta lei deve reduzir as barreiras de entrada no mercado, e portanto, deverá aumentar a competição em bens e serviços … Se bem implementada, a lei deve reduzir o potencial para grandes atrasos nos procedimentos, assim como para a rejeição sem mérito de pedidos, assuntos estes que já são bastante familiares aos investidores estrangeiros.” (China Law and Practice, 2004)

Existem ainda outros fatores que estão mais diretamente relacionados ao ambiente de negócios chinês e que podem ser percebidos como obstáculos para o investidor estrangeiro. Estes fatores dizem respeito a mão de obra, operações, fornecedores e consumidores.

Mão de Obra

Um dos principais assuntos que vem à mente de um investidor estrangeiro, quando este pensa no mercado chinês, é mão de obra barata. No entanto, o investidor deve estar ciente de algumas características da mão de obra chinesa que podem se constituir em dificuldades. Primeiramente, é importante que a mão de obra contratada esteja disposta a passar pelas mudanças, não só tecnológicas, mas de hábitos e filosofia empresariais, impostas pela empresa estrangeira. Trabalhadores mais velhos podem oferecer resistência quanto à adoção de novos métodos de trabalho; portanto, em muitos casos, é interessante para a empresa a contratação de empregados mais jovens, cuja falta de conhecimento prático e experiência de trabalho são mais do que contrabalançadas por sua disposição para aceitar novos métodos. (Martinsons e Tseng, 1995)

Problemas com treinamento e adaptação podem ocorrer no caso de uma empresa estrangeira escolher investir no uso de instalações já existentes, em lugar de fazer um investimento em novas instalações (greenfield). Segundo Martinsons e Tseng (1995) o uso de instalações já existentes pode se dar das seguintes três formas:

• Assumir inteiramente as instalações antigas e seus trabalhadores locais (muitos dos quais dificilmente poderiam ser re-treinados)

• Assumir parte das instalações existentes e selecionar parte do pessoal dentre os trabalhadores já existentes (o que poderia causar conflitos entre os escolhidos e os não escolhidos)

• Ocupar instalações abandonadas por uma empresa estatal, ou que não houvessem sido colocadas em atividade por uma empresa antiga.

Outra característica importante da mão de obra está relacionada à produtividade. Os níveis de produtividade chineses são tipicamente abaixo dos padrões internacionais, fazendo com que, em alguns casos, possa-se precisar de um número de trabalhadores seis vezes maior do que em outros lugares. (Martinsons e Tseng, 1995) Como indica a tabela II.2, o parceiro estrangeiro estaria normalmente interessado em utilizar o menor número de empregados por nível de produção, enquanto o parceiro chinês buscaria empregar o maior número possível de pessoas locais.

Existem no entanto, esforços para aumentar a produtividade dos trabalhadores chineses. Isso tem acontecido através de mudanças na lei trabalhista chinesa, que tem dado a empresas estrangeiras, especialmente às joint-ventures, liberdade para introduzir contratos de trabalho específicos, os quais se diferenciam na forma de recrutar, remunerar e, até mesmo, punir seus empregados. Essas mudanças têm

resultado em maiores níveis de motivação dos trabalhadores. Um dos primeiros fatores motivacionais está relacionado ao fim da “tijela de arroz de ferro”, expressão que é usada como eufemismo para a garantia vitalícia de estabilidade no trabalho, não levando em consideração o nível de produtividade do trabalhador. O fim desta estabilidade, assim como a introdução de métodos de remuneração variável baseados em contribuições individuais, tem feito com que os trabalhadores busquem ser cada vez mais produtivos. Apesar da tradição de salários iguais chinesa, é possível ver empresas onde o salário do melhor funcionário chega a ser quatro ou cinco vezes maior do que o salário de trabalhadores novos que ainda não mostraram seu valor. Isso faria com que muitos trabalhadores vissem estas joint-ventures como oportunidade de acesso a privilégios antes concedidos somente à elite do Partido Comunista. (Martinsons e Tseng, 1995)

Outras diferenças significativas dizem respeito à punição dos empregados e à política de benefícios concedidos pela empresa. Tradicionalmente, os contratos de emprego na China enfatizavam muito mais as punições do que as recompensas. Os novos métodos, trazidos pelas empresas estrangeiras, têm focado em oferecer melhor treinamento, diminuir práticas punitivas e encorajar os empregados a fazer sugestões e discutir seus problemas. Quanto à política de benefícios, as empresas estrangeiras oferecem salários mais altos em troca de uma redução no pacote de benefícios que era oferecido aos trabalhadores das estatais, como, alojamento, pensão, seguro de saúde e escolaridade gratuita para os trabalhadores e seus dependentes.

Há também diferenças em relação à forma de contratar pessoal. A maneira tradicional era baseada na alocação administrativa e recrutamento interno. As joint-ventures introduziram procedimentos mais formais de seleção, os quais podem incluir, entrevistas, provas e testes psicológicos.

Finalmente, há falta de mão de obra qualificada para exercer as funções gerenciais de uma empresa. Esta carência cria, então, forte demanda por funcionários expatriados. No entanto, o uso deste tipo de funcionário também pode criar desafios de vários tipos. Primeiramente, o funcionário expatriado pode perceber tal posição não como uma recompensa, mas como uma punição, dado que este terá que passar por vários desafios de adaptação pessoal e, muitas vezes, de sua família. Apesar do desempenho destes funcionários variar bastante, em um grande número de casos é medíocre, dada a falta de familiaridade com a cultura e outros aspectos relacionados a sua atuação no mercado. Finalmente, para ser condizente com as diversas dificuldades enfrentadas pelo expatriado, a sua remuneração é bastante alta. Por estas razões, as empresas têm buscado reduzir sua dependência de funcionários expatriados e focado na contratação de pessoas locais com formação internacional, para que assumam posições de gerência júnior, ganhem experiência e se preparem para assumir posições de maior responsabilidade.

Relação com os Fornecedores

Este relacionamento na China pode ser bastante complicado dadas as limitações no número de fornecedores domésticos. Tais limitações dificultam muitas vezes o acesso a recursos críticos para as empresas e faz com que algumas delas optem por importar componentes para sua produção. Portanto, pode-se dizer que alianças com fornecedores são um fator critico de sucesso.

As empresas estrangeiras buscam estabelecer tais parcerias através de minuciosa inspeção das condições de trabalho e dos equipamentos dos potenciais fornecedores. Uma vez selecionados, as empresas estrangeiras podem vir a oferecer treinamento em qualidade e até mesmo suporte financeiro a seus fornecedores, para que estes possam atender de forma mais efetiva às suas necessidades. Com as práticas da produção Just In Time sendo introduzidas na China, essas alianças na cadeia de suprimentos são vistas como cada vez mais valiosas.

Finalmente, o guanxi é também bastante importante na procura por fornecedores de certas matérias primas.

Relação com os Consumidores

Em joint-ventures sino-estrangeiras, a visão do parceiro local é a de maximizar as vendas, sem se preocupar com os padrões de qualidade que podem gerar clientes

insatisfeitos e dificultar as exportações. Portanto, é importante que o investidor estrangeiro esteja atento para essas diferenças e seja capaz de adequar o produto tanto para o mercado interno quanto para o externo.

Outro fator importante é o preço. Segundo Martinsons e Tseng (1995) o parceiro local buscava normalmente estabelecer e manter preços baixos, devido ao seu senso de responsabilidade social. No entanto, na maioria dos casos de sucesso das joint-ventures estabelecidas na área de Xangai, o parceiro estrangeiro tinha total controle no estabelecimento dos preços para o mercado internacional e uma forte influencia nos preços para o mercado doméstico.

Finalmente, é interessante notar que existe uma preferência dos consumidores locais por produtos estrangeiros, mesmo quando não existem diferenças de qualidade que a justifiquem. Isso faz com que, muitas vezes, produtos de joint-ventures estabelecidas na China fiquem em desvantagem em comparação à produtos produzidos em outros países. (Martinsons e Tseng, 1995)

Outras Considerações

Martinsons e Tseng (1995) fizeram ainda algumas considerações quanto às operações de joint-ventures na China. A qualidade das operações e os assuntos financeiros também deveriam ser avaliados de maneira cautelosa. Alguns dos principais problemas com a qualidade das operações estariam relacionados à produção por cotas e à limpeza do ambiente de trabalho. Tradicionalmente, a

produção chinesa é planejada de forma centralizada e determinada por cotas, ou seja, as empresas e seus empregados estão preocupados com os números da produção e não com a qualidade dos produtos e com a satisfação do cliente. Além disso, a limpeza do ambiente de trabalho, imperativa em setores de alta tecnologia, seria ainda, em muitos casos, um conceito estranho aos chineses.

No âmbito financeiro, seria importante estar atento ao fato de que, diversas vezes, o endividamento das empresas chinesas, aliado a altos níveis de inadimplência por parte de seus consumidores, deixaria estas empresas sem capital de giro. Seria importante ainda examinar com cuidado a contabilidade e, se possível, fazer uma análise de crédito do parceiro potencial, pois no caso de muitas empresas locais, dinheiro no balanço da empresa é muito diferente de dinheiro no banco.

Zellweger (2004-II) citou, em sua apresentação, um estudo realizado com uma população de 200 investidores alemães atuando no mercado chinês para identificar os obstáculos mais significativos à entrada nesse mercado. É importante notar que este grupo era composto de investidores relativamente satisfeitos com os resultados de seus investimentos, dado que aproximadamente 79% dos participantes expressaram a intenção de expandir seus negócios e 77% responderam que os lucros foram de acordo com o esperado, ou maiores. A tabela II.3, lista nove fatores considerados como possíveis geradores de dificuldades para investidores estrangeiros atuando no mercado chinês. As barras ao lado de cada fator indicam o percentual da população pesquisada que de fato encontrou dificuldades com um dado fator.

Tabela II.3. – Dificuldades Encontradas por Investidores Estrangeiros na China (Fonte: Zellweger, 2004-II)

Somente 25% dos respondentes disseram ter dificuldades em ultrapassar diferenças culturais, sendo que, na literatura, este fator aparece como um dos mais determinantes para a empresa, tanto na sua seleção de modo de entrada, quanto na sua sobrevivência e sucesso no mercado estrangeiro. A interpretação dada a este fenômeno durante o workshop apresentado por Zellweger (2004-II) foi que diversos outros fatores citados na tabela poderiam ser considerados como diferenças culturais. Portanto, quando o respondente considerasse este último fator, ele excluiria várias das dimensões culturais que poderiam estar presentes neste item, reduzindo seu escopo, e considerando simplesmente aspectos relacionados ao idioma ou à gastronomia.

2.7.4. Fatores Críticos de Sucesso

Levando em consideração os incentivos e dificuldades já descritos, Martinsons e Tseng (1995) identificaram cinco principais fatores críticos de sucesso para o estabelecimento de uma joint-venture no mercado chinês⁵. Estes fatores seriam:

1. A seleção de um parceiro adequado.

O investidor estrangeiro deveria investir o tempo necessário para identificar um parceiro chinês apropriado. Atributos complementares poderiam ser a base para a sinergia nos negócios. Os relacionamentos estabelecidos pelo parceiro local poderiam ser instrumentais para vencer obstáculos burocráticos.

2. Ultrapassar as diferenças culturais.

O investidor estrangeiro deveria ter conhecimento sobre os valores culturais e sistemas de negócios chineses. Pessoas de etnia chinesa ou ocidental que detivessem tal conhecimento da cultura poderiam servir como uma ponte entre os parceiros e ajudar a vencer a burocracia do governo. Infelizmente, haveria escassez de indivíduos com esta capacidade.

3. Desenvolver o relacionamento antes de assinar o contrato.

5 Martinsons e Tseng discutem o estabelecimento de joint-ventures na China, mas seu estudo tem como foco a região da Grande Shanghai. Portanto, estes fatores críticos de sucesso estão relacionados à esta região.

Os dois parceiros deveriam discutir suas respectivas metas e objetivos para a futura joint-venture. O escopo e a natureza do negócio deveriam ser claramente especificados e um estudo de viabilidade deveria ser conduzido em profundidade. As contribuições e responsabilidades dos parceiros deveriam ser claramente estabelecidas antes de iniciadas as negociações contratuais. Nada deveria ser simplesmente assumido ou dado como certo.

4. Facilitar a transferência de tecnologia.

Os parceiros deveriam planejar e implementar de forma conjunta uma abordagem estruturada e sistemática para a transferência de processos e/ou tecnologias de produto relevantes. O parceiro estrangeiro deveria estar preparado para treinar os empregados locais, de forma a facilitar o uso efetivo da tecnologia.

5. Institucionalizar a qualidade.

Um sistema de qualidade gerencial, talvez baseado nos padrões da ISO 9000, deveria ser institucionalizado na joint-venture, assim como no restante da cadeia de suprimentos.

Zellweger (2004-II) complementou ser possível ter sucesso na China, devendo-se ter em mente que:

• Não se deveria selecionar um parceiro antes de comparar outros possíveis parceiros.

• Não se deveriam fazer investimentos financeiros sem que fossem considerados também investimentos em recursos humanos.

III – METODOLOGIA