Uma joint-venture, como explicitado, se caracteriza pela união de duas ou mais empresas em uma parceria que gera uma nova entidade. Esta nova entidade é independente das empresas que a originaram, as chamadas empresas mãe, mas é controlada por elas. Ou seja, os objetivos estratégicos desta nova entidade são determinados pelas empresas mãe. Estas empresas são também responsáveis pelos custos e têm direito aos benefícios gerados pela nova entidade. Finalmente, o grau de influência exercido por cada uma das empresas mãe sobre a
joint-venture é determinado pelas participações acionárias das mesmas no empreendimento. (Beamish e Inkpen, 1995; Borys e Jemison, 1989; Garcia-Canal, 1996; Hagedorn, 1993; Harrigan, 1988; Johnson et al, 1996; Kanter, 1994; Kukalis e Jungeman, 1995; Lei e Slocum, 1991; Mowery et al, 1996; Pekar e Aliio, 1994; Terpstra e Simonin, 1991)
Joint-ventures existiram desde a antiguidade, no entanto, o interesse por esse tipo de empreendimento estratégico teve um crescimento significativo desde a década de 70. Nos Estado Unidos, o número de joint-ventures estabelecidas cresceu muito, assim como a proporção de atividade econômica que elas representam. (Harrigan, 1988) Tal fenômeno pode ser atribuído ao fato de que o ambiente de negócios tem se tornado cada vez mais globalizado e a competição cada vez mais acirrada, fazendo com que empresas busquem aliados que as tornem mais capazes de competir nestas circunstâncias.
Lei e Slocum (1991) identificaram quatro principais fatores motivadores para a formação de joint-ventures em geral:
• Dividir e diminuir os custos de projetos de alto risco e intensivos em tecnologia.
• Ganhar economias de escala e escopo em atividades de adição de valor que só se justificam no âmbito global.
• Buscar no parceiro o acesso à tecnologia, ao aprendizado acumulado, aos processos ou a uma posição protegida de mercado.
• Moldar as bases para a competição futura na indústria em questão.
Apesar de todas as joint-ventures serem motivadas por alguma combinação destes quatro fatores, a forma de cada joint-venture dependerá da força relativa de cada um dos parceiros envolvidos e da missão da mesma. Portanto, dentre as joint-ventures estabelecidas são identificados dois tipos principais, as joint-joint-ventures de especialização e as de agregação compartilhada de valor. (Lei & Slocum, 1991)
Joint-ventures de especialização são formadas por parceiros que participam de atividades diferentes de agregação de valor, ou seja, são empresas com diferentes especializações, mas que se complementam na tarefa de agregar valor ao produto final. (Lei & Slocum, 1991) Este tipo de joint-venture pode ser caracterizada como uma aliança estratégica do tipo X como definido na seção 2.2. Um exemplo de tal joint-venture pode ser observado na união de uma empresa especializada na produção de um determinado produto com outra, especializada na distribuição ou estabelecida em um mercado específico. Neste caso, a joint-venture poderia ser formada para que uma empresa produzisse enquanto a outra proporcionasse o acesso e a distribuição do produto no mercado.
Joint-ventures de agregação compartilhada de valor são formadas por parceiros que atuam na mesma atividade de agregação de valor. Estas empresas têm
portanto, competências fortes e relacionadas na mesma área, e unem esforços para ir além de onde cada uma, individualmente, seria capaz de ir. Desta forma, estas joint-ventures poderiam ser classificadas como alianças estratégicas do tipo Y. Esse tipo de aliança é muito comum em indústrias como a farmacêutica, onde os custos de P&D são muito elevados.
2.6.1. Os Benefícios Gerados pelas Joint-Ventures
Os principais benefícios gerados para empresas que se envolvem em joint-ventures são: a oportunidade de dividir os riscos, de aprender com as competências e processos dos parceiros, e ganhar acesso a novos canais de distribuição (Lei & Slocum, 1991) e mercados.
No caso de joint-ventures de especialização, um dos principais benefícios gerados é uma quasi-integração vertical sem a necessidade de grandes investimentos em custos fixos. Na maioria dos casos, alianças deste tipo são estabelecidas para compensar uma fraqueza de um dos parceiros com um ponto forte do outro e vice-versa.
No caso de joint-ventures de agregação compartilhada de valor, os principais benefícios identificados são a criação de economias de escala e uma aceleração na curva de aprendizagem geradas pelas competências com as quais cada um dos parceiros poderá contribuir.
2.6.2. Os Riscos e Custos Incorridos pelas Joint-Ventures
O maior risco incorrido pela empresa que se envolve em uma joint-venture é o de perder competências e outras fontes de vantagem competitiva para parceiros que venham a se tornar um competidor mais poderoso. (Lei & Slocum, 1991)
Outros custos estão relacionados à perda de confiança entre os parceiros, à perda de flexibilidade devido a uma integração mal feita das culturas corporativas das empresas envolvidas, à dificuldade em transferir o aprendizado organizacional da joint-venture para a empresa mãe, e à assimilação da atividade agregadora de valor da joint-venture àquela da empresa mãe.
No caso específico da joint-venture de especialização, é freqüentemente o caso de uma empresa ficar relegada a uma posição permanentemente enfraquecida. Isso pode acontecer quando uma empresa entra na aliança com o know-how de produção, enquanto a outra entra com o know-how de distribuição. Se o processo de compartilhamento de tecnologia não for efetivo, a segunda empresa pode passar a ser uma simples distribuidora dos produtos da primeira.
Já com relação a joint-ventures de agregação compartilhada de valor, o risco mais eminente é o de que um dos parceiros perca muito rapidamente as suas fontes de vantagem competitiva para o parceiro. Outro custo identificado é o de mudança de
parceiro. Neste caso, os custos envolvidos na seleção de um novo parceiro são muito mais elevados do que no caso de joint-ventures de especialização.
2.6.3. Fatores Críticos de Sucesso
Apesar de reconhecerem que cada joint-venture tem suas particularidades, Lei & Slocum (1991) identificam quatro fatores críticos de sucesso que se aplicam a joint-ventures de uma maneira geral.
• Evitar o estabelecimento apressado de uma joint-venture – os autores citam que algumas das joint-ventures mais bem sucedidas foram aquelas cujas empresas mãe passaram um bom tempo se cortejando e se conhecendo antes de estabelecerem a aliança.
• Entender que a colaboração é uma forma distinta de competição – uma das maiores dificuldades encontradas pelos administradores é lembrar que as joint-ventures são outra forma de competição, ou seja, que os parceiros envolvidos em tal aliança são ao mesmo tempo colaboradores e competidores. Uma firma pode ser parceira na produção e distribuição de um produto e ser competidora em todo o resto de sua linha de produtos e serviços.
• Ter o aprendizado com os parceiros como um objetivo essencial, mas limitar a troca de informações não intencionais - prover os mecanismos necessários
para que se tenha sucesso no aprendizado organizacional, na retenção de pessoal e na transferência de competências gerenciais é essencial neste tipo de aliança. No entanto, dada a natureza de competição, é necessário que as empresas mãe tenham cuidado para que a aliança não se torne uma janela onde fiquem expostos tecnologia, processos e competências que não sejam diretamente relevantes ao negócio da joint-venture.
• Estabelecer as regras e requerimentos para a aliança desde o começo.
• No caso de joint-ventures de agregação compartilhada de valor, os autores ainda citam a necessidade de autonomia suficiente, o que limitaria a interferência das empresas mãe, gerando um ambiente mais propício ao desenvolvimento.
2.6.4. Recursos Humanos e Joint-Ventures
Recursos humanos também desempenham um papel estratégico para as joint-ventures, portanto é necessário que se preste atenção a três fatores: primeiramente, dada a interação de duas ou mais culturas empresariais distintas, é importante que os gerentes atuantes na aliança estejam treinados em técnicas de negociação e resolução de conflitos; segundo, os gerentes devem se aculturar ao novo ambiente para poder trabalhar de forma efetiva com parceiros estrangeiros.
E, finalmente, é necessário que haja uma harmonização dos estilos de gerenciamento. (Lei & Slocum, 1991)
2.7. A ENTRADA NO MERCADO CHINÊS ATRAVÉS DE ALIANÇAS