Dimensão Conhecimento

Conhecimento é utilizado no ambiente profissional para se assegurar consecução de objetivos estratégicos e é considerado como a base da vantagem competitiva de uma organização (CHILTON; BLOODGOOD, 2008). Neste contexto, considerando a necessidade de os profissionais e organizações disporem do conhecimento para assegurar adição de valor aos seus desenvolvimentos, Freeman (2001) o classifica como um dos elementos chave para se adquirir robustez nos processos de negócios. Nessa mesma linha de raciocínio, ao abordarem o processo de inovação, Antonelli e Fassio (2016) avaliam que o conhecimento se posiciona como elemento central e o apresentam o caracterizam como um bem econômico nesse contexto.

Corroborando ao exposto acima e buscando uma definição mais prática, Robillard (1999), ao abordar o papel do conhecimento em desenvolvimento de projetos, o apresenta como “[...] uma estrutura permanente de informação armazenada na memória”, o que pode ser entendido como as informações que o indivíduo, ou um grupo de indivíduos, possui acerca de um determinado assunto. Já, o valor desse conhecimento, todavia, dependerá da situação em que mesmo for aplicado (BADARACCO, 1991).

Ponderando que não há uma maneira única disponível para se definir o conhecimento, Robillard (1999) o aborda de acordo com a maneira como é retido na memória humana. Nesse contexto, dois tipos de conhecimento são considerados: procedural e declarativo (ROBILLARD, 1999).

O conhecimento procedural inclui as habilidades psicomotoras humanas, é dinâmico e está relacionado com aquelas desenvolvidas para se relacionar com o ambiente; sua aquisição é dependente da prática (ROBILLARD, 1999). O autor explica que esse conhecimento inclui o que é conhecido como KNOW-HOW, ou conhecimento construído sobre experiência (REICHELT; SKJERVE, 2012).

Já o conhecimento declarativo é baseado em fatos, é estático e relacionado com as propriedades das pessoas, objetos, eventos e seus relacionamentos. Essa classe de conhecimento é ainda subdividida em semântica, que é o conhecimento adquirido de maneira formal – através de estudo em referências bibliográficas; e episódica, que á adquirido pela experiência (ROBILLARD, 1999).

Ainda que considerando que todos os tipos de conhecimento sejam importantes para o desenvolvimento das atividades no ambiente de projetos, Robillard (1999) afirma que pode-se incorrer em dificuldades quando o profissional apresenta somente conhecimento semântico. Nesta situação, “pode-se obter algo bem projetado, porém incorrer em uma solução inapropriada” (ROBILLARD, 1999). Com base nisso, observa-se que experiência desempenha um papel importante nas atividades baseadas em conhecimento e que existe significativa diferença do conhecimento processado por um profissional experiente comparado com um profissional novato (FUKUDA; SUZUKI; KANEKO, 2012; ROBILLARD, 1999).

Para abordar o conhecimento, tem sido adotada, também, a classificação em conhecimento interno e o conhecimento externo (GRIGORIOU; ROTHAERMEL, 2017; CARON; RUGGERI; PIERINI, 2016; YE; HAO; PATEL, 2016; GRIMPE; KAISER, 2010; MENON; PFEFFER, 2003; RUGGLES, 1998), igualmente subdivididos em explícito e tácito (CARON; RUGGERI; PIERINI, 2016; CHILTON; BLOODGOOD, 2008) ou codificado e tácito (BUSCH, 2008). Sobre esta subdivisão, Busch (2008, p. 2) explica que:

Essencialmente, o conhecimento tácito é o oposto ao codificado. [...] O que é considerado conhecimento codificado não é necessariamente conhecimento, mas informação. Em outras palavras, ele não se torna conhecimento até que o receptor entenda o que se está recebendo. Tecnicamente falando,

conhecimento tácito, por outro lado é conhecimento, não é dado13 _nem

informação14_{, na medida em que o termo tende a ser usado para descrever o}

conhecimento que é muito mais fortemente baseado em entendimento pessoal ou experiência.

Voltando à abordagem do conhecimento como interno e externo, Grimpe e Kaiser (2010) observam que a aquisição de conhecimento externo tem sido desempenhada pelas empresas através da terceirização de suas áreas de P&D. Os autores, apontam que essa atividade tem como consequência positiva a posterior incorporação deste à base de conhecimento interno da empresa (GRIMPE; KAISER, 2010). Por outro lado, essa prática apresenta contrapartidas negativas relacionadas com: a diluição de

13 _{“Dado é um representação formal de informação, tornando possível a o processamento e a comunicação desta}

informação” (DAHLBOM; MATHIASSEN, 1999 apud BUSCH, 2008, p. 3).

14 _{“O conceito de informação é próximo dos conceitos de conhecimento e competência, mas também envolve}

os conceitos de interpretar e tornar ideias explícitas. Para produzir informação, é necessário interpretar o que se experimenta e tornar explícito o que se sabe” (DAHLBOM; MATHIASSEN, 1999 apud BUSCH, 2008, p. 3).

recursos específicos, a deterioração da capacidade de integração e as elevadas demandas por atenção gerencial (GRIMPE; KAISER, 2010). Abordagem esta, que pode representar um custo muito alto para a organização.

Ye, Hao e Patel (2016) abordam o detalhamento das fontes de conhecimento em ambiente empresarial e esclarecem que o conhecimento externo pode ser ampliado através de terceirização, de alianças de P&D, introdução de clientes no processo de P&D ou de forma colaborativa com fornecedores, por exemplo. Com respeito ao conhecimento interno, este pode ser estendido, por exemplo, através de contratação de colaboradores com diferentes bases tecnológicas (YE; HAO; PATEL, 2016), Segundo os autores, o foco em uma única base de conhecimento pode levar à degradação do processo de inovação, todavia a estratégia de qual modelo utilizar dependerá da disponibilidade de recursos específicos (YE; HAO; PATEL, 2016) Menon e Pfeffer (2003) ao tratarem conhecimento interno e externo, avaliam como esses conhecimentos têm sido abordados na prática. Os autores ponderam que existe uma tendência de o conhecimento externo ser considerado como de maior valor que o interno e atribuem essa percepção à disponibilidade ou escassez (MENON; PFEFFER, 2003). Cialdini (2009, p. 178) corrobora a percepção de Menon e Pfeffer e classifica essa condição de “Princípio da Escassez”, esclarecendo que “[...] as oportunidades parecem mais valiosas quando a disponibilidade é limitada”.

Conhecimento interno e externo também diferem quanto a facilidade de serem obtidos, pois, enquanto o interno está próximo e de fácil acesso, o externo, por sua vez, apresenta as condições opostas (MENON; PFEFFER, 2003). Isso faz com que o conhecimento externo seja mais caro e essa condição apresenta potencial para direcionar o profissional para o uso exclusivo do conhecimento interno. Todavia, esse direcionamento não ocorre e os autores observaram que o conhecimento externo assume representativo peso na tomada de decisão (MENON; PFEFFER, 2003). Corroborando essa visão, Ruggles (1998), ao investigar o papel do conhecimento no ambiente profissional observou que o conhecimento externo, comparativamente com o conhecimento interno, recebe maior atenção. Essa afirmação teve por base uma pesquisa envolvendo 376 questionários enviados para membros de 94 projetos de desenvolvimento de novos produtos (RUGGLES, 1998).

Para garantir a integridade da pesquisa, Ruggles (1998) buscou estabelecer um ponto de vista, segundo o qual, o papel do conhecimento pudesse ser analisado. Todavia, segundo o autor, apesar de discussões sobre o tema, não se chegou a um consenso sobre uma definição de conhecimento que pudesse ser apresentada. A alternativa encontrada foi apresentar o conceito através de processos que tenham foco no conhecimento. Por meio desta perspectiva de processo, focando o que pode ser gerenciado sobre o conhecimento, Ruggles propôs oito categorias de atividades (RUGGLES, 1998), quais sejam:

a) Geração de novo conhecimento;

b) Acesso ao conhecimento de fontes externas;

c) Uso do conhecimento acessível na tomada de decisão;

d) Incorporação de conhecimento em processos, produtos e/ou serviços; e) Representação de conhecimento em documentos, softwares, etc.;

f) Facilitação do crescimento do conhecimento através da cultura e incentivos; g) Transferência de conhecimento existente para outras partes da organização; h) Medição do valor dos ativos de conhecimento e/ou do impacto da gestão do

conhecimento;

A Figura 9 ordena as categorias de acordo com a percepção de sua relevância na gestão do conhecimento; fruto da avaliação dos profissionais durante a pesquisa. Ao se comparar a atenção depreendida ao conhecimento, tanto interno como externo, pela observação da Figura 9, fica claro o direcionamento para tratativa do conhecimento externo, 46%, contra 13% do conhecimento interno. Porém, e talvez a mais relevante das constatações, seja que a maior atenção é voltada para a geração de conhecimento. Sobre isso, Ruggles (1998) observa que “enquanto o esforço de captura, acesso e transferência de conhecimento podem levar a uma maior eficiência, a geração de conhecimento é a chave para o crescimento”.

Almeida et al. (2006) corroboram essa abordagem, acrescentam que em ambiente de acirrada concorrência, o desempenho da organização está cada vez mais relacionado com a sua capacidade de produzir conhecimento. Badaracco (1991) pondera que o desempenho é dependente do conhecimento e é, até certo ponto, diretamente influenciado pelo nível de conhecimento disponível e pela aplicação que é dado a ele.

Figura 9 - Atividades focadas no conhecimento

(fonte: adaptado de Ruggles, 1998)

Abordando o conhecimento por um outro ponto de vista, agora relacionando os dois tipos, interno e externo, Cassiman e Veugelers (2006) apontam que empresas que adotam esse enfoque de pesquisa e desenvolvimento, apresentam maior produtividade que aquelas que concentram seus desenvolvimentos em conhecimento puramente proveniente de fontes internas. Os autores afirmam que “[...] com base na abordagem da produtividade, empresas que somente se envolvem em apenas uma atividade de desenvolvimento, seja com base em atividades de P&D internas, ou buscando externamente, introduzem menos produtos, novos ou substancialmente melhorados, em comparação com empresas que combinam fontes internas e externas” (CASSIMAN; VEUGELERS, 2006). Finalizando, os autores abordam a combinação de fontes internas e externas de conhecimento como formando, juntas, a base para uma estratégia de inovação e afirmam que:

[...] a aquisição de conhecimento externo é necessária para aumentar significantemente o desempenho de inovação somente quando a organização, ao mesmo tempo, está engajada na criação de conhecimento interno (CASSIMAN; VEUGELERS, 2006).

Grimpe e Kaiser (2010), observam que a prática de terceirização de P&D tem se caracterizado como um importante instrumento para aquisição de conhecimento externo, o qual, posteriormente, é incorporado ao conhecimento interno da organização. Os autores ponderam que esse tipo de prática, além do benefício da aprendizagem, pela anexação do conhecimento à sua base, traz consigo alguns fatores que diluem determinados recursos, tais como: a capacidade de integração dos projetos e a maior demanda por práticas gerenciais. Com base no exposto, os autores argumentam que deve existir um balanceamento entre o uso do conhecimento interno e a busca pelo externo afim de mitigar os efeitos negativos do processo de aquisição deste último, pela terceirização. Ao relacionarem essas características com o processo de geração da inovação, Grimpe e Kaiser (2010) encontram um comportamento de curva-U invertido, como mostra a Figura 10.

Desta forma, os autores classificaram um terceiro, e significativo, modo de gerar conhecimento e ampliaram a classificação, passando a contar com: geração de conhecimento interna, externa e colaborativa (GRIMPE; KAISER, 2010). Sendo que o modelo colaborativo consiste em ter foco no desenvolvimento do conhecimento interno e formalizar uma busca de conhecimento externo de forma participativa. Todavia, os autores concluíram afirmando que a interação desses modos com o processo decisório, principalmente no ambiente de inovação, não é trivial (GRIMPE; KAISER, 2010), portanto necessita de maturidade profissional.

No estudo das interações entre conhecimento interno e externo, Díaz-Díaz e Saá- Pérez (DÍAZ-DÍAZ; SAÁ-PÉREZ, 2014) observaram que a aplicação exclusiva do conhecimento interno tem reduzido efeito positivo sobre o processo de inovação porque há uma tendência de se entrar em um estado inercial que reduz o potencial de desenvolvimento. As autoras corroboram o exposto por Grimpe e Kaiser (2010) e ponderam que as fontes de conhecimento externo devem ser identificadas adequadamente para que, ao serem combinadas com o conhecimento interno, possam impulsionar o processo de inovação (DÍAZ-DÍAZ; SAÁ-PÉREZ, 2014).

Figura 10 - O efeito do nível de colaboração no desempenho em inovação.

(fonte: adaptado de Grimpe e Kaiser, 2010)

Díaz-Díaz e Saá-Pérez ponderam que a estratégia de adquirir conhecimento externamente ao espaço de desenvolvimento pode ser positiva quando o nível de capacidade de absorção for alto. Para concluir, observaram que “ser um bom comprador também requer ser um bom executor”, significando que se precisa desenvolver conhecimento interno prévio, para adquirir conhecimento externo de relevância (DÍAZ-DÍAZ; SAÁ-PÉREZ, 2014).

Ye, Hao e Patel (2016), ao avaliarem os efeitos dos conhecimentos interno e externo sobre o desempenho do processo de inovação, apontaram na mesma direção mostrada por Grimpe e Kaiser (2010), ou seja, existe uma curva-U invertido que relaciona o nível de conhecimento externo com o desempenho do processo de inovação. Com base nisso, os autores comentam que o balanceamento das fontes de conhecimento é saudável para o desenvolvimento e assegura robustez ao processo de inovação. Ye, Hao e Patel (2016) acrescentam que para definição do custo associado à aquisição do conhecimento externo, não há um padrão que se aplique à todas as empresas.

Os autores corroboram e complementam a percepção de Díaz-Díaz e Saá-Pérez (DÍAZ-DÍAZ; SAÁ-PÉREZ, 2014), observando que o custo do conhecimento externo depende da habilidade do indivíduo ou da empresa para a construção de um base interna de conhecimento (YE; HAO; PATEL, 2016) e se comporta de maneira inversamente proporcional. Assim, “o esforço para explorar um estoque interno de conhecimento influencia a forma como o sistema de conhecimento externo opera para alcançar maior desempenho em inovação (YE; HAO; PATEL, 2016)”. Isso quer dizer que empresas com maior domínio na geração de conhecimento interno serão mais eficazes na aquisição de conhecimento externo.

Grigoriou e Rothaermel (2017) consideram que quando se é apresentado a um novo paradigma, tecnológico por exemplo, há a necessidade de se desenvolver novo conhecimento para fazer frente à demandas futuras. No esforço de adaptar a essas demandas e desenvolver conhecimento, os autores apresentam que as opções estratégicas são: desenvolvimento de conhecimento interno e a busca de conhecimento externo. Esse último, exemplificado pela possibilidade de alianças estratégicas e aquisição (GRIGORIOU; ROTHAERMEL, 2017).

Os autores ponderam que, embora a estratégia de uso do conhecimento externo seja uma opção eficiente, esta perde eficácia quando há habilidade para se gerar novo conhecimento internamente ou quando o custo para coordenação do processo de aquisição é muito alto (GRIGORIOU; ROTHAERMEL, 2017). Nesse contexto, os autores indicam que se deve avaliar cuidadosamente os benefícios em relação aos custos, uma vez que, pela dificuldade de se precisar, os benefícios do conhecimento externo podem ser superestimados (GRIGORIOU; ROTHAERMEL, 2017) e isso levar a uma equivocada decisão pela aquisição.

Khamseh, Jolly e Morel (2017), ao estudarem a abordagem de uma empresa para aquisição de conhecimento externo e sua relação com o grau de utilização desse conhecimento, mostram que a exploração está positivamente associada à utilização do conhecimento aprendido. Além disso, os autores apresentam que mesmo quando os perfis de conhecimento, tanto da fonte como do captador, são semelhantes, o modelo de exploração é influente (KHAMSEH; JOLLY; MOREL, 2017).

Os, autores corroborando as visões anteriores sobre as formas de conhecimento, interno e externo, e a importância do conhecimento externo acrescentam que:

Lucrar com o conhecimento externo é crucial para a inovação [...], e as alianças estratégicas são um canal bem reconhecido para trazer o benefício do conhecimento externo como um insumo para os processos de inovação [...] (KHAMSEH; JOLLY; MOREL, 2017).

Os autores se preocupam em ressaltar o valor estratégico do conhecimento externo, pois há de se considerar que muitas vezes, empresas não dispõem de recursos para desenvolver internamente os conhecimentos necessários para o processo de inovação (NOSELEIT; DE FARIA, 2013). Consequentemente, as alianças, ainda que não sejam as únicas formas de aquisição, se tornam a principal opção. Todavia, os autores apontam que um potencial parceiro estratégico, com significativo conteúdo de conhecimento, não representa uma real oportunidade de parceria a menos que se possa implementar uma abordagem de auto desafio para a adoção desse conhecimento (KHAMSEH; JOLLY; MOREL, 2017). Com essa ponderação, os autores reforçam a necessidade de se estimular o desenvolvimento e o questionamento do conteúdo da base de conhecimento interno.

Roper, Love e Bonner (2017), ao examinarem como o processo de aquisição do conhecimento afeta o desempenho em inovação, apontam para evidências sobre a importância de investimento em P&D e design. Fatores estes, relacionados com o desenvolvimento da base de conhecimento interno. Também, os autores ponderam que foram encontradas evidências do valor do conhecimento externo para o processo de inovação (ROPER; LOVE; BONNER, 2017).

As observações de Roper et al (2017) dão conta da presença dos dois tipos de conhecimento, interno e externo, corroborando os autores acima analisados, todavia, acrescentam que se estão falhando na absorção do máximo benefício do conhecimento externo. Os autores atribuem essa condição à baixa intensidade da busca por esse conhecimento (ROPER; LOVE; BONNER, 2017). Como razão para essa ineficiência na atividade de busca, os autores citam três fatores: a) não se estar atento ao potencial benefício da busca mais extensiva, ou não se ter condição de predizer o provável retorno; b) não se ter plena informação do potencial da fonte de conhecimento externo; e c) não se ter aderência de objetivos estratégicos com a fonte

de conhecimento externo, o que pode levar ao estabelecimento de mecanismos de governança inapropriados (ROPER; LOVE; BONNER, 2017).

Finalizando, os autores acrescentam que o processo de busca pelo conhecimento deve levar em conta a necessidade de se desenvolver parcerias estratégicas para que se aumente os resultados da inovação, além dos esforços que podem ser feitos para fortalecer as capacidades internas de inovação. Em particular, os resultados obtidos pelos autores, enfatizam o valor das intervenções para construir parcerias interativas ou colaborativas entre empresas. Esses resultados geram benefícios amplos e estimulam a criação e difusão de conhecimento (ROPER; LOVE; BONNER, 2017).