Dimensões envolvidas no controlo de Gestão

De modo a estudar os controlos de gestão utilizados por uma empresa precisamos de perceber que dimensões são abordadas. Todos os autores estudados partilham uma série de dimensões onde incidem os seus sistemas. No caso de Ferreira e Otley (2009) são explicitadas quais as dimensões a ter em conta ao analisar os sistemas de controlo. Contudo, cada autor contribui neste aspeto acrescentando dimensões que não são mencionadas pelos demais. Portanto, de seguida veremos que dimensões serão estudadas neste trabalho.

Dimensões de Controlo

Descrição

Visão Caraterizada por Ferreira e Otley (2009) como sendo o estado desejado para a organização no futuro. Ao estudarmos a visão temos também de perceber os valores, objetivos e ideologias existentes na organização. Esta dimensão é um dos focos nos controlos culturais e pessoais. Ao estudarmos a visão e as suas ramificações, é também fulcral saber que comportamentos queremos influenciar e como comunicamos estas mensagens a toda a organização. A visão é direção geral da empresa, o que significa que deve ser partilhada e entendida da mesma forma por todos os colaboradores.

Fatores críticos de sucesso

Tratam-se das atividades, áreas, competências que são vistas como fulcrais para o sucesso da organização (Ferreira & Otley, 2009). São o foco dos controlos de resultados (Simons, 1994). Estes fatores devem ser em número relativamente reduzido de modo a não se desviar do propósito de estudar os fatores realmente críticos para o negócio na persecução dos objetivos da organização.

Devem ser passiveis de serem medidos e devem estar ligados a objetivos e recompensas. Os fatores críticos têm também as suas ramificações, ou seja, existem certas variáveis que afetam estes fatores, que iremos designar como variáveis críticas.

Portanto, ao invés de apenas medirmos os fatores críticos, o que pode ser difícil e

19 limitador em termos de informação, mensuramos estas variáveis críticas que fornecem contexto em relação a como estes objetivos são alcançados.

Estrutura organizacional

É a especificação formal de cada função e tarefa individual, o que por sua vez aumenta a autonomia dos trabalhadores dentro da sua esfera de responsabilidades (Ferreira & Otley, 2009). Podemos observar esta dimensão nos controlos de ação, onde o objetivo é permitir a criatividade dos colaboradores mas dentro de certos limites. Simons (1994) recomenda a utilização de códigos de conduta ou de guias operacionais, Merchant e Van der Stede (2007), acrescentam certas restrições físicas, como palavras-passe, fechaduras, etc.

Planeamento estratégico

A estratégia é a direção que a organização decide seguir de modo a atingir os seus objetivos de longo prazo (Ferreira & Otley, 2009), afetando todos os sistemas de controlo existentes. Esta dimensão foca-se portanto nas ações que são necessárias para o sucesso da organização. Estes objetivos podem ser representados de várias formas e devem ser comunicados devidamente.

Avaliação de

desempenho

Esta dimensão estabelece uma relação fulcral entre os vários controlos. Se os sistemas de controlo têm como objetivo influenciar os comportamentos dos colaboradores, a avaliação de desempenho pode ser vista como uma apreciação da sua efetividade (Ferreira & Otley, 2009). É necessário saber como vamos avaliar cada individuo, grupo e a performance organizacional. Diferentes indivíduos ou grupos serão avaliados de formas diferentes. Naturalmente, a gestão será avaliada por fatores que são considerados críticos ao negócio, por outro lado os outros trabalhadores podem ser avaliados de acordo com as variáveis críticas sobre as quais estes têm maior influencia.

Esta dimensão afeta todo os controlos.

Sistema de

incentivos

Recompensas são tipicamente atribuídas no final da avaliação de desempenho, sendo portanto, necessário criar um sistema de incentivos. Os incentivos podem tomar diferentes formas, devem no entanto tratar-se de aspetos valorizados pelo trabalhador, sendo que o seu objetivo é precisamente motivar os trabalhadores a atingirem as metas. Recompensas financeiras como aumentos salariais, bónus, ou progressão na carreira são alguns dos mais comuns exemplos de recompensas formais. Contudo, recompensas informais como o reconhecimento de um bom trabalho por parte dos seus superiores, ou uma maior liberdade de decisão nas suas tarefas, podem ser mais valorizados por certos trabalhadores do que recompensas formais. Por outro lado pode também ser necessário criar um sistema punitivo.

20 Por sua vez, como as avaliações de desempenho podem incidir sobre indivíduos, grupos ou a organização como um todo, as recompensas devem ser aplicadas nas mesmas pessoas (Ferreira & Otley, 2009).

Sistemas de

informação e

network

Tratam-se dos fluxos de informação, sistemas e network que a organização implementa de modo a auxiliar os seus “performance management systems” (Ferreira &

Otley, 2009). Esta dimensão é enfatizada nos controlos interativos, onde o foco é posto nos fluxos de informação com o objetivo de combater possíveis choques externos que ponham em causa a estratégia.

Assim, sobre esta dimensão, queremos saber como se cria esta informação e como flui dentro da organização.

Controlos internos

São utilizados de forma a garantir que os outros controlos estão a funcionar e que não há omissões ou erros importantes nos dados (Simons, 1994).

Self-monitoring Merchant e Van der Stede (2007) salientam a importância do self-monitoring, que também se pode considerar uma forma de controlo interno, pois o objetivo é garantir que os trabalhadores cumpram com o seu dever sem necessidade da intervenção externa como a implementação de outros controlos. Esta dimensão tem o objetivo de criar uma relação de confiança e lealdade entre os trabalhadores e a organização através de boas condições de trabalho.

Cultura organizacional

Trata-se de um padrão de suposições básicas, criadas, descobertas ou desenvolvidas pela organização ao longo da sua existência e adaptação que é ensinada a novos membros como sendo a forma correta de proceder, pensar e sentir em relação aos problemas previamente encontrados (Schein, 1990). Por outras palavras, são o conjunto de normas, ideologias e comportamentos adotados pela organização e difundidos por todos os seus trabalhadores.

A cultura organizacional engloba vários dos aspetos discutidos anteriormente.

Tabela 1: Mecanismos de Controlo de Gestão

21