Visão do fundador e descendência - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.2 C ARATERÍSTICAS

2.2.9 Visão do fundador e descendência

A empresa pode ser vista como uma extensão da visão e experiencia do fundador.

Ao longo dos anos, e à medida que a empresa se desenvolve, a identidade do fundador fica cada vez mais assimilada na organização. Como tal, a descendência por norma tenta manter esta visão viva nas gerações que se seguem (Ussman, 2015). Por um lado, manter a visão do fundador como foco principal permite à organização manter a sua identidade, no entanto à medida que o tempo avança, surge também a necessidade de rever os objetivos da empresa.

12 2.2.10 Envolvimento de várias gerações

Empreendedores mais jovens tendem a ajustar as suas espectativas mais rapidamente a novas informações do que os mais velhos (Parker, 2006).

A idade é uma caraterística que tem uma correlação significativa e negativa em relação à inovação e tomada de risco (Stewart Jr, Watson, Carland, & Carland, 1999).

Contudo a existência de um CEO com mais anos de trabalho cria um ambiente propenso ao empreendedorismo. Esta perspetiva baseia-se na ideia de que a experiência acumulada permite ao CEO ter uma melhor noção dos caminhos a tomar, reduzindo assim o risco enquanto continua a perseguir a mudança (Levesque & Minniti, 2006).

Numa empresa familiar, a existência de várias gerações cria um ambiente onde as gerações mais novas impulsionam a empresa para inovar, aumentando assim as oportunidades de inovação dentro da organização à medida que o atual CEO vai perdendo a sua capacidade empreendedora (Salvato, 2004). O facto de várias gerações estarem envolvidas na gestão também significa que o poder de decisão está altamente concentrado na família. Adota um processo hierárquico na tomada de decisão onde por norma quem tem mais poder dentro da organização são os elementos também com maior poder dentro da família, que por norma são os mais velhos (Dyer, 1986; Sorenson, 2000; Ward, 2016).

2.3 Conceptualização de Controlo de Gestão

Não existe uma definição globalmente aceite de sistemas de controlo de gestão (Helsen et al., 2017). Inicialmente, as definições existentes focavam-se unicamente em aspetos formais e financeiros, contudo, ao longo do tempo começou a abranger formas de informação externa, informação não financeira, previsões e controlos culturais e sociais (Chenhall, 2003).

Hoje em dia vários autores definem Sistemas de controlo de gestão como sendo conjuntos de mecanismos que os gestores usam de modo a assegurar que os comportamentos e decisões dos seus trabalhadores são consistentes com os objetivos da organização (Abernethy & Chua, 1996; Malmi & Brown, 2008; Merchant & Van der Stede, 2007).

13 Uma distinção feita por Zimmerman (2001) e adotada por outros autores (Malmi &

Brown, 2008), é entre a tomada de decisão e o controlo. Ou seja, certos sistemas são utilizados de modo a obter informação para a tomada decisão enquanto outros focam-se diretamente em influenciar os comportamentos dos trabalhadores.

Simons (1994) define sistemas de controlo de gestão como sendo as rotinas de informação formais e os procedimentos que os gestores utilizam de modo a manter ou alterar padrões nas atividades da organização. Ou seja, para este autor, se os mecanismos que estão a ser utilizados não tiverem este objetivo, não são considerados sistemas de controlo de gestão, mas sim informações para a tomada de decisão.

Contudo, existem outros autores como Chenhall (2003) que são mais abrangentes na sua definição, sendo que para ele um SCG engloba os sistemas de contabilidade como orçamentos e custeio, assim como controlos pessoais de modo a atingir um objetivo.

Por considerar a distinção feita por Zimmerman (2001) bastante pertinente, será tida em conta ao longo do estudo. Será adotada a definição utilizada por Merchant e Van der Stede (2007), mas tendo em consideração todas as outras, especialmente a de Simons (1994), devido à relevância do seu modelo ao longo do trabalho ao salientar certos tipos de controlo não considerados por Merchant e Van der Stede (2007) no seu modelo de conceptualização.

2.3.1 Tipos de Controlos

Dentro de uma organização existem vários tipos de controlos que operam com o objetivo de influenciar os comportamentos dos agentes da organização. Contudo estes não atuam todos da mesma forma, influenciando os comportamentos e fornecendo informações de formas distintas uns dos outros.

De forma a estudar de que modo atuam os diferentes controlos de gestão vários autores criaram modelos onde tentam enquadrar os diferentes tipos de controlos dentro de um grupo que atua de forma semelhante de maneira a influenciar comportamentos. Nesta secção iremos caraterizar esses grupos.

Desde logo, Langfield-Smith (1997) faz uma distinção entre controlos formais e informais:

 Controlos formais - Trata-se de procedimentos, regras e diretrizes geralmente existentes na organização e claramente comunicados aos trabalhadores de

14 modo a definir os requisitos pretendidos por parte da gestão. É o caso das metas estipuladas para cada trabalhador.

 Controlos informais – Trata-se de mecanismos de controlo que não estão explicitamente escritos ou diretamente comunicados pela gestão. A cultura organizacional é um exemplo de algo que não é diretamente comunicado nem está escrito, mas é algo que se experiência na organização.

2.3.1.1 Controlos de Resultados

Estes controlos têm como objetivo encorajar os trabalhadores a atingirem metas e objetivos, assim como permitir à gestão corrigir quaisquer desvios nos padrões estabelecidos.

Encoraja os trabalhadores a melhorarem as suas competências nas áreas que são mais valorizadas pela empresa e manter o foco em determinados objetivos.

Permite analisar os diversos inputs e outputs e comparar com os padrões de quantidade e qualidade pré-definidos dentro da organização.

Estas informações permitem aos gestores precederem a ajustamentos ou melhorar os processos, assim como monitorizar certas variáveis críticas à estratégia de negócio. Simons (1994) define variáveis críticas como sendo aquelas que devem cumprir com os padrões, de modo à estratégia da empresa ser bem-sucedida.

Existem quatro passos a ser seguidos na implementação de um sistema de controlo de resultados (Merchant & Van der Stede, 2007):

 Definição das variáveis de desempenho – devem ser representativas das áreas onde a empresa cumprir com as suas metas de modo a ser bem-sucedida;

 Medição do desempenho – nem todas as variáveis críticas são passiveis de serem medidas, por vezes são necessários proxys de modo a “avaliar” essa variável (ex.:

serviço ao cliente; proxy: tempo de espera, número de reclamações);

 Criação de objetivos/padrões – criam foco nos trabalhadores e podem ser utilizados como método de avaliação. Permite à gestão comparar resultados e ajustar a estratégia se necessário;

 Avaliação de desempenho e recompensas – A avaliação deve ser realizada através de indicadores claramente influenciados por quem se avalia, pelo que será necessário

15 avaliar grupos de trabalhadores de forma distinta. Por sua vez, as recompensas servem como incentivo para cumprir as metas estipuladas.

Simons (1994) acrescenta que este tipo de sistema de controlo deve ser complementado com sistemas internos de controlo, de modo a certificar-se que os dados são fornecidos no estado desejado e assegurar a integridade deste tipo de controlo. Tal pode ser alcançado recorrendo à auditoria interna ou externa, com níveis de autorização definidos, formação e recursos adequados no departamento de contabilidade, armazenamento adequado de dados, entre outros.

Portanto de forma a garantir a integridade deste tipo de controlo não só é necessário estabelecer padrões, medir outputs e desvios, mas também assegurar que a informação recebida é fiável.

2.3.1.2 Controlos de Ações

O controlo de ações tem como propósito incentivar comportamentos benéficos para a empresa e restringir ações potencialmente prejudiciais. Podem ser consideradas como a forma mais direta de controlo pois envolvem tomar medidas em específico para se certificar que os melhores interesses da organização são cumpridos (Merchant & Van der Stede, 2007).

Segundo Simons (1994), estes controlos são utilizados de forma a permitir a criatividade individual dos colaboradores, mas dentro de certos limites.

Consideramos portanto controlos de ação todos os mecanismos utilizados com o intuito de restringir a liberdade de ação dos trabalhadores.

Restrições físicas são bastante comuns e podem tomar a forma de fechaduras nas secretárias, passwords nos computadores, áreas de acesso limitado, etc. Outros mecanismos utilizados são limitações na tomada de decisão, separação de tarefas de modo a impedir a sua realização apenas por uma única pessoa, ou a existência de um conjunto de restrições comunicadas aos trabalhadores sobre as suas tarefas.

Merchant e Van der Stede (2007), enunciam quatro requisitos para a implementação de um sistema de responsabilização:

 Definir as ações que são aceitáveis e as que não o são;

 Comunicar essas definições aos trabalhadores;

 Monitorizar esses comportamentos;

 E por fim recompensar as boas ações e punir as que não são aceitáveis.

2.3.1.3 Controlos Culturais

A cultura de uma empresa tem por base os valores, normas, ideologias e comportamentos que são partilhados por todos os elementos que a constituem (Merchant &

Van der Stede, 2007).

Os controlos culturais têm como objetivo influenciar os trabalhadores para que estes se monitorizem mutuamente, criando uma forte pressão de grupo em indivíduos que não cumpram com as normas e valores estabelecidos na empresa. Ou seja, os indivíduos são influenciados pelos seus pares de modo a agirem de acordo com a cultura criada na organização.

A implementação destes controlos pode ser feita através de declarações de objetivos e valores ou através de interações pessoais, e devem ser perpetuados pelos gestores de topo de modo a manter a organização na direção pretendida. Recompensas de grupo e a rotação de trabalhadores pela organização também são mecanismos que contribuem para a monitorização entre pares e permitem melhorar as relações interpessoais.

2.3.1.4 Controlos Pessoais

Os controlos pessoais servem para desenvolver tendências naturais nos trabalhadores para que estes se comportem nos melhores interesses da organização sem serem monitorizados por terceiros.

Merchant e Van der Stede (2007) defendem que este tipo de controlos podem ser implementados com qualquer um de três objetivos básicos em mente:

 Clarificar expectativas;

 Assegurar que os trabalhadores entendem o que a organização quer;

 Aumentar a probabilidade que os próprios trabalhadores se monitorizem a si mesmos (self-monitoring).

Self-monitoring é uma força que influencia os trabalhadores a manterem foco no trabalho e a agirem naturalmente conforme os melhores interesses da organização, sem

17 necessidade de serem influenciados por forças externas. Este comportamento pode ser influenciado pelos gestores através da criação de boas condições de trabalho, formações, assim como um bom ambiente e a cultura empresarial.

Os resultados de uma boa relação com os trabalhadores refletem-se numa maior lealdade e preocupação pela organização o que por sua vez leva a um aumento na motivação para agir nos melhores interesses da empresa.

Este tipo de controlos assim como os controlos culturais focam-se na relação pessoal entre os trabalhadores e a empresa, criando mecanismos de controlo que não estão sujeitos à monitorização por parte da gestão. Por oposição os controlos de resultados e ações representam os sistemas formais utilizados por parte da gestão para monitorizar os seus subordinados e estabelecer limites e objetivos para os seus trabalhadores.

2.3.1.5 Controlos interativos

Trata-se de sistemas de controlo que os gestores utilizam de modo a se envolverem pessoalmente e de forma regular no processo de decisão dos seus subordinados de modo a discutir incertezas estratégicas e promover o diálogo e o debate. Estes sistemas estimulam a aprendizagem, o envolvimento, partilha de informação e a interação pessoal entre toda a organização, permitindo que novas estratégias sejam criadas à medida que novas oportunidades ou ameaças surgem (Simons, 1994).

Vários tipos de sistemas de controlo podem ser utilizados de modo interativo pelos gestores de topo. Estes sistemas tornam-se interativos através do contínuo envolvimento pessoal dos gestores ao estabelecerem novos programas, objetivos, revisões mensais do progresso dos planos de ação e acompanhamento do que ocorre no mercado.

Devem existir reuniões regulares entre os gestores e os seus subordinados onde se discutem e analisam as estratégias e incertezas estratégicas que podem afetar a empresa.

Segundo Simons (1994), existem quatro caraterísticas que definem todos os interactive control systems:

 A informação gerada pelo sistema é uma agenda importante e abordada de forma recorrente pelos gestores de topo;

 O sistema exige atenção regular por parte dos vários gestores dentro da organização;

 A informação recolhida é discutida pessoalmente entre gestores, subordinados e seus pares;

 O sistema deve ser um catalisador para o debate constante sobre os dados recolhidos e consequentes planos de ação.

2.3.2 Dimensões envolvidas no controlo de Gestão

De modo a estudar os controlos de gestão utilizados por uma empresa precisamos de perceber que dimensões são abordadas. Todos os autores estudados partilham uma série de dimensões onde incidem os seus sistemas. No caso de Ferreira e Otley (2009) são explicitadas quais as dimensões a ter em conta ao analisar os sistemas de controlo. Contudo, cada autor contribui neste aspeto acrescentando dimensões que não são mencionadas pelos demais. Portanto, de seguida veremos que dimensões serão estudadas neste trabalho.

Dimensões de Controlo

Descrição

Visão Caraterizada por Ferreira e Otley (2009) como sendo o estado desejado para a organização no futuro. Ao estudarmos a visão temos também de perceber os valores, objetivos e ideologias existentes na organização. Esta dimensão é um dos focos nos controlos culturais e pessoais. Ao estudarmos a visão e as suas ramificações, é também fulcral saber que comportamentos queremos influenciar e como comunicamos estas mensagens a toda a organização. A visão é direção geral da empresa, o que significa que deve ser partilhada e entendida da mesma forma por todos os colaboradores.

Fatores críticos de sucesso

Tratam-se das atividades, áreas, competências que são vistas como fulcrais para o sucesso da organização (Ferreira & Otley, 2009). São o foco dos controlos de resultados (Simons, 1994). Estes fatores devem ser em número relativamente reduzido de modo a não se desviar do propósito de estudar os fatores realmente críticos para o negócio na persecução dos objetivos da organização.

Devem ser passiveis de serem medidos e devem estar ligados a objetivos e recompensas. Os fatores críticos têm também as suas ramificações, ou seja, existem certas variáveis que afetam estes fatores, que iremos designar como variáveis críticas.

Portanto, ao invés de apenas medirmos os fatores críticos, o que pode ser difícil e

19 limitador em termos de informação, mensuramos estas variáveis críticas que fornecem contexto em relação a como estes objetivos são alcançados.

Estrutura organizacional

É a especificação formal de cada função e tarefa individual, o que por sua vez aumenta a autonomia dos trabalhadores dentro da sua esfera de responsabilidades (Ferreira & Otley, 2009). Podemos observar esta dimensão nos controlos de ação, onde o objetivo é permitir a criatividade dos colaboradores mas dentro de certos limites. Simons (1994) recomenda a utilização de códigos de conduta ou de guias operacionais, Merchant e Van der Stede (2007), acrescentam certas restrições físicas, como palavras-passe, fechaduras, etc.

Planeamento estratégico

A estratégia é a direção que a organização decide seguir de modo a atingir os seus objetivos de longo prazo (Ferreira & Otley, 2009), afetando todos os sistemas de controlo existentes. Esta dimensão foca-se portanto nas ações que são necessárias para o sucesso da organização. Estes objetivos podem ser representados de várias formas e devem ser comunicados devidamente.

Avaliação de

desempenho

Esta dimensão estabelece uma relação fulcral entre os vários controlos. Se os sistemas de controlo têm como objetivo influenciar os comportamentos dos colaboradores, a avaliação de desempenho pode ser vista como uma apreciação da sua efetividade (Ferreira & Otley, 2009). É necessário saber como vamos avaliar cada individuo, grupo e a performance organizacional. Diferentes indivíduos ou grupos serão avaliados de formas diferentes. Naturalmente, a gestão será avaliada por fatores que são considerados críticos ao negócio, por outro lado os outros trabalhadores podem ser avaliados de acordo com as variáveis críticas sobre as quais estes têm maior influencia.

Esta dimensão afeta todo os controlos.

Sistema de

incentivos

Recompensas são tipicamente atribuídas no final da avaliação de desempenho, sendo portanto, necessário criar um sistema de incentivos. Os incentivos podem tomar diferentes formas, devem no entanto tratar-se de aspetos valorizados pelo trabalhador, sendo que o seu objetivo é precisamente motivar os trabalhadores a atingirem as metas. Recompensas financeiras como aumentos salariais, bónus, ou progressão na carreira são alguns dos mais comuns exemplos de recompensas formais. Contudo, recompensas informais como o reconhecimento de um bom trabalho por parte dos seus superiores, ou uma maior liberdade de decisão nas suas tarefas, podem ser mais valorizados por certos trabalhadores do que recompensas formais. Por outro lado pode também ser necessário criar um sistema punitivo.

20 Por sua vez, como as avaliações de desempenho podem incidir sobre indivíduos, grupos ou a organização como um todo, as recompensas devem ser aplicadas nas mesmas pessoas (Ferreira & Otley, 2009).

Sistemas de

informação e

network

Tratam-se dos fluxos de informação, sistemas e network que a organização implementa de modo a auxiliar os seus “performance management systems” (Ferreira &

Otley, 2009). Esta dimensão é enfatizada nos controlos interativos, onde o foco é posto nos fluxos de informação com o objetivo de combater possíveis choques externos que ponham em causa a estratégia.

Assim, sobre esta dimensão, queremos saber como se cria esta informação e como flui dentro da organização.

Controlos internos

São utilizados de forma a garantir que os outros controlos estão a funcionar e que não há omissões ou erros importantes nos dados (Simons, 1994).

Self-monitoring Merchant e Van der Stede (2007) salientam a importância do self-monitoring, que também se pode considerar uma forma de controlo interno, pois o objetivo é garantir que os trabalhadores cumpram com o seu dever sem necessidade da intervenção externa como a implementação de outros controlos. Esta dimensão tem o objetivo de criar uma relação de confiança e lealdade entre os trabalhadores e a organização através de boas condições de trabalho.

Cultura organizacional

Trata-se de um padrão de suposições básicas, criadas, descobertas ou desenvolvidas pela organização ao longo da sua existência e adaptação que é ensinada a novos membros como sendo a forma correta de proceder, pensar e sentir em relação aos problemas previamente encontrados (Schein, 1990). Por outras palavras, são o conjunto de normas, ideologias e comportamentos adotados pela organização e difundidos por todos os seus trabalhadores.

A cultura organizacional engloba vários dos aspetos discutidos anteriormente.

Tabela 1: Mecanismos de Controlo de Gestão

2.4 Sistemas de controlo em empresas familiares

Os sistemas de controlo de gestão são um tema bastante abordado na literatura, contudo focado na sua generalidade em empresas não familiares, raramente existindo distinção entre as duas (Helsen et al., 2017).

As empresas familiares apenas começaram a ganhar relevância como objeto de estudo a partir dos anos 90 (Sharma, 2004), tendo começado a gerar interesse nos anos 80 (O'Boyle et al., 2012).

Como tal a literatura sobre sistemas de controlo de gestão em empresas familiares é pouco abundante (Helsen et al., 2017).

Para auxiliar estudos futuros, Helsen et al. (2017) escreveram um artigo onde revêm a literatura existente sobre o tema. Para tal reuniram 32 artigos relacionados com o controlo de gestão em empresas familiares onde citam e posteriormente resumem as principais descobertas existentes sobre o tema.

Anteriormente vimos varias caraterísticas das empresas familiares que nos permite contextualizar certos aspetos que iremos observar de seguida. A existência de papéis simultâneos, o envolvimento pessoal, a identidade partilhada, criam uma dinâmica em termos de custos de agência diferente das empresas não familiares (Schulze, Lubatkin, & Dino, 2003).

Os controlos de gestão têm por norma incentivar os indivíduos a agirem nos melhores interesses da organização. Contudo, no que toca ao controlo dos membros da família existe uma tendência a assumir que estes não necessitam de controlo para operarem nos melhores interesses da organização (Tagiuri & Davis, 1996). Certos autores argumentam inclusive que os gestores dentro da família tendem a agir nos melhores interesses da organização em vez de perseguirem os seus objetivos pessoais (Michiels, Voordeckers, Lybaert, & Steijvers, 2013). Esta caraterística parece enquadrar-se nos controlos pessoais de self-monitoring no modelo de Merchant e Van der Stede (2007).

De facto, a literatura em parte corrobora esta ideia. Desde logo, as empresas familiares utilizam de modo geral menos controlos de gestão, apesar de estes terem um impacto positivo na organização (Duréndez, Madrid-Guijarro, & García-Pérez-de-Lema, 2011). A relação entre compensação e performance é ligeiramente mais forte em empresas não familiares (Michiels et al., 2013). Por norma, o CEO de uma empresa familiar aceita uma menor compensação e salario em termos de performance, quando comparado as não

22 familiares (Daniel L McConaughy, 2000). Certos autores salientam que os CEOs só aceitam estas compensações reduzidas se elementos da sua família tiverem representação quer na gestão da empresa quer no board (Combs, Penney, Crook, & Short, 2010). Carrasco-Hernandez e Sánchez-Marín (2007) expandem este conceito afirmando que por norma o nível salarial dos trabalhadores é menor em empresas familiares quando comparadas às não

No documento Sistemas de Controlo de Gestão em Empresas Familiares: Estudo de Caso (páginas 16-0)