DIMENSIONAMENTO DO CENTRO DE SERVIÇOS

COMPARTILHADOS

Com a definição do modelo futuro pronta, foi possível definir também a nova estrutura organizacional adequada para atender às demandas processuais. Ao analisar os processos e suas governanças, foi possível definir quantos colaboradores seriam necessários em cada área, seja centralizado no CSC, regional ou local.

Empresa 1

Figura 18 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa 1. Fonte: Autoria própria (2019).

Todas as atividades de suporte da Empresa 1 contabilizavam 371 colaboradores, divididos em diferentes macroprocessos. Abaixo, pode-se observar a estrutura organizacional definida para o Centro de Serviços Compartilhados.

Figura 19 – Estrutura organizacional definida do Centro de Serviços Compartilhados da Empresa 1.

Pode-se observar que foram selecionados 173 colaboradores parar compor a unidade do Centro de Serviços Compartilhados, divididos em novos macroprocessos, com atividades diferentes ou realizadas de forma diferente. 128 dos colaboradores que estavam designados a atividades de suporte, de acordo com o mapeamento prévio, irão fazer parte de Unidades de Negócio. A redução total foram 70 colaboradores, divididos por diferentes macroprocessos.

Algumas áreas expressam um potencial maior de diminuição de pessoal, como é o caso da Emissão de Notas Fiscais e Boletos de Prestação de Serviços, que teve seu número de colaboradores reduzido em 77%. Um dos motivos para tal é que, com a centralização das atividades em um só local e sistema, se torna muito mais fácil realizar a operação das tarefas. Por possuir muitas atividades mecânicas, existe também um ganho de escala inerente na centralização das mesmas, que podem ter seu processo único melhorado.

No caso do organograma proposto, existe ainda a criação de novas posições: área de Planejamento e Gestão, responsável pelo escopo da antiga área de Gestão da Filial e também pela área que será responsável pela implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados em conjunto aos responsáveis de cada processo. Essa área foi desenhada como uma área de melhoria contínua do CSC.

Além de ganhos financeiros com a mudança da estrutura organizacional para adoção do Centro de Serviços Compartilhados, que serão apresentadas futuramente, foi feita também a readequação dos cargos de supervisão dos processos de suporte. É possível observar abaixo.

Figura 20 – Readequação de cargos de supervisão no Centro de Serviços Compartilhados da Empresa 1.

Fonte: Autoria própria (2019).

Empresa 2

O modelo organizacional inicial da Empresa 2 pode ser visto abaixo.

Figura 21 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa 2. Fonte: Autoria própria (2019).

Todas as atividades de suporte da Empresa 2 contabilizavam 424 colaboradores, divididos em 8 diferentes macroprocessos. Abaixo, pode-se observar a estrutura organizacional definida para o Centro de Serviços Compartilhados.

Figura 22 – Estrutura organizacional definida do Centro de Serviços Compartilhados da Empresa 2.

Fonte: Autoria própria (2019).

Pode-se observar que a redução estimada inicialmente foi de 88 colaboradores, o que representa 21% de quadro de pessoal administrativo, valor significativo em folhas de pagamento grandes como no caso da holding.

Pode-se observar que foram 336 colaboradores que irão compor a unidade do Centro de Serviços Compartilhados foram divididos nos mesmos macroprocessos, com atividades diferentes ou realizadas de forma diferente. Algumas áreas expressam um potencial maior de diminuição de pessoal, como é o caso do financeiro, que teve seu número de colaboradores reduzido em 42%. Um dos motivos para tal é que, com a centralização das atividades em um só local e sistema, se torna muito mais fácil realizar a operação das tarefas. Por possuir muitas atividades mecânicas, existe também um ganho de escala inerente na centralização das mesmas, que podem ter seu processo único melhorado.

No caso do organograma proposto, existe ainda a criação de novas posições: área de Apoio à Gestão, responsável pela gestão do desempenho do centro por indicadores, levantamento de oportunidades, refinamento de processos, dentre diversas outras atividades que visem a prosperidade do modelo. Essa área foi desenhada como uma área de melhoria contínua do CSC.

Além de ganhos financeiros com a mudança da estrutura organizacional para adoção do Centro de Serviços Compartilhados, que serão apresentadas futuramente, foi feita também a readequação dos cargos de supervisão dos

processos de suporte, que representam ainda maiores ganhos financeiros. Enquanto anteriormente existiam, por exemplo, 5 gerentes financeiros e 5 supervisores financeiros difundidos entre as empresas do grupo, com a centralização, somente é necessário 1 de cada.

A figura exibida é o proposto para o primeiro ano de operação do modelo, ainda em adaptação. Foram realizadas também projeções de diminuição ainda mais agressivas do quadro de pessoal, considerando os benchmarks de produtividade do mercado em cada atividade exercida pelo CSC. Em tais estimativas, a redução de pessoal poderia chegar a ser de 41% no quadro. Como tais objetivos necessitariam amplas melhorias de desempenho por parte da companhia, não foi considerado no desenho inicial do centro de serviços.

Empresa 3

O modelo organizacional inicial da Empresa 1 pode ser visto abaixo.

Figura 23 – Estrutura organizacional inicial das atividades de suporte da Empresa 3. Fonte: Autoria própria (2019).

Todas as atividades de suporte da Empresa 1 contabilizavam 157 colaboradores, divididos em diferentes macroprocessos. Abaixo, pode-se observar a estrutura organizacional definida para o Centro de Serviços Compartilhados.

Figura 24 – Estrutura organizacional definida das atividades de suporte da Empresa 3. Fonte: Autoria própria (2019).

Pode-se observar que foram selecionados 115 colaboradores para compor a unidade do Centro de Serviços Compartilhados, divididos em novos macroprocessos, com atividades diferentes ou realizadas de forma diferente. A redução total foram 42 colaboradores, divididos por diferentes macroprocessos.

Algumas áreas expressam um potencial maior de diminuição de pessoal, como é o caso da Serviços Patrimoniais, que teve seu número de colaboradores reduzido em mais de 50%. Em relação a redução do número de colaboradores, a área mais representativa foi a de Serviços de Pagamento, que envolve os macroprocessos de Contas a Pagar e Contas a Receber, por exemplo. Houve redução de 35 colaboradores na área. Um dos principais motivos é que a centralização das atividades em um só local e sistema faz com que seja mais fácil realizar a operação das tarefas. Por possuir muitas atividades mecânicas, existe também um ganho de escala inerente na centralização das mesmas, que podem ter seu processo único melhorado.

No caso do organograma proposto, existe ainda a criação de novas posições: uma área de Planejamento e Gestão, que contará com atividades de Gestão do Nível de Serviço, Gestão de Relacionamento com Clientes Internos e Central de Relacionamento e uma área Suporte à Implantação do Modelo de Serviços Compartilhados, se tornando responsável pela implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados em conjunto aos responsáveis de cada processo, como melhoria contínua do CSC.

Empresa 4

Diferentemente das empresas citadas acima, a Empresa 4 já possuía um Centro de Serviços Compartilhados quando houve projeto de participação da consultoria empresarial em questão.

No diagnóstico inicial do modelo de governança, foi observado que a Empresa 4, que é integrante de uma holding, assumia dupla função, pois tinha o papel de sub-holding de concessões e também de unidade prestadora de serviços para o grupo, que gerava alguns impactos relevantes, como principais o alto custo de estrutura e baixa flexibilidade para atendimento das necessidades das Unidades de Negócio.

O modelo de governança da Empresa 4 pode ser visto abaixo, junto com papéis e responsabilidades.

Figura 25 – Modelo de governança da Empresa 4. Fonte: Autoria própria (2019).

Abaixo, podemos ver como os colaboradores estão distribuídos em cada uma das esferas acima, e o que foi proposto no projeto pela consultoria empresarial e aceito pela holding na qual a Empresa 4 é integrante.

Figura 26 – Distribuição de colaboradores de acordo com modelo de governança da Empresa 4.

Fonte: Autoria própria (2019).

É possível visualizar que o número de colaboradores no Centro de Serviços Compartilhados não sofre grande mudança. A principal redução em número de colaboradores se deu com a extinção das Unidades de Negócio. Parte das atividades que eram desempenhadas por essa esfera foi absorvida pelo Centro Corporativo.

Então, as atividades que ficaram sob responsabilidade do Centro de Serviços Compartilhados contabilizavam 403 colaboradores, divididos em diferentes macroprocessos. Abaixo, pode-se observar a estrutura organizacional definida para o Centro de Serviços Compartilhados.

Figura 27 – Estrutura organizacional definida das atividades de suporte da Empresa 4. Fonte: Autoria própria (2019).

A redução total foram 41 colaboradores, considerando as mudanças realizadas entre Centro Corporativo, Centro de Serviços e Unidades de Negócio. Na figura abaixo podemos ver a redução por área.

Figura 28 – Redução de FTEs por área da Empresa 4. Fonte: Autoria própria (2019).

Algumas áreas expressam um potencial maior de diminuição de pessoal, como é o caso de Recursos Humanos, que teve seu número de colaboradores reduzido em mais de 21%, frente a redução geral de 7%. Em relação a redução do número de colaboradores, a área mais representativa também foi a de Recursos Humanos, com redução de 24 colaboradores na área. Um dos principais motivos é que a centralização das atividades em um só local e sistema faz com que seja mais fácil realizar a operação das tarefas. Por possuir muitas atividades mecânicas, existe também um ganho de escala inerente na centralização das mesmas, que podem ter seu processo único melhorado.

No caso do organograma proposto, existe ainda a criação de novas posições: uma área de Planejamento e Gestão, assim como nas outras empresas citadas acima. É a área responsável pela implementação do modelo de Centro de Serviços Compartilhados em conjunto aos responsáveis de cada processo, como melhoria contínua do CSC.