Este capítulo apresentará uma análise sobre os principais resultados encontrados na pesquisa. Serão discutidos primeiramente os dados da aplicação do instrumento de confiança, onde se procurou caracterizar as relações de confiança nas organizações estudadas e em seguida, os dados do instrumento de confiança-desempenho, onde se buscou estabelecer correlações entre confiança e desempenho.
Após a análise comparativa entre as médias da escala de Confiança por empresa, por sexo, por escolaridade, por posição ocupada na empresa (Líder ou Equipe), se observou que, de forma geral, o comportamento dos respondentes em relação aos relacionamentos de confiança não apresenta diferença significativa em função desses fatores. Com isso se pode afirmar que nas empresas estudadas os relacionamentos de confiança são percebidos de forma mais ou menos homogênea. A similaridade nas respostas da maioria dos participantes pode ser atribuída à cultura ou ao contexto organizacional, que podem ter exercido algum tipo de influência sobre as relações de confiança e vice-versa. Essa análise pode ser mais bem fundamentada quando os resultados encontrados na questão 46 são observados. Nessa questão 65,4% dos respondentes consideram que a influência dos relacionamentos de confiança no desempenho de líderes e de equipes depende do contexto organizacional. O contexto organizacional encontrado neste estudo de caso é o de duas Instituições com fortes características humanas, onde prevalecem os relacionamentos humanos dentro e fora das Organizações.
Na análise comparativa entre as médias da escala de Confiança-Desempenho por empresa, por sexo, por escolaridade, por posição ocupada na empresa (Líder ou Equipe) também se observa de forma geral que o comportamento dos respondentes não apresenta diferença significativa, corroborando com o dado anterior.
Ainda dentro dessa lógica de raciocínio, cabe aqui resgatar os itens excluídos do instrumento por possuírem carga fatorial abaixo de 0,40. Estes itens tratam de questões que a literatura aponta como importantes para as relações de confiança, mas que foram “mal avaliados” pelos respondentes. Os dados encontrados neste estudo foram apresentados na Tabela 10 (seção 4.2.1) e mostram que itens como “não agir tirando vantagem, cumprir promessas, ter competência técnica, tempo de convivência e conhecimento sobre o negócio e as estratégias da empresa, dentre outros” não foram considerados como importantes na caracterização das relações de confiança daquela organização. Mais uma vez, e embora não hajam dados suficientes para isso, é possível argumentar que estes itens sejam tão básicos, isto é, estejam tão presentes no cotidiano das duas organizações que boa parte dos respondentes não os incluiu como parte das relações de confiança. È como se, para os respondentes, as relações humanas nas organizações já tivessem como pré-requisitos esses itens excluídos. Novamente, parece ficar evidenciado a importante consideração que se deve fazer a respeito do papel da cultura e do contexto organizacional no estudo da confiança.
Quanto à questão da caracterização das relações de confiança, ao se analisar separadamente as respostas das médias e desvios padrões dos itens de 01 a 43, a primeira grande contribuição deste trabalho, consiste em demonstrar, que com maior ou menor adesão, todos os itens levantados na literatura estão representados e relacionados à confiança.
Na seção 4.1.2.1, dos Resultados, as questões citadas acima (01 a 43) foram agrupadas gerando quatro fatores: o Comportamento, a Emocionalidade, o Estilo de Liderança e a Gestão de Relacionamentos. Ao analisar as médias e desvios padrões por fatores, os mais significativos foram o “Comportamento” e “Gestão de Relacionamentos”. Ainda, os itens do fator Comportamento foram os que obtiveram cargas fatoriais mais altas, seguido de Gestão de relacionamento, Estilo de liderança e, por último Emocionalidade. Por outro lado os fatores Comportamento, Gestão de Relacionamentos e Estilo de liderança possuem correlações mais
altas entre si. Já o fator Emocionalidade possui correlações mais baixas com todos os outros, estando mais próximo de Estilo de liderança, conforme figura 58. Diante disso, é possível deduzir que itens relacionados ao comportamento de líderes e equipes são mais importantes para gerar relações de confiança seguido de Gestão de relacionamento e Estilos de liderança. Já o fator Emocionalidade parece ser o menos importante. Pelo menos para o caso estudado.
Fig. 58 – Representação esquemática dos fatores que representam a caracterização das relações de confiança.
Os resultados apresentados acima corroboram as proposições teóricas de diversos autores encontrados na literatura, como Robbins (2004), que afirma que as dimensões básicas que fundamentam o conceito de confiança seriam, a integridade, a competência, a consistência, a lealdade e a abertura; Kofman (2002), que apresenta as dimensões
competência, integridade, confiabilidade, colocação e respeito como fundamentais para estabelecer relações de confiança e, Tapscott e Ticoll (2005), que incluem a honestidade, a responsabilidade, a consideração dos interesses alheios e a transparência como base da confiança.
O dado referente ao fator Emocionalidade, que possui menor correlação com outros e os itens com as menores cargas fatoriais, merece uma analise mais acurada. Os itens com as menores médias, agrupados no fator emocionalidade, que foram o “medo” e “possuir maior nível de escolaridade” (média abaixo de 2,00) e “autoridade”, “poder” e “ter informações prévias” (médias entre 2,00 e 2,50).
A análise da questão do “medo” levará em consideração a posição de Echeverría (2001), onde afirma que este tipo de emocionalidade representa o oposto da confiança. Este autor raciocina que, se por um lado o medo faz com que o trabalhador do conhecimento renda menos e contraia sua capacidade de ação, por outro, a confiança dissolve o medo, constrói o otimismo em relação ao futuro e reduz incertezas. É possível que nas empresas estudadas, a maioria das pessoas tenha compreensão parecida com a posição deste autor e considerem que o medo não contribui para estabelecer relacionamentos de confiança. No entanto, mesmo que se possa questionar se o medo gera realmente confiança ou apenas uma espécie de “lealdade” frágil baseada na intimidação e no controle aversivo do comportamento, se faz importante não deixar de considerar que boa parte das pessoas que participaram da pesquisa acredita que o medo participa das relações de confiança.
Quanto ao item “possuir maior nível de escolaridade”, alguns autores apresentados na revisão de literatura, tais como Chiavenato, Echeverría, Robbins e Castilho, dão ênfase ao fato de que possuir competência e habilidades técnicas aumenta a possibilidade de se estabelecer uma relação de confiança entre membros de uma equipe. Mas este aspecto das relações de
confiança é, um tanto quanto, dúbio. Se analisado sozinho, o item escolaridade pode indicar que as relações de confiança poderiam surgir baseadas apenas nesse aspecto. Contudo, sua participação nas relações de confiança depende de como ele se relaciona com outros aspectos. Sua baixa “incidência” nas respostas pode indicar que nas empresas estudadas os respondentes não considerem tão relevante à informação sobre “maior nível de escolaridade”, apenas a sua relação com a competência e habilidades técnicas para desenvolver o trabalho.
No que diz respeito à questão da “autoridade” e “poder”, Robbins (2004) defende que uma das formas de liderança pode surgir da estrutura formal da empresa, como a conferida por um cargo. Já Echeverria (2001) afirma que se tornar líder é um processo que envolve habilidades como a paciência para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e compreender o momento certo para intervir. Este segundo ponto de vista parece se adequar mais ao caso encontrado na pesquisa. Os respondentes podem ter ligado o item “autoridade” e “poder” à idéia de liderança formal e não ao processual, por isso sua baixa indicação como parte das relações de confiança.
Já na questão “informações prévias”, a literatura indica que a confiança é um processo que depende da história, leva tempo para se formar, ser construída e acumulada (Robbins, 2004), logo, aparentemente, seria contraditório a baixa indicação desse item. Mas, o agrupamento desta questão junto a itens relacionados a medo e poder pode indicar que esta questão foi interpretada como algo negativo. Estes itens analisados acima são coerentes com as respostas de alguns lideres e membros de equipe que, nas questões abertas, assinalaram não confiar ou confiar apenas em parte nos seus lideres ou equipes. Estes respondentes indicaram como razões para isso a insegurança, a incapacidade de se impor, a falta de sinceridade, faltar com a verdade, a baixa produtividade, a falta de ética, a injustiça nas decisões, não agir com transparência, não dominar assuntos técnicos, ser autoritário, não saber ouvir, inconsistência de humor, dificuldade de relacionamento, a desconfiança, o orgulho, a omissão, a
desorganização, não estar comprometido com a empresa, a irresponsabilidade, a incompetência, a falta de flexibilidade e a incoerência entre a fala e a ação. Tais características indicam que estes participantes não vivenciam relações de confiança nas organizações.
A análise das médias e desvios padrões dos itens de 44 a 53, que objetivou verificar como os relacionamentos de confiança se relacionam com o desempenho de líderes e equipes, conforme apresentado na tabela 06, anexo, indicam que quando as relações de confiança são estabelecidas há uma melhora em vários aspectos ligados ao desempenho de líderes e equipes. Nesta parte do instrumento os itens que obtiveram médias altas vinculam relações de confiança com uma melhora no clima organizacional; com o comprometimento e motivação do líder e das equipes; com a influência do líder sobre a equipe, com o fato de dedicar maior esforço a um trabalho, com a geração de inovações e o desenvolvimento de ações empreendedoras, com médias entre 3,00 e 3,50.
Embora não seja algo conclusivo, é possível afirmar que a suposição de que as relações de confiança estão correlacionadas com o desempenho está confirmada. Ainda mais, no agrupamento dessas questões surgiram os fatores: Contexto Organizacional, Desempenho e Relação de Líder X Equipe, indicando que as relações de confiança se relacionam não só com o desempenho, mas também com o contexto organizacional e a relação líder X equipe.
A questão com menor média nesta parte do instrumento se refere ao fato de que, por não confiar em alguém da equipe, o líder já deixou de delegar algum trabalho. Esse dado traz uma curiosidade: uma parte significativa das pessoas considera que, mesmo sem confiar, os lideres podem continuar delegando trabalhos. É provável que isto ocorra nas empresas estudadas por que as equipes possuem um número reduzido de pessoas em relação ao número de eventos e atividades.
Os fatores encontrados na pesquisa entre as escalas de Confiança e Escala de Confiança-Desempenho que apresentam relações significativas, com p< 0,05, 0,01 e 0,001, conforme pode ser observado na Tabela 25 (seção 4.2.5.3), também demonstram que a suposição estabelecida no presente trabalho foi confirmada.
Finalmente, estes achados fornecem evidências empíricas importantes para considerações da literatura a respeito das relações de confiança e estabelece um marco inicial para diversas outras investigações a respeito do tema. Ainda, considerando os dados encontrados e as mais diferentes definições de confiança existentes na literatura, é possível chegar a seguinte conceituação: de um modo geral, as relações de confiança nas organizações são um tipo de comportamento social. Particularmente, dizem respeito aos acordos de convivência onde dois ou mais indivíduos têm a responsabilidade pessoal de assumir compromissos e honrá-los uns com os outros. Além disso, espera-se que nestas relações a ação do outro seja leal, cuidadosa e acolhedora, envolvendo sempre a reciprocidade no feedback positivo e o não uso de punição como forma principal de relacionamento.