PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
U M A IN V ES TI G
AÇÃO DE COMO OS RELACIONAMENTOS DE CONFIANÇA SE RELACIONAM COM O DESEMPENHO DOS LÍDERES E DE EQUIPES – UM
ESTUDO DE CASO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
MESTRADO
A INFLUÊNCIA DOS RELACIONAMENTOS DE
CONFIANÇA NO DESEMPENHO DE LÍDERES E
EQUIPES: UM ESTUDO DE CASO
Autor: Janaína Braga D’Almeida
Orientador:
Prof. Dr. Wander Cleber Maria Pereira da Silva
JANAÍNA BRAGA D´ALMEIDA
A INFLUÊNCIA DOS RELACIONAMENTOS DE CONFIANÇA NO DESEMPENHO DE LÍDERES E EQUIPES – UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação “Strictu
Sensu” em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, da Universidade Católica de Brasília, como requisito para obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação.
Orientador: Dr. Wander Cleber Maria Pereira da Silva
Ficha elaborada pela Coordenação de Processamento do Acervo do SIBI – UCB.
29/11/2007
D148i D’Almeida, Janaína Braga.
A influência dos relacionamentos de confiança no desempenho dos líderes e equipes: um estudo de caso/ Janaína Braga D’Almeida. – 2007. 199 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2007. Orientação: Wander Cleber Maria Pereira da Silva.
1. Gestão do conhecimento. 2. Liderança. 3. Desempenho. 4. Confiança. I. Silva, Wander Cleber Maria Pereira da, orient. II. Título.
Tese de autoria de Janaína Braga D´Almeida, intitulada “A INFLUÊNCIA DOS RELACIONAMENTOS DE CONFIANÇA NO DESEMPENHO DE LÍDERES E EQUIPES: UM ESTUDO DE CASO”, requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, defendida e aprovada, em 08 de Outubro de 2007, pela banca examinadora constituída por:
______________________________________________________________________ Prof. Dr. Wander Cleber Maria Pereira da Silva
Orientador
______________________________________________________________________ Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho
Universidade Católica de Brasília - UCB
______________________________________________________________________ Prof. Dr. Ivan Rocha Neto
Instituto de Educação Superior de Brasília - IESB
______________________________________________________________________ Profa. Dra. Helenides Mendonça
Universidade Católica de Goiânia - UCG
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado uma vida mais do que especial, repleta de saúde, amor, luz e alegrias, me protegendo a cada dia em todos os caminhos.
Aos meus pais, José Carlos D´Almeida e Jeny Braga D´Almeida que são os meus maiores exemplos e melhores amigos. Devo a vocês tudo que sou e tudo que consegui, pois o amor, ensinamentos e apoio constante, foram fundamentais para construir a confiança que tenho na vida e em Deus, me ajudando a alcançar sonhos maiores do que o imaginado. Nenhuma palavra ou frase consegue explicar a minha imensa gratidão, amor e admiração que tenho pela pessoa de vocês e pela família que somos.
A minha família de sangue e de coração, Geraldo Sobral, Juliana D´Almeida, Fábio Linhares, André Silveira, Ieda Fisher, Bruna e João Paulo Silveira, que constantemente enchem a minha vida de muita alegria e amor. Com vocês passei os melhores momentos da minha vida.
Aos Dirigentes do SESI e SENAI do Distrito Federal por confiarem no meu trabalho e por proporcionarem tantas oportunidades de crescimento profissional. Devo ao SESI e SENAI grande parte do meu aprendizado como líder.
A minha equipe (atuais companheiros e todos os demais que aqui passaram) pelo carinho e dedicação de sempre e principalmente por terem sido a minha grande motivação para esse tema de pesquisa. Todas as nossas vitórias só foram possíveis pelo ambiente de harmonia e por confiarmos que juntos tudo seria possível.
Ao orientador, Prof°. Wander Pereira, pelo carinho, atenção e paciência que sempre demonstrou. Você foi importantíssimo da escolha do tema à conclusão do trabalho, me orientando nas dúvidas, facilitando o meu aprendizado e principalmente respeitando as minhas idéias e limitações.
A todas as pessoas que conviveram comigo durante o período do curso e que contribuíram em algum momento com o Mestrado (com a pesquisa ou dicas) e principalmente com o meu crescimento (pessoal ou profissional), o meu muito obrigada. Com vocês abri portas, conheci caminhos e confirmei que a melhor coisa da vida é poder errar, acertar e começar todos os dias, pois só assim experimentamos o que realmente é viver.
EPÍGRAFE
“ O amor é um grande gerador de confiança. Quando amo busco múltiplas forma de ‘tomar conta’ do outro. Sinto o impulso de atuar de uma maneira muito diferente da que escolheria, se esse amor não existisse”.
Rafael Echeverría
RESUMO
Na Era do Conhecimento as empresas buscam cada vez mais inovar e se tornarem competitivas. Neste contexto o líder precisa ser capaz de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos estabelecidos e desejados pela organização. Dentro dessa perspectiva as relações de confiança passam a ser fator de grande relevância na gestão dos relacionamentos nas organizações, aumentando ou diminuindo a capacidade de ação do líder e conseqüentemente das equipes. O presente trabalho de pesquisa investigou a influência dos relacionamentos de confiança no desempenho de líderes e equipes a partir de um estudo de caso. Para isso, foi realizada uma pesquisa em duas Entidades de Direito Privado, criadas e mantidas pelas classes empresariais da Indústria. O espaço amostral foi constituído de um grupo de 31 líderes e 180 membros das equipes, totalizando 211 questionários. Os itens que compõem o instrumento de coleta de dados foram elaborados com base na revisão de literatura, levantamento junto a uma parte da amostra e validação semântica, realizada antes da aplicação do mesmo. Após a coleta de dados foi realizada a análise fatorial, onde foram realizadas análises descritivas e exploratórias dos dados, para verificar a fatorabilidade do instrumento e estabelecer a quantidade de fatores possíveis a serem testados, utilizando-se o
SPSS (Statistical Package for Social Sciences). As principais contribuições do presente
trabalho foram analisar o posicionamento dos colaboradores sobre como os relacionamentos de confiança se relacionam com o desempenho de líderes e equipes e caracterizar teórica e empiricamente a importância dos relacionamentos de confiança nas Organizações. Os resultados evidenciaram, que no estudo de caso apresentado, os relacionamentos de confiança possuem correlação positiva forte com o desempenho de líderes e equipes.
ABSTRACT
The companies in the age of the knowledge search each time to innovate and becoming competitive. In this context the leader needs to be capable to influence a group in direction of the reach of the objectives established and desired for the organization. Inside of this perspective the reliable relations start to be great relevance factor in the relationships management of Organization increasing or diminishing the leader’s capacity of action and consequently of the teams. The obvious research’s work investigated the relationships reliable influence in the performance of the leaders and teams from a case’s study. A research was carried out in two private law’s Entities, created and kept by industry employers’ class. The sample space was constituted by 31 leaders and 180 team’s members having totalized 211 questionnaires. Itens that compose the instrument of collection of data had been elaborated on the basis of the revision of literature, together survey to a part of the sample and semantic validation , carried through before the application exactly. After the collection of data was carried through the factorial analysis, where descriptive and exploratórias analyses of the data had been carried through, to verify the fatorabilidade of the instrument and to establish the amount of possible factors to be tested, using the SPSS (Statistical Package will be Social Sciences). The main contributions of this study were to analyze the placement of staff about the relationships of trust correlate with the performance of leaders and teams and characterized theoretically and empirically the importance of the relationships of trust in organizations. The results showed that in the case study presented, the relationships of trust have strong positive correlation with the performance of leaders and teams.
LISTA DE QUADROS E TABELAS
QUADRO 1: Resumo das Definições de Confiança... 09
QUADRO 2: Espiral do Conhecimento ... 23
QUADRO 3: Respostas abertas – Equipes ... 181
QUADRO 4: Respostas abertas – Líderes ... 184
TABELA 1: Resumo da Pesquisa em Bases Eletrônicas ... 07
TABELA 2: Informações Gerais da Amostra ... 64
TABELA 3: Informações Gerais da Amostra sobre os Líderes ... 65
TABELA 4: Dados Descritivos do Questionário de Confiança ... 178
TABELA 5: Dados Descritivos dos Fatores sobre Confiança – MD e DV... 109
TABELA 6: Dados Descritivos do Questionário de Confiança e Desempenho... 180
TABELA 7: Dados Descritivos dos Fatores sobre Confiança e Desempenho – MD e DV... 120
TABELA 8: Variância Explicada para a Escala de Confiança ... 122
TABELA 9: Estrutura Fatorial da Escala de Confiança ... 123
TABELA 10: Itens Descartados ... 124
TABELA 11: Consistência Interna dos Fatores de Confiança ... 125
TABELA 12: Variância Explicada para Escala de Confiança e Desempenho ... 126
TABELA 13: Estrutura Fatorial da Escala Confiança e Desempenho ... 127
TABELA 14: Consistência Interna dos Fatores de Confiança e Desempenho ... 128
TABELA 15: Comparação entre Médias de Confiança por Empresa ... 129
TABELA 16: Comparação entre Médias de Confiança por Sexo ... 130
TABELA 17: Comparação entre Médias de Confiança por Escolaridade ... 131
TABELA 18: Comparação entre Médias de Confiança por Líder X Equipe ... 131
TABELA 19: Comparação entre Médias de Confiança e Desempenho por Empresa ... 132
TABELA 20: Comparação entre Médias de Confiança e Desempenho por Sexo ... 133
TABELA 21: Comparação entre Médias de Confiança e Desempenho por Escolaridade ... 134
TABELA 22: Comparação entre Médias de Confiança e Desempenho por LíderXEquipe... 134
TABELA 23: Correlação entre Fatores de Confiança ... 135
TABELA 24: Correlação entre Fatores de Confiança e Desempenho ... 136
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Questão 01 ... 66
FIGURA 2: Questão 02 ... 67
FIGURA 3: Questão 03 ... 68
FIGURA 4: Questão 04 ... 69
FIGURA 5: Questão 05 ... 70
FIGURA 6: Questão 06 ... 71
FIGURA 7: Questão 07 ... 72
FIGURA 8: Questão 08 ... 73
FIGURA 9: Questão 09 ... 74
FIGURA 10: Questão 10 ... 75
FIGURA 11: Questão 11 ... 76
FIGURA 12: Questão 12 ... 77
FIGURA 13: Questão 13 ... 78
FIGURA 14: Questão 14 ... 79
FIGURA 15: Questão 15 ... 80
FIGURA 16: Questão 16 ... 81
FIGURA 17: Questão 17 ... 82
FIGURA 18: Questão 18 ... 83
FIGURA 19: Questão 19 ... 84
FIGURA 20: Questão 20 ... 85
FIGURA 21: Questão 21 ... 86
FIGURA 22: Questão 22 ... 87
FIGURA 23: Questão 23 ... 88
FIGURA 24: Questão 24 ... 89
FIGURA 25: Questão 25 ... 90
FIGURA 26: Questão 26 ... 91
FIGURA 27: Questão 27 ... 92
FIGURA 28: Questão 28 ... 93
FIGURA 30: Questão 30 ... 95
FIGURA 31: Questão 31 ... 96
FIGURA 32: Questão 32 ... 97
FIGURA 33: Questão 33 ... 98
FIGURA 34: Questão 34 ... 99
FIGURA 35: Questão 35 ... 100
FIGURA 36: Questão 36 ... 101
FIGURA 37: Questão 37 ... 102
FIGURA 38: Questão 38 ... 103
FIGURA 39: Questão 39 ... 104
FIGURA 40: Questão 40 ... 105
FIGURA 41: Questão 41 ... 106
FIGURA 42: Questão 42 ... 107
FIGURA 43: Questão 43 ... 108
FIGURA 44: Questão 44 ... 110
FIGURA 45: Questão 45 ... 110
FIGURA 46: Questão 46 ... 111
FIGURA 47: Questão 47 ... 112
FIGURA 48: Questão 48 ... 113
FIGURA 49: Questão 49 ... 114
FIGURA 50: Questão 50 ... 115
FIGURA 51: Questão 51 ... 115
FIGURA 52: Questão 52 ... 116
FIGURA 53: Questão 53 ... 117
FIGURA 54: Questão 54 ... 118
FIGURA 55: Questão 55 ... 119
FIGURA 56: Plotagem do Scree para Escala de Confiança ... 122
FIGURA 57: Plotagem do Scree para Escala de Confiança-Desempenho... 127
SUMÁRIO
RESUMO ... viii
ABSTRACT ... ix
1. INTRODUÇÃO ... 1
1.1.ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ... 3
1.2.RELEVÂNCIA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ... 4
1.3.FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 5
1.4.OBJETIVO GERAL ... 6
1.5.OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 6
1.6. SUPOSIÇÕES ... 6
2. REVISÃO DE LITERATURA E REFERENCIAL TEÓRICO ... 7
2.1.RESULTADOS DO LEVANTAMENTO BIBILIOGRÁFICO ... 7
2.2.ACONFIANÇA ... .8
2.2.1 A Era da Transparência ... 10
2.2.2 A Confiança nas Organizações ... 12
2.3.AGESTÃO DO CONHECIMENTO, A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E OS RELACIONAMENTOS DE CONFIANÇA ... 20
2.3.1 A Gestão do conhecimento ... 22
2.3.2 A Aprendizagem organizacional ... 27
2.3.3 Os Relacionamentos nas Organizações ... 32
2.3.3.1 Ontologia da Linguagem ... 33
2.4.CONFIANÇA E LIDERANÇA ... 38
2.5.DESEMPENHO ... 51
3. METODOLOGIA ... 55
3.1.CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 55
3.2.DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ... 56
3.2.1 Apresentação do Estudo de Caso ... .. 56
3.2.1.1 Histórico e Caracterização das Instituições ... . 56
3.3.ESPAÇO AMOSTRAL ... 57
3.4.INSTRUMENTO E PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS ... 58
3.4.1. Instrumento de Coleta de Dados ... 58
3.4.2. Procedimento de Coleta de Dados ... 60
3.4.3. Análise de Dados ... 61
4. RESULTADOS ... 64
4.1.ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS ... 64
4.1.1 Respostas sobre as Informações Gerais ... .. 64
4.1.2.1 Reesultados - Média e Desvio Padrão dos Itens sobre Confiança ... .. 108
4.1.3 Respostas aos Itens sobre Confiança e Desempenho ... .. 109
4.1.3.1 Resultados - Média e Desvio Padrão dos Itens sobre Confiança e Desempenho ... .. 119
4.2.VALIDAÇÃO ESTATÍSTICA ... 120
4.2.1 Resultados - Escala de Confiança ... .. 121
4.2.2 Resultados - Escala de Confiança - Desempenho ... .. 126
4.2.3 Resultados - Comparações entre Médias de Confiança ... .. 129
4.2.3.1 Comparações entre Médias de Confiança - Por Empresa... .. 129
4.2.3.2 Comparações entre Médias de Confiança - Por Sexo ... .. 130
4.2.3.3 Comparações entre Médias de Confiança - Por Escolaridade... .. 130
4.2.3.4 Comparações entre Médias de Confiança - Por Líder X Equipe... .. 131
4.2.4 Resultados - Comparações entre Médias de Confiança- Desempenho ... .. 132
4.2.4.1 Comparações entre Médias de Confiança-Desempenho - Por Empresa ... .. 132
4.2.4.2 Comparações entre Médias de Confiança-Desempenho - Por Sexo... .. 132
4.2.4.3 Comparações entre Médias de Confiança-Desempenho - Por Escolaridade ... .. 133
4.2.4.4 Comparações entre Médias de Confiança-Desempenho - Por Líder X Equipe... .. 134
4.2.5 Resultados de Correlações entre Médias de Confiança ... .. 135
4.2.5.1 Correlações entre Médias de Confiança... .. 135
4.2.5.2 Correlações entre Médias de Confiança-Desempenho... .. 136
4.2.5.3 Correlações entre Escala de Confiança e Escala de Confiança- Desempenho ... .. 136
5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 138
6. CONCLUSÃO ... 145
6.1.VERIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS E DA SUPOSIÇÃO ... 146
6.1.1.CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 147
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ... 149
8. ANEXO I ... 153
9. ANEXO II ... 165
10. ANEXO III ... 178
De acordo com Drucker (1998), a época atual pode ser considerada como a “sociedade do conhecimento”. Nesta sociedade as empresas operam uma mudança significativa de foco passando a valorizar cada vez mais o capital intelectual.
Nestas novas empresas, o trabalho manual, que era preponderante, cedeu lugar ao trabalho intelectual, tanto em termos de quantidade como de contribuição para a criação de valor. Passou de uma força de trabalho relativamente homogênea e mal qualificada para uma massa de trabalhadores educada, com grande diversidade de conhecimento e competências (ECHEVERRIA, 2001).
Diante deste cenário, Quinn (1992, apud NONAKA e TAKEUCHI, 1997), afirma que a habilidade de gerenciar se tornará rapidamente uma habilidade crítica dos lideres. Como decorrência da ênfase no conhecimento e na habilidade de gerenciar, a Gestão do Conhecimento (GC) tem se tornado um assunto fundamental para as organizações (KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001).
crucial entender que a criação e a implantação da gestão do conhecimento estão, necessariamente, vinculadas aos processos de relacionamentos humanos nas organizações.
Por melhores recursos que a organização possua como instalações, tecnologia atualizada e pessoal qualificado, se não houver um bom gerenciamento dos relacionamentos tais recursos não se traduzirão na melhoria do desempenho das equipes e conseqüente vantagem competitiva para a organização.
Nesse sentido, as organizações que enfrentam condições de incerteza, ambientes em mudança e intensa competição devem ser capazes de aprender e, ao fazê-lo, desenvolver novas práticas de gestão. O processo de aprendizagem organizacional e a criação de conhecimento passam, inevitavelmente, pelo nível das pessoas, por isso, é válido afirmar que o recurso mais valioso das organizações, neste novo cenário de mudanças e crescente complexidade, são as pessoas. Fleury (2002) prega que as pessoas são o principal ponto de partida e de sustentação para a ação estratégica das organizações.
Corroborando, Echeverria (2003) chama a atenção para o fato de que, do ponto de vista da ontologia da linguagem, o aprofundamento da reflexão sobre a importância das pessoas nas organizações revela um nível mais básico a ser compreendido: as relações que as pessoas travam entre si. E é aqui neste ponto que a figura do líder ganha contornos importantes. Para ser capaz de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos estabelecidos e desejados pela organização o líder precisa saber gerenciar estas relações. Concordando com esse ponto de vista Robbins (2004) afirma que o que pode diferenciar o desempenho de um líder do outro, são os tipos de relacionamentos mantidos com seus liderados.
os atos lingüísticos, os juízos e as competências conversacionais. A ontologia da linguagem busca oferecer uma nova interpretação do que significa ser humano e de como este vive e observa o mundo, ressaltando o papel fundamental da linguagem nesse processo. Segundo Echeverria (2003, pág. 17) “o social, para os seres humanos, se constitui na linguagem. Todo fenômeno social é sempre um fenômeno lingüístico”. Logo as organizações, como um contexto humano importante são os resultados das conversações que ocorrem entre seus membros, onde ao observá-las é possível identificar o tipo de cultura existente.
Mas, é importante considerar que as pessoas, por diversas razões, podem ser relutantes e incapazes de aceitar novos ensinamentos, idéias ou observações de seus colegas ou lideres nas organizações (KROGH, 2001). Por esse motivo, um componente fundamental a ser considerado nestas relações é a confiança. Estabelecer relações de confiança parece ser algo básico no processo de criação, disseminação e compartilhamento do conhecimento.
Desta forma, o interesse central deste trabalho é olhar para dentro da empresa procurando entender como os relacionamentos de confiança se relacionam com o desempenho de líderes e equipes, tornando a empresa mais preparada para enfrentar o cenário competitivo atual.
1.1- Organização do Trabalho
Este trabalho está constituído de seis partes. O capítulo 1 é composto de: introdução; relevância e justificativa do estudo; formulação do problema, e os objetivos e as suposições.
No capítulo 3, é apresentada a metodologia aplicada nesta pesquisa, incluindo a classificação da pesquisa, a delimitação do estudo, o espaço amostral e o instrumento e procedimento de coleta de dados.
No capítulo 4, são apresentados os resultados obtidos com a pesquisa e no capítulo 5, a apresentação e discussão dos resultados.
Finalmente no capítulo 6, serão apresentadas as conclusões e considerações finais.
1.2 - Relevância e Justificativa do Estudo
Este trabalho nasceu da percepção da autora, no decorrer de sua atuação profissional, primeiramente como liderada e depois como líder, de que algumas características pessoais e formas de atuação contribuíam para o desenvolvimento de relacionamentos de confiança, que por sua vez, resultavam em crescimento profissional e principalmente na melhoria do desempenho de equipes. Esse interesse foi fruto não apenas da observação de sua atuação, mas do desempenho de outros líderes nas organizações em que trabalhou ao longo de sua carreira.
incremento da capacidade de aprendizagem e de inovação, em suma, no alcance das metas pessoais e institucionais.
No entanto, apesar dessas constatações teóricas e de percepções a partir de experiências particulares nas organizações, que colocavam o tema da confiança como um dos mais importantes componentes das relações nas organizações, foi verificado que havia uma lacuna na literatura sobre investigações empíricas dos relacionamentos de confiança entre líderes e equipes. O presente estudo pretende preencher parte desse vazio, contribuindo para que os líderes e organizações possam conhecer os fatores constituintes das relações de confiança e dessa forma agregar valor para o seu desempenho nas organizações.
Por último, é importante ressaltar que o fato de a autora ser líder das Instituições escolhidas proporciona uma motivação pessoal e profissional para o desenvolvimento do trabalho.
1.3 - Formulação do Problema
O presente estudo se preocupou em caracterizar as relações de confiança e estabelecer como elas se relacionam com o desempenho de líderes e equipes, no momento em que os líderes precisam engajar e comunicar a visão de futuro e inspirar as pessoas a superar os obstáculos, contribuindo assim, para o alcance dos objetivos da organização.
Assim, o cenário apresentado acima conduziu à formulação do seguinte problema de pesquisa: dada à caracterização dos relacionamentos de confiança, como eles se relacionam com desempenho de líderes e equipes?
1.4 - Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho de pesquisa é caracterizar e analisar a influência dos relacionamentos de confiança no desempenho de líderes e equipes a partir de um estudo de caso.
1.5 - Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são:
Construir e validar um instrumento de pesquisa para caracterizar os
relacionamentos de confiança e estabelecer sua relação com o desempenho de líderes e equipes;
Analisar o posicionamento dos colaboradores sobre como os relacionamentos
de confiança se relacionam com o desempenho de líderes e equipes na comparação entre: gêneros, empresas e líderes e equipes.
Caracterizar teórica e empiricamente a importância dos relacionamentos de
confiança nas Organizações.
1.6 - Suposições
2 -REVISÃO DE LITERATURA E REFERENCIAL TEÓRICO
2.1- Resultados do levantamento bibliográfico
A busca de fontes bibliográficas para a dissertação contemplou desde pesquisas em diversos livros de Bibliotecas e Livrarias, bem como, artigos e publicações em fontes de pesquisa diversas. As pesquisas nas fontes eletrônicas foram realizadas nas bases de dados da
CAPES - Web of Science (IEEE e ACM) no endereço http://isiknowledge.com e na base da
Bireme no endereço www.bireme.br (BVS-Psi – Lilacs e Scielo).
Foram pesquisadas palavras-chave, estabelecendo-se combinações de conectores lógicos entre as mesmas, buscando possíveis associações entre os assuntos. A tabela 1 resume as indicações retornadas, conforme as palavras-chave pesquisadas e a base consultada.
Tabela 1 – Resumo da Pesquisa em bases eletrônicas.
Web of Science Bireme
Palavras-chave da Pesquisa Resumo IEEE ACM Completo Lilacs Scielo
“TRUST, ORGANIZATION” 1346 100 200 37 21
“TRUST, ORGANIZATION, LEAD” 240 20 200 02 1 “TRUST, ORGANIZATION, PERFORMANCE” 326 25 200 06 1
“TRUST, LEAD, PERFORMANCE” 153 18 200 0 0
“TRUST, ORGANIZATION, RELAT, CONVERS” 02 0 200 0 01 “TRUST, LEAD, PERFORMANCE, RELAT, CONVERS” 03 0 200 0 01
Fonte: A autora
Dissertações de Mestrado e Doutorado também foram pesquisadas em sites específicos
tais como: Banco de Teses e Dissertações da UCB – Universidade Católica de Brasília, FGV – Fundação Getúlio Vargas, UnB - Universidade de Brasília e UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina.
Serviços na Gestão de Níveis de Serviços em Projetos de TI” e outra da Universidade de Brasília – UnB, com o tema “A Influência da Liderança e dos Valores dos Indivíduos nas Respostas Efetivas de Membros das Equipes de Trabalho”.
Diante dos resultados encontrados neste levantamento se pode afirmar que os livros, artigos e outras publicações localizadas pelo levantamento bibliográfico que tratam do tema confiança não abordam especificamente o problema levantado na presente pesquisa, que consiste em investigar como as relações de confiança se relacionam com o desempenho de líderes e de equipes. Portanto, se trata de um problema novo, que não possui ainda modelos de pesquisa estáveis e consensuais na literatura. Esse fato representa uma oportunidade de desbravar uma área pouco conhecida e, ao mesmo tempo, um desafio no sentido de desenvolver uma abordagem teórico-conceitual e metodológica apropriada para estudar o tema.
No tópico a seguir será apresentado uma visão mais detalhada da literatura encontrada sobre os temas Confiança, Gestão do Conhecimento, Aprendizagem Organizacional, Relacionamentos nas Organizações, Liderança e Desempenho.
2.2 - A Confiança
Pode-se afirmar que o aumento no interesse pela confiança nas organizações acompanha as transformações nas empresas atuais. A complexificação no cenário externo de mercado produziu mudanças no cenário interno das organizações. A consideração sobre a importância dos processos humanos e não somente tecnológicos na criação e compartilhamento do conhecimento, a necessidade de estabelecer relações de liderança baseado na confiança e não mais somente no poder, a necessidade de se criar um ambiente de aprendizagem baseado na transparência, não mais na cultura do medo, são algumas razões pelas quais a confiança se tornou um tema central para as organizações.
Contudo, como é comum em áreas de conhecimento muito novas, existem ainda muitas inconsistências teóricas e conceituais e por vezes epistemológicas na definição de confiança. Por esse motivo convivem na literatura uma variedade de definições e conceituações do termo confiança.
Lundasen (2002), afirma que a confiança é um conceito usado de modo tão amplo que também ganhou uma grande variedade de definições, conforme é apresentado no quadro abaixo à definição de confiança na visão de diferentes autores.
Quadro 1 – Resumo das definições de confiança.
CONCEITO DE CONFIANÇA AUTORES
“Confiança relaciona-se com a fé nas pessoas”. Rosenberg (1965) “Confiança está provavelmente ligada ao fato de que alguém
manterá sua palavra”. Robinson & Jackson (2001) “Confiança compreende tanto a noção de relevância
motivacional como a de previsibilidade”. Deutsch (1958) “Confiança é a expectativa básica de um comportamento
não-explorador da contraparte, até prova em contrário”. Yamagishi (1998)
“Confiar em alguém implica a possibilidade de ficar desapontado. Uma vez depositada a confiança, ela pode ser tanto
honrada como violada pelo depositário”.
“A confiança é uma espécie de bem de valor variável que
aumenta se é usado e diminui se é deixado sem uso”. Putnam (1993) Fonte: Lundasen (2002).
Os tópicos seguintes são dedicados à apresentação de alguns pontos de vistas encontrados na literatura a respeito de confiança que mais se encaixam nas reflexões e ao escopo propostos no presente trabalho.
2.2.1 - A Era da Transparência
Tapscott e Ticoll (2005, pág. xi) afirmam que “uma antiga força com novo poder vem surgindo nos negócios, uma força que tem implicações de longo alcance para praticamente todo mundo”. Esta força, segundo os autores, ganhou impulso silenciosamente durante a última década e agora vem provocando profundas mudanças no mundo corporativo. Esta força é a transparência.
Segundo os autores, para criar relacionamentos de confiança e ter sucesso em uma economia transparente, um número cada vez maior de empresas, está se comportando hoje mais responsavelmente do que antigamente. A integridade nos negócios está em alta, não apenas por razões legais, mas porque compensa economicamente (TAPSCOTT e TICOLL, 2005)
Ferrell, Fraedrich e Ferrell (2004), enfatizam também que atualmente, a ética empresarial é uma das preocupações mais importantes do mundo dos negócios, ainda que, não seja talvez bem compreendida. Segundo os autores, a ética empresarial compreende princípios e padrões que orientam o comportamento no mundo dos negócios.
Outros componentes importantes para as organizações, segundo Taspscott e Ticoll (2005), são a honestidade, a responsabilidade, a consideração dos interesses alheios e a transparência, que formam a base da confiança e constituem um conjunto de valores que os autores denominam de a Nova Integridade nos Negócios.
Tapscott e Ticoll (2005) declaram que o crescimento econômico depende da confiança. Essa declaração foi embasada por uma pesquisa sobre valores mundiais, onde indivíduos de 37 economias de mercado ricas e pobres foram perguntados se acreditavam que “pode-se confiar na maioria das pessoas” ou que “cuidado nunca é demais quando se lida com pessoas”. Os níveis de confiança (aqueles que disseram que a maioria das pessoas merece confiança) variaram de 5,5% no Peru até 61,2% na Noruega. Os pesquisadores descobriram uma correlação direta entre a confiança e o crescimento econômico nacional. Os países pobres com alto índice de confiança cresceram mais rápido que os países ricos e que os países pobres com baixa confiança.
recíproco com clientes, funcionários, parceiros, acionistas e o público são fundamentais para o sucesso (TAPSCOTT e TICOLL 2005).
Ainda segundo os autores, em uma empresa aberta, os funcionários têm mais confiança uns nos outros e em seu empregador, que por sua vez resulta em menores custos, maior qualidade, maior inovação e lealdade. Apresentam também melhor desempenho, não somente quando possuem o conhecimento que necessitam, mas também quando têm uma sensação de dignidade e valor próprio, ou seja, a confiança mútua baseada em valores éticos e praticada diariamente. Mais uma vez, afirmam que a única base para a confiança é a transparência, ou seja, a comunicação aberta, honesta e direta (TAPSCOTT e TICOLL 2005).
Diante do exposto, as organizações que desejam sustentar altos níveis de desempenhos na economia do conhecimento não têm escolha exceto criar um ambiente de confiança, fundado na transparência.
Echeverría (2003), também confirma que a empresa moderna será o espaço para canalizar grande parte da habilidade transformadora dos seres humanos. A empresa será a instituição que liderará a transformação, que abrirá mundos novos e que transformará constantemente o seu entorno. Segundo o autor, a capacidade transformadora concederá à empresa do futuro sua superioridade competitiva. Neste contexto, apresenta a confiança como o grande motor da ação e do potencial transformador dos seres humanos.
2.2.2 - A Confiança nas Organizações
convívio. Independentemente de um indivíduo ser ou não membro da organização, ele tem responsabilidade em se relacionar com aqueles com os quais trabalha, com aqueles que dele dependem, bem como com aqueles dos quais depende.
Segundo Solomon e Flores (2002), a confiança nem sempre é algo bom, podendo ser tola, ingênua, crédula e cega. Como jamais deve ser considerada como garantida ou algo dado os autores defendem a idéia de que se deve construir a confiança, ou seja, criar e manter a confiança e restabelecê-la, caso tenha sido perdida ou traída. Construir a confiança significa aceitar a possibilidade de abuso e traição. Os autores afirmam que: “confiar é algo que exercemos individualmente; é algo que fazemos, criamos, construímos, mantemos, sustentamos com nossas promessas, nossos compromissos, nossas emoções e o sentimento de nossa própria integridade” (SOLOMON E FLORES, 2002, pág. 21).
A confiança é uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista – seja por palavras, ações ou decisões. A expressão expectativa positiva assume o conhecimento e a familiaridade entre as partes. A confiança é um processo que depende da história, baseado em amostras de experiências relevantes, mas limitadas. Leva tempo para se formar, ser construída e acumulada. A maioria de nós considera muito difícil, senão impossível, confiar em alguém imediatamente, quando não sabemos nada sobre a pessoa. Em situações extremas, no caso da total ignorância, podemos apostar, mas não confiar. Na medida em que conhecemos alguém, e o relacionamento amadurece, começamos a acreditar na nossa capacidade de formar uma expectativa positiva (ROBBINS, 2004, p. 326).
O autor, afirma que as cinco dimensões básicas que fundamentam o conceito de confiança são:
- Integridade. Refere-se à honestidade e à confiabilidade. Das cinco dimensões esta parece ser a mais crítica de todas as dimensões, pois sem a percepção do caráter moral e da honestidade básica do outro, as outras dimensões da confiança perdem seu sentido.
- Competência. Engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo. É preciso acreditar que a pessoa possui as habilidades e capacidades necessárias para realizar o que está prometendo.
- Consistência. Está relacionada com segurança, previsibilidade e capacidade de julgamento nas situações. É rapidamente observada a discrepância entre as palavras e as ações, reduzindo assim, a confiança.
- Lealdade. É a disposição de proteger e defender uma outra pessoa. A confiança requer a crença de que essa pessoa não agirá de maneira oportunista.
- Abertura. Quando se acredita que a outra pessoa tem confiança em você.
Robbins ainda apresenta três tipos de confiança existente nas relações organizacionais, a baseada na intimidação, no conhecimento e na identificação.
- A confiança baseada na intimidação apresenta as relações mais frágeis, pois se baseia no medo de represálias. Qualquer violação ou inconsistência pode destruir o relacionamento e só funciona quando a punição é possível, as conseqüências são claras e a punição é realmente aplicada, se a confiança for violada.
um histórico de interações. Acontece quando temos informações adequadas sobre alguém, a ponto de podermos fazer previsões sobre seu comportamento. A confiança baseada no conhecimento se apóia na informação e substituindo contatos e penalidades. Nesse nível de conhecimento, a confiança não é necessariamente quebrada por um comportamento inconsistente, permitindo que a outra pessoa explique a violação, podendo ser aceita, perdoada e dando continuidade ao relacionamento.
- A confiança baseada na identificação é o nível mais alto de confiança e acontece quando existe uma conexão emocional entre as partes. A confiança existe porque existe a compreensão mútua, onde as partes sabem as intenções uma da outra e concordam. Essa confiança se desenvolve até o ponto de uma parte poder agir em nome da outra. Os controles são mínimos e não há necessidade de monitoramento da outra parte, porque existe uma lealdade inquestionável. Nas organizações ocorrem ocasionalmente entre pessoas que trabalham juntas há muito tempo e possuem muita experiência comum.
Uma outra conceituação de confiança é encontrada em Echeverría (2001). A partir da perspectiva teórica da ontologia da linguagem, ele mostra sob os mais diversos ângulos, como a confiança, ou a falta dela, impacta no funcionamento dos sistemas sociais, incluindo a empresa como um tipo particular de sistema social e afirma que a confiança é saber que o outro tomará conta de mim, que se preocupará com as coisas que me importam e levará em conta as minhas inquietudes.
Ainda segundo Echeverría (2001), a emocionalidade oposta à confiança é o medo. Sob a influência do medo o trabalhador do conhecimento rende menos e retrai sua capacidade de ação, em vez de expandi-la. Esta nova realidade é o contrário do que ocorreria na sociedade industrial, quando os mecanismos de mando e controle funcionavam como elemento de pressão para obtenção de maior rendimento do trabalhador. Para esse autor a confiança é fundamental para o atuar do ser humano, pois dissolve o medo, constrói otimismo em relação ao futuro, reduz incertezas e a complexidade das situações desafiadoras. Com a confiança são geradas ações transformadoras, capazes de criar novos futuros e possibilidades, relacionando-se com o espírito empreendedor, caracterizado por ações de inovação e invenção. A desconfiança, por outro lado, estimula ações de proteção à segurança e de redução à vulnerabilidade, provocando falta de mobilidade e transformação.
Echeverria (2001) comenta que para o grande filósofo Heidegger os seres humanos enfrentam o mundo a partir de determinadas disposições ou emocionalidades que definem o tipo de relação que é estabelecida. A confiança é uma dessas disposições fundamentais. Segundo o autor, a incerteza é um dos traços que caracterizam o ser humano, onde a vulnerabilidade ameaça constantemente a nossa existência, e a confiança seria uma emocionalidade que expressa o nível de vulnerabilidade. Quando existe confiança, a sensação de proteção e segurança é maior, diminuindo a vulnerabilidade. Quando não há confiança, a ameaça e a sensação de que corremos perigo, parece aumentar.
motivação extrínseca pode ser influenciada por prêmios e castigos, mas a motivação intrínseca funciona com base nos valores e compromissos pessoais do indivíduo nas suas mais diversas relações. Tapscott e Ticoll (2005) concordam com esse ponto de vista.
Cohen e Prusak (2001) corroboram essa posição quando afirmam que os relacionamentos interpessoais, em comunidades ou nas organizações, se constroem com base na confiança, que geram mais confiança. Trabalhar ou viver em um ambiente de confiança, sem frustrações, raiva, falta de transparência, desilusão e medo, geram lealdade e comprometimento. Porém, acrescentam uma reflexão importante: a confiança é situacional, ou seja, um indivíduo pode ser confiável para algumas situações, mas pouco ou não confiável para outras.
Nesse contexto, Adizes (2002, p. 151), acrescenta que a “excelência gerencial através do trabalho em equipe requer cooperação, comunicação, confiança e respeito mútuos”. Segundo o autor, é possível observar isso na linguagem corporal. Quando uma decisão é tomada em clima de respeito mútuo, as pessoas se voltam umas para as outras, se congregam, tomam juntas as decisões e se olham de frente. Se existe confiança mútua, uma vez tomada à decisão elas podem voltar às costas umas às outras enquanto a implementam. Já no caso em que não há confiança e respeito mútuos, a linguagem corporal é exatamente oposta. Como as pessoas não se respeitam, quase sempre dão as costas uma às outras durante a tomada da decisão, mas quando passam para a implementação, se olham de frente e vigiam uma às outras, porque não existe confiança mútua.
lentamente. As empresas estão comprometidas com os funcionários a longo prazo e esperam o mesmo compromisso deles. Esse compromisso mútuo cria um clima de confiança mútua, que alimenta um clima favorável e encoraja a cooperação.
Outro fator importante relacionado à confiança, segundo Adizes (2002), é o fato de que o sucesso de qualquer sistema pode ser medido por um único fator, a proporção entre o marketing externo e o interno. Marketing externo é o total de recursos que uma organização investe na identificação e satisfação das necessidades dos clientes e o marketing interno é a quantidade de energia gerencial necessária para se fazer alguma coisa acontecer dentro da organização, é uma função da confiança e do respeito mútuos. Se estes forem pequenos ou inexistentes, a energia gasta no marketing interno será muito elevada. Assim, a quantidade de energia disponível para o marketing externo depende da energia gasta no marketing interno. Para este autor, muitas empresas preocupam-se exclusivamente com o planejamento estratégico e como vencer seus concorrentes. Porém, o sucesso vem de dentro. “Se formos fortes por dentro, podemos enfrentar qualquer problema externo e usá-lo como oportunidade. Se formos fracos por dentro, então toda oportunidade externa é vista como um problema” (ADIZES, 2002, p. 156).
Retomando Echeverria (2001), vale à pena recuperar aqui os mecanismos sugeridos por ele para favorecer o desenvolvimento da confiança nos sistemas sociais:
- Normas de comportamento. Formais ou informais, as normas de comportamento vinculam-se à ética de comportamento ou valores compartilhados de atitude, estabelecem o que é obrigatório, proibido e permitido.
econômicos, como taxa de inflação, endividamento e outros, estabelecem o nível de confiança dos investidores.
- Informação e conhecimento. O indivíduo informado sobre o seu contexto atua com confiança, assim como quando possui conhecimento, enfrenta melhor os desafios.
- Solidariedade interna. A solidariedade ocorre quando os indivíduos importam-se com os problemas de outras pessoas. Trazem para si e geram um ambiente mais confiável.
- Valores compartilhados. Os valores são encontrados no domínio da ética e reforçam o efeito regulador imposto pelas normas, estando interiorizados nos indivíduos e permitindo que atuem segundo estes valores. Ambientes que valorizam a competição individual ou entre grupos apresentam dificuldades na transparência da informação e conhecimento, prejudicando o clima de confiança.
- Sentido transcendente do futuro. Com a confiança, o futuro se apresenta mais previsível e atrativo. Através do incremento da capacidade de desempenho, aprendizagem e inovação, os trabalhadores aumentam sua confiança sobre os desafios organizacionais.
Echeverria (2001) também apresenta a relação entre confiança e sinceridade. A sinceridade pertence ao domínio da ética, sendo o resultado da congruência entre as conversas privadas e públicas, relacionado à transparência. Muitas vezes o ser humano prefere silenciar a expressar publicamente o que pensa, diante de conseqüências que podem comprometer a confiança com os demais. Nesse sentido, uma forma de avaliar se o que se pensa deve ser dito é perguntar se o que é dito com sinceridade pode comprometer a relação de confiança ou pode criar possibilidades de correção e aprendizagem.
são capazes de substituir as regras burocráticas na definição dos relacionamentos e das expectativas das pessoas nas organizações. É por esta razão que “os administradores eficazes, hoje em dia, precisam desenvolver relacionamentos de confiança com aqueles que pretendem liderar” (ROBBINS, 2004, p. 331).
Finalmente, Tapscott e Ticoll (2005), afirmam que a economia de hoje depende do conhecimento, da inteligência humana, da agilidade e dos relacionamentos dentro e fora da empresa. O combustível é a informação e o lubrificante é a confiança. Assim, as organizações que desejam sustentar altos níveis de desempenho na economia do conhecimento não têm escolha, exceto criar um ambiente de confiança fundada na transparência.
Levando em consideração as mais diferentes definições de confiança existentes na literatura a opção conceitual do presente trabalho se deu por uma definição própria. Este conceito se baseia na literatura mais intenta ir além, agregando um aspecto social, dinâmico e relacional ao termo. Assim, de um modo geral, relações de confiança são um tipo de comportamento social. Particularmente, dizem respeito aos acordos de convivência onde dois ou mais indivíduos têm a responsabilidade pessoal de assumir compromissos e honrá-los uns com os outros. Além disso, espera-se que nestas relações a ação do outro seja leal, cuidadosa e acolhedora, envolvendo sempre a reciprocidade no feedback positivo e o não uso de punição como forma principal de relacionamento.
2.3- A Gestão do Conhecimento, a Aprendizagem Organizacional e os Relacionamentos de Confiança.
explicitado, ou seja, é tácito porque está na cabeça das pessoas, ele é à base das competências essenciais da organização. Para eles as competências essenciais são conjuntos de conhecimentos tácitos e coletivos, desenvolvidos por processos de aprendizagem, que constituem fonte de vantagem competitiva.
Em um cenário de valorização do conhecimento compartilhado pelas pessoas, mas não explicitado, é necessário se criar uma cultura que valorize o aprendizado nas organizações. Neste sentido, Krogh, Ichijo, Nonaka (2001) afirmam que a criação do conhecimento nas organizações está baseada nos relacionamentos e ambientes que propiciam confiança e estimulam a liberdade de expressão. Os bons relacionamentos neutralizam os sentimentos de medo, a insatisfação e a desconfiança. Assim, os gerentes devem promover a capacitação para o conhecimento, que afetam de maneira positiva a criação do conhecimento. Só que para isso, se exige um novo sentido de conhecimento e solicitude emocional na organização, que enfatize o relacionamento interpessoal e estimule a criatividade.
Para estes autores, ao nível organizacional, a solicitude promove a criação de um contexto no qual se gera e compartilha conhecimento com liberdade. Para exercer a solicitude no trabalho é preciso saber compreender as necessidades do outro, as demandas do grupo, da empresa e da sociedade. Além disso, a forma de demonstrar solicitude nas organizações está relacionada diretamente com as dimensões comportamentais: a confiança mútua, que é algo recíproco e a empatia ativa, que possibilita a avaliação e compreensão das verdadeiras necessidades alheias. Para os psicoterapeutas este processo se chama de escuta ativa, que de modo geral é fundamental para aquisição do conhecimento emocional (KROGH, ICHIJO, NONAKA, 2001).
Ainda de acordo com Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), as pessoas criam conhecimento
meio do que os autores chamam de alta solicitude: convivência e o contexto capacitante. O contexto capacitante é uma rede de interações, determinada pela solicitude e confiança, onde se compartilha, se cria e se utiliza conhecimento por meio de relacionamentos. De acordo com os autores, este lugar pode ser físico, virtual ou mental, ou, mais provavelmente, os três.
Neste sentido, se pode afirmar que as relações de confiança exercem papel central tanto para a Gestão do Conhecimento Organizacional quanto para a Aprendizagem Organizacional.
2.3.1 - A Gestão do conhecimento (GC)
Nonaka e Takeuchi (1997) definem o conhecimento organizacional como sendo a relação entre a experiência física (concreta), a tentativa e erro, e a geração de modelos mentais e o aprendizado com os outros. Para estes autores “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e o compromisso” (NONAK e TAKEUCHI, 1997, p. 63). Por essa razão, as crenças e o compromisso pessoal dos funcionários e a identificação com a empresa e sua missão se tornam indispensáveis para a criação e compartilhamento do conhecimento.
A crescente importância do conhecimento nas organizações fez surgir a Gestão do Conhecimento. Esta pode ser entendida tanto como uma ferramenta a ser utilizada pelas organizações para gerenciar o seu capital intelectual, como uma nova área de conhecimento, cuja característica fundamental é a multidisciplinaridade, onde diversas pessoas de mercado ou acadêmicos buscam formar teorias, definições, conceitos, modelos e processos ligados ao conhecimento organizacional.
Segundo Sveiby (1998) o conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 com o trabalho pioneiro de Nonaka e Takeuchi. Eles defendem que o conhecimento nas organizações se estrutura de duas formas: (1) o conhecimento explícito, que está presente na linguagem formal, que pode ser transmitido, sistematizado e ensinado, e o (2) conhecimento tácito, este mais difícil de ser identificado e codificado na linguagem formal, envolve aspectos de difícil tangibilidade como as crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções, habilidades (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Além disso, os processos de criação e compartilhamento do conhecimento nas organizações cumprem uma “espiral do conhecimento”, como mostra o esquema abaixo.
Quadro 2 - Espiral do conhecimento.
A Gestão do Conhecimento pode ser vista como o conjunto de atividades que buscam desenvolver e controlar todo o tipo de conhecimento em uma organização, visando à utilização na consecução de seus objetivos. Este conjunto de atividades deve ter como principal meta o apoio ao processo decisório em todos os níveis. Para isso, é preciso estabelecer políticas, procedimentos e tecnologias que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar efetivamente o conhecimento, bem como representar fator de mudança no comportamento organizacional (TARAPANOFF, 2001).
Já para Loureiro (2003), a Gestão do Conhecimento pode ser definida como a abordagem sistêmica para aumentar o valor e acessibilidade do capital do conhecimento da organização para alcançar a máxima eficácia nos negócios e para propagar a inovação. Envolve ações de gestão para a criação, captura, síntese, compartilhamento e aplicação da inteligência coletiva da organização. Dado o conhecimento estar enraizado na experiência humana e no contexto social, geri-lo bem significa prestar atenção às pessoas, à cultura e à estruturação organizacional bem como à tecnologia, que é fundamental para o compartilhamento e uso do conhecimento nas grandes organizações.
Em termos históricos a proposta de Nonaka e Takeuchi (1997) é considerada como a primeira geração da GC. A segunda Geração da GC é defendida por McElroy que traz a interação, como essencial para gerar conhecimento novo e desenvolver a habilidade da
organização para aprender efetivamente. McElroy propõe a noção de ciclo de vida do
(McELROY, 2003, p. 54). Segundo ele, no trabalho de Nonaka & Takeuchi (1997) se enfatiza processos de conhecimento, mas isto seria diferente da gestão do conhecimento em si, que procura realçar esses processos de conhecimento.
Diz ainda este autor que o uso do conhecimento deve ocorrer no ambiente de processo de negócios, enquanto a produção e distribuição de forma integrada do conhecimento, no ambiente de processo do conhecimento das organizações. As pessoas podem operar em ambos ambientes, embora não simultaneamente, sendo que é no ambiente de negócios que elas detectam as ameaças e oportunidades cujas respostas buscam clarear. É nesse momento, que se recorre ao ambiente de aprendizagem ou do processo do conhecimento para encontrar as soluções. Uma vez concluída a aprendizagem, retornam ao ambiente do processo de negócios, fechando-se um ciclo de vida do conhecimento.
No que diz respeito às fases do KLC (Knowledge Life Cycle), se pode destacar a primeira, onde podem ser encontrados os processos de aprendizado individual e em grupo, bem como, a geração do novo conhecimento através de interações espontâneas entre indivíduos e grupos, e onde novas propostas de conhecimento são geradas. E, a segunda fase deste ciclo, que envolve a transmissão, a pesquisa, o ensino, e o compartilhamento do conhecimento e outras atividades sociais que disseminam para os trabalhadores, tanto o entendimento do conhecimento organizacional produzido anteriormente, quanto o conhecimento das novas propostas de conhecimento que foram testadas, bem como sua validade. A partir do momento em que são formuladas, as propostas de conhecimento são submetidas a processos de teste e avaliação de vários tipos, que é denominada de avaliação da proposta de conhecimento.
Assim, no contexto da segunda geração do conhecimento a aprendizagem individual e em grupo são processos que envolvem as interações humanas, a formulação da demanda de conhecimento e a validação por meio do qual o novo conhecimento é criado, seja no nível individual e/ou grupal. Em função disso, se pode esperar que a efetividade da gestão do conhecimento deva requerer a adoção de novos modelos organizacionais, um novo olhar sobre a capacidade intelectual dos seus colaboradores, e, fundamentalmente, líderes preparados para enfrentar as barreiras inerentes ao processo de criação e compartilhamento do conhecimento (TERRA, 2000).
conhecer e implementar o processo de relacionamentos sociais de GC baseados na confiança entre lideres e equipes.
2.3.2 - A aprendizagem Organizacional
Como foi visto, o interesse central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação.
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999, p. 21).
A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e qual entre eles é o desejado, planeja e implementa as ações para se mover da situação atual para a desejada.
erros e acertos, e tomar decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os envolvidos com as ações de aprendizagem da organização.
Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou “organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e mais capazes de se reinventarem.
A aprendizagem organizacional é a capacidade das organizações em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso estabelece um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organização que aprende e que gera conhecimento.
No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e interagir das pessoas. Para Senge (1999) a base de idéias que sustenta as “organizações que aprendem” se apóiam no pensamento sistêmico; nos modelos mentais; no domínio pessoal; na visão compartilhada, e na aprendizagem em grupo, cada um proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de “aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.
Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual (SENGE, 1999).
Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir e influenciam o que se vê (SENGE, 1999).
Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em compartilhar conhecimento, envolvidas para um visão comum. Pode ser inspirado por uma idéia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera aceitação (SENGE, 1999).
Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento (grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Começa pelo diálogo, capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto (SENGE, 1999).
a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratégico;
b) agilização do processo de tomada de decisões;
c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-se surpresas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos produtos;
e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a organização;
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a administração; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento – ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão gera vantagem competitiva para a organização (SENGE, 1999).
terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da empresa.
O processo de aprendizagem organizacional é apresentado por Senge (2002), como uma forma das organizações entrarem em um ciclo contínuo de desenvolvimento, composto de três conjuntos de elementos: aptidões e habilidades, conhecimentos e sensibilidades, atitudes e crenças. O autor, afirma que, a partir do desenvolvimento de novas habilidades e aptidões, altera-se a compreensão dos indivíduos sobre a realidade. Novos conhecimentos e sensibilidades são então incorporados, modificando seus modelos mentais, compostos de idéias profundamente arraigadas e generalizações que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Novas crenças e atitudes, baseadas na interpretação da realidade, poderão surgir, enriquecendo esse mecanismo e estimulando o desenvolvimento contínuo de habilidades e aptidões, retroalimentando o sistema, que se transforma em um ciclo reforçador.
Um outro ponto de vista sobre a aprendizagem organizacional afirma que aprender é um processo contínuo de detecção e correção de erros (Argyris, 1999). Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. Em entrevista a HSM Management, em novembro/ dezembro de 1999, Argyris apresenta o conceito de ciclos de aprendizagem. O ciclo “de uma volta”, que é orientado para a manutenção do conhecimento; e o “de duas voltas”, que permite à empresa questionar o que aprende e revisar seus princípios, sendo mais indicado para o processo de aprendizagem organizacional e a mudança de cultura organizacional.
A aprendizagem de “duas voltas” permite às empresas a revisão não só de suas práticas, como também de suas premissas básicas. Possibilita também a organização se perguntar sobre a maneira e, especialmente sobre as razões para, se gerenciar o conhecimento.
desempenho e para o sucesso das organizações é a forma como tratam suas experiências, positivas ou negativas (erros), e como mantêm ou mudam suas diretrizes (premissas básicas) para a ação organizacional, incorporando essas experiências como formas de aprendizagem.
Voltando a McElroy (2003), este afirma que enquanto a aprendizagem organizacional tem foco em como criar e nutrir ambientes de processamento de conhecimento efetivo em sistemas sociais humanos, a segunda geração de GC se volta para a habilidade da organização para aprender efetivamente de maneira sustentável. Por isso, se afirma que é através do processo de aprendizagem e gestão do conhecimento que as organizações podem desenvolver as competências necessárias para a realização de sua estratégia competitiva (FLEURY, 2001).
Mas, a aprendizagem possui barreiras ou inimigos como afirma Kofman (2002), e um deles é a desconfiança. O bom desempenho de um líder depende totalmente da confiança existente entre ele e o aprendiz. Quando os fundamentos dessa relação não estão enraizados na confiança, o aprendizado se torna extremamente difícil comprometendo todo o processo de gestão e de aprendizagem.
2.3.3 - Os Relacionamentos nas Organizações
Segundo Flores (1997), as organizações são fenômenos políticos, que assim como os indivíduos devem conviver socialmente, observando os tipos de relacionamentos que devem ter umas com as outras, que classe de conversações são necessárias e como serão geradas, visando atender desejos individuais e coletivos.
acrescenta que os seres humanos são, essencialmente, seus relacionamentos e que na medida que estes são alterados, a forma como trabalham também é alterada.
Se entendermos como essa organização conversa com seus colaboradores, conseguimos vislumbrar o que é possível e impossível obter dela, por que alcança os níveis de produtividade estabelecidos, os motivos pelos quais sua meta fica abaixo das projeções e, sobretudo, qual a razão para não alcançar índices de produtividade mais elevados (ECHEVERRÍA, 2004, p.4).
Echeverría (2004) conclui que se são conversas que caracterizam o sistema de uma empresa, logo é através delas que a empresa define seu destino.
Neste contexto, onde os relacionamentos e as conversar são fundamentais para a construção do futuro da empresa, Greenhalgh (2000), afirma que nas organizações atuais, o trabalho com base no conhecimento, requer do trabalhador uma atuação que não ocorre de forma isolada, mas em grupos. As pessoas naturalmente formam grupos, tanto fora como no ambiente de trabalho, sendo uma característica existencial humana. Grupos são úteis à gestão organizacional, na medida em que o conhecimento coletivo gera decisões mais sábias.
Devido à importância da interação de grupos, Davenport e Pruzak (1998), declaram que os valores, as normas e os comportamentos, que constituem a cultura organizacional, são os principais determinantes de grau de sucesso de transferência do conhecimento. O contato direto, através do enfoque da linguagem, acaba por ser essencial para estabelecer o convívio e eliminar aquilo que pode ser um dos motivos básicos que impedem a efetiva transferência do conhecimento, a resistência e a ausência de confiança mútua.
2.3.3.1 - A Ontologia da Linguagem
conclui-se que os relacionamentos nas organizações são fenômenos sociais, portanto de natureza lingüística. Nesta perspectiva, a linguagem não só permite descrever a realidade, como criá-la. A linguagem é ação, podendo abrir ou fechar possibilidades para as pessoas.
Echeverría (1994) adotou a ontologia sob uma perspectiva da linguagem, seguindo três postulados básicos:
- Os seres humanos são interpretados como seres lingüísticos. A linguagem é que faz o ser humano o tipo particular de ser que é;
- A linguagem é interpretada como gerativa. Antes a linguagem somente servia para descrever uma realidade previamente existente, mas o avanço na filosofia da linguagem nas últimas décadas permitiu que fosse reconhecida como ação. A linguagem também cria realidades, através do qual o ser humano modela sua identidade e o mundo em que vive e,
- A criação dos seres humanos é interpretada como sendo através da linguagem e pela linguagem. O ser humano não é imutável, ou seja, mesmo sujeito aos condicionamentos biológicos e naturais, pode participar ativamente do desenho de si mesmo. O desenho de si mesmo pelo ser humano é realizado pela linguagem, tornando-o criador e criatura de si mesmo.
Ainda segundo Echeverría (1994), os seres humanos são constituídos na corporalidade (sentidos), na linguagem (valores e crenças) e na emocionalidade (estado emocional), domínios que interagem entre si, formulando uma interpretação própria do observador humano.
representar o pensamento mas, principalmente, como o que o autor denomina de “conversas para ação” e “conversas de possibilidades”. Concluindo, Echeverría (2003), considera as conversas como sendo os alicerces da comunicação humana.
Assim, a compreensão das relações nas organizações, como fenômenos sociais e lingüísticos, remete à reflexão sobre como as pessoas estabelecem diálogos nas organizações, isto é, como elas utilizam suas competências conversacionais, como elas escutam, julgam e falam.
A Ontologia entende, então, que a confiança é um fenômeno de dupla dimensão, que pode ser tratado tanto ao nível da linguagem quanto da emocionalidade. Enquanto linguagem se situa no âmbito dos juízos. Os juízos pertencem à classe dos atos lingüísticos básicos, chamados de declarações. As declarações são muito diferentes das afirmações, pois, enquanto estas últimas descrevem os fatos acontecidos, as primeiras criam novas possibilidades de realidades. Tanto os juízos como parte das declarações são como vereditos, onde se cria uma realidade nova que só existe na linguagem (ECHEVERRÍA, 2003).
Sob a ótica da linguagem, Castilho (2005, p. 117) considera que “o juízo da confiança é o fundamento da convivência entre as pessoas e, por conseqüência, é um componente essencial para uma efetiva coordenação de ações. Relacionamentos estáveis e produtivos só podem se estabelecer a partir da confiança, seja na família, no trabalho ou em qualquer outro domínio”.
freqüentemente responsável com o cumprimento das promessas que formula (CASTILHO, 2005, p. 117).
Na ótica da emocionalidade, Castilho (2005) afirma que a confiança é indispensável para se criar um ambiente de trabalho mais aberto, mais criativo e melhor preparado para lidar com as incertezas. A emocionalidade da desconfiança conduz para o medo e promove ações de caráter conservador.
Para Kofman (2002), um dos problemas fundamentais da comunicação é a confusão entre observações, que representam afirmações sobre uma realidade externa que pode ser observada por uma comunidade, e opiniões ou juízos, que podem ser afirmações sobre a experiência interior de quem está expressando.
As observações e os juízos possuem natureza distinta, pois geram ações diferentes. Nas observações, há a preocupação do orador com a prova do que foi dito. Com o juízo, isso não ocorre, uma vez que uma opinião ou juízo não determina as características inerentes ao indivíduo, mas diz muito sobre a pessoa que o formula (ECHEVERRÍA, 2003).
Os juízos são tão relevantes quanto as observações, pois contribuem para construir a identidade das pessoas e das empresas. No convívio social, as ações criam uma imagem sobre quem fala e fundamentam as opiniões que os outros têm a respeito dela (KOFMAN, 2002).
De acordo com Echeverría (2003), os juízos também representam oportunidades para a aprendizagem e a inovação, pois a partir de um juízo recebido, se pode mudar as ações, alterando a percepção dos interlocutores sobre o falante.
