DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

De acordo com a tabela, pode-se notar que a obra A obteve um melhor desempenho, realizou 23 das 25 tarefas propostas (88%) e a obra B executou apenas 14 tarefas sugeridas (52%).

Observando a tabela, pode-se notar que as tarefas citadas pela bibliografia como: Elaboração dos quantitativos para elaboração do orçamento executivo; Levantamento dos materiais e mão de obra necessária; Elaboração do Plano de longo prazo; Elaboração da linha de balanço; Elaboração do Plano de Médio prazo; Elaboração da Lista de restrição; Elaboração do PPC; Conferência dos serviços para fichas de qualidade; Manutenção do plano de compras foram tarefas que tiveram peso relevante na obra “B”. Como foram executadas pela obra “A” com sucesso no que diz respeito a custo e prazo, pode-se entender que estas tarefas são críticas na gestão de uma obra. A seguir segue diagnóstico da entrevista:

4.3.1 Projetos – Estudo dos projetos.

Obra “A” – Sim, atividade foi executada pela gestora da obra. Observou-se cada detalhe abrindo projetos físicos e analisando os detalhes pertinentes a obra.

Obra “B” – A gestão da obra “B” também concluiu a atividade, abrindo os projetos físicos e em microcomputador, fazendo analises qualitativas.

4.3.2 Projetos – Análise do memorial descritivo.

Obra “A” – Executou esta tarefa em paralelo à análise de projetos.

Obra “B” – Conferiu os detalhes do memorial uma vez que este influenciava nos custos orçados da construção.

4.3.3 Orçamento – Elaboração dos quantitativos para elaboração do orçamento executivo.

Obra “A” – Foi feito todo quantitativo do projeto pela própria gestão da obra e após conclusão foi inserido no software utilizado pela empesa (SIENGE – sistema integrado de engenharia)

Obra “B” – Este quantitativo não foi feito pela gestão da obra, desta forma foi aceito um quantitativo elaborado pelo setor de orçamento sem a devida validação da engenharia da obra, o que afetou em algumas questões de custo.

4.3.4 Orçamento – Levantamento dos materiais e mão de obra necessária.

Obra “A” – Esta atividade foi feita pelo fato de tornar o orçamento executivo confiável, colocando critérios e valores em cada serviço da obra.

Obra “B” – Não foi feita esta análise antes de iniciar a obra, outra vez esta atividade influenciou nas futuras atividades de gestão.

4.3.5 Orçamento – Análise do custo de cada serviço.

Obra “A” – Não foi feito este estudo de custos, pois a empresa já conta com um histórico confiável de dados e valores de materiais e mão de obra, e a gestora julgou não ser uma tarefa de gestão.

Obra “B” – Foi feita esta análise, porém não antes de iniciar a construção e sim antes da contratação da mão de obra e compra dos insumos pertinentes à execução. A gestão da obra “B” optou por fazer em etapas construtivas, não pensando no todo e sim dividindo por blocos de serviço a serem realizados na obra.

4.3.6 Planejamento – Validação do prazo estipulado para obra.

Obra “A” – A validação aconteceu, principalmente, pelo fato de obra ser financiada pelo banco, implicando em uma responsabilidade de cumprimento – 22 meses para entrega de todas as unidades.

Obra “B” – A validação do prazo também ocorreu pelo gestor da obra, porém esta validação veio antes da diretoria, ou seja, a obra teve que assumir o prazo independente da análise e de ser feita a estratégia da obra.

4.3.7 Planejamento – Elaboração do cronograma físico-financeiro – Planejamento estratégico

Obra “A” – Realizou o cronograma financeiro através de ferramentas de auxilio – cronograma da caixa – PLS (Planilha de levantamento de serviços)

Obra “B” – A gestão da obra “B” executou o cronograma financeiro, através da ferramenta de auxilio à programação – MS Project, vale ressaltar que a gestão da obra fez um planejamento macro, não desmembrando em metas minuciosas.

4.3.8 Planejamento – Elaboração do plano de longo prazo

Obra “A” – O plano de execução da obra foi realizado apenas pela obra A, pois todas as medidas de estratégia foram realizadas no início, antes mesmo da entrada no canteiro de obras.

Obra “B” – Não foi feito um plano de longo prazo, a estratégia da obra foi adotada como plano de longo prazo, desta forma a obra “B” ficou sem detalhes no plano a ser cumprido.

4.3.9 Planejamento – Uso da ferramenta MS Project.

Obra “A” – Não utilizou esta ferramenta, empresa não adota como padrão nos processos de planejamento.

Obra “B” – Executou o plano de longo prazo no MS Project, abrindo as tarefas de acordo com o orçamento executivo, porém não houve a manutenção do plano no decorrer da obra e a ferramenta se tornou obsoleta.

4.3.10 Planejamento – Elaboração da Curva S

Obra “A” – Como verificado no item 4.1, a gestora obteve a Curva S como resultado do plano de longo prazo, os percentuais são a conclusão da PLS (Planilha de levantamento de serviços).

Obra “B” – Também obteve a Curva “S” como resultado do planejamento estratégico. Gráfico encontra-se no item 4.1.

4.3.11 Planejamento – Elaboração da linha de balanço

Obra “A” – Sim, a obra “A” realizou esta atividade na ferramenta Excel. E a gestora julgou ter sido a melhor ferramenta, pois permite visualização do todo da obra.

Obra “B” – Não foi executada esta atividade. O fato de ter sido feito o MS Project da obra a equipe não adotou como processo de planejamento a linha de balanço, achou eficiente somente a execução desta ferramenta.

4.3.12 Planejamento – Elaboração do plano de médio prazo.

Obra “A” – Durante todo o período da obra, sempre foi feito o planejamento para três meses. O desdobramento sempre foi baseado na estrutura de serviços da PLS (planilha de liberação de serviços da Caixa), atrelada ao cronograma global e com base no sequenciamento dos serviços da obra. Desta forma a obra estava sempre três meses a frente com suas definições e solicitações de materiais que seriam utilizados, atendendo ao que diz o autor Bernardes no item 2.5.3 da fundamentação teórica.

Obra “B” – Também chamado de planejamento tático, a obra “B” não se organizou dessa forma, somente agiu com planos de curto prazo.

4.3.13 Planejamento – Elaboração da lista de restrição.

Obra “A” – Sim. Lista era elaborada por uma planilha de Excel. Não existia um padrão da empresa, a gestão fez a lista por conta e risco e obteve sucesso na organização.

Obra “B” – Não existia o conhecimento desta atividade e a obra “B” não realizou de forma formal este processo de planejamento citado pelo autor Bernardes.

4.3.14 Planejamento – Elaboração do plano de compras.

Obra “A” – A gestora disse que houve cumprimento desta tarefa, porém só houve a validação do plano após três meses do início da obra.

Obra “B” – Outra ferramenta de gestão mencionada pelo Bernardes no item 2.5.3 que é o plano de compras, foi elaborada somente pela obra “A”, desta forma o setor responsável pelas compras de material da obra estava sempre em sintonia com os prazos da obra ao contrário da obra “B”.

4.3.15 Planejamento – Elaboração do plano de curto prazo.

Obra “A” – Depois de ser feito o planejamento dos três meses, se desdobrava os serviços do mês atual, e era feito o planejamento dos serviços para cada semana, na forma de planilha de Excel.

Obra “B” – Também com o uso da ferramenta Excel era feito o plano de curto prazo da obra, de forma simples, porém existia o controle das atividades que deveriam ser executadas no mês.

4.3.16 Planejamento – Elaboração do Planejado Percentual Concluído (PPC).

Obra “A” – A obra “A” realizou o PPC da obra, desdobramento das atividades do mês em semanas desde o início da obra, a gestora mencionou a importância da planilha, pois todos os envolvidos estavam cientes das atividades que eram para acontecer na semana e a conferência existia semanalmente.

Obra “B” – A obra “B” adotou o processo de PPC ao final da obra, faltando seis meses para sua entrega, foi observada uma melhoria do plano depois de colocar a planilha em uso. A comunicação entre equipes de obra e equipes técnicas ficou clara e parou de existir dúvidas no que cobrar e a quem cobrar.

4.3.17 Planejamento – Definição do layout de canteiro.

Obra “A” – Antes de se instalar no canteiro de obras, a gestão planejou e projetou o layout de canteiro com base na NR18 e na logística do canteiro. A obra A utilizou grua para transportes dos materiais.

Obra “B” – A gestão da obra B utilizou elevador de carga como opção de transporte vertical em suas quatro torres. Assim como fez todo projeto de canteiro de acordo com norma e especificações.

4.3.18 Qualidade – Conferência dos serviços para fichas de qualidade.

Obra “A” – A empresa é certificada no PBQPH e o que implica em um controle maior neste item. Todos os serviços foram conferidos conforme processo da qualidade da empresa

Obra “B” – Quando esta obra estava sendo construída, a empresa ainda não estava certificada nos programas de qualidade, o que implicou em um relaxamento para cumprimento desta atividade. Houve controle dos serviços de infraestrutura e supraestrutura depois este controle parou e suas ações corretivas não foram registradas.

4.3.19 Segurança – Critérios de segurança sendo seguido conforme normas.

Obra “A” – O monitoramento era feito diariamente pelo mestre, gestor e estagiários, já que a obra não contava com um técnico de segurança na obra.

Obra “B” – A empresa contava com uma equipe de segurança e a obra sempre esteve dentro dos critérios de segurança do trabalho. Impedindo serviços de acontecer por algum local estar inapropriado para trabalho.

4.3.20 Controle – Uso da gestão visual dentro do canteiro.

Obra “A” – Foram usadas as placas de sinalização da qualidade. Placas de avaliação do canteiro e dos empreiteiros da obra no canteiro de obras. Já no escritório da equipe técnica o quadro de gestão à vista contava com a linha de balanço, o cronograma físico-financeiro, o planejamento tático (plano de médio prazo), planejamento operacional -

mês atual, plano de compras, layout dos blocos e layout dos status dos serviços em cada bloco de apartamentos.

Obra “B” – A gestão da obra “B” julgou o uso da gestão visual como importante via de comunicação entre gestor e demais participantes da obra. A obra atualizava as informações do quadro de gestão a vista mensalmente, com o valor de indicadores, curva S atualizada e planos mensais de pacotes de serviço.

4.3.21 Controle – Controle da evolução dos custos da obra (EVCO).

Obra “A” – Sim, este controle era resultado dos relatórios alimentados no sistema que a empresa utiliza como padrão – SIENGE.

Obra “B” – Sim, este controle era feito e exigido pelo cliente da obra. O controle foi feito através da ferramenta padrão - Excel.

4.3.22 Controle – Controle do desvio de prazo (IDP).

Obra “A” – Sim. De acordo com planilha enviada, e cronograma global da Caixa Econômica Federal.

Obra “B” – Sim, todo mês era feito a medição física dos serviços executados na obra, através de uma planilha do Excel que continha informações do Project da obra. Ao final da medição se obtinha um percentual que era colocado no gráfico da curva S e verificado o índice de desvio de prazo (IDP) que ocorreu no mês.

4.3.23 Controle – Manutenção do plano de compras.

Obra “A” – Sim. Quando necessário, era feito a alteração do plano e enviado ao setor de suprimentos. A gestão também tinha como processo fazer reunião com o setor a cada 15 dias, para alinhar todas as demandas da obra.

Obra “B” – Esta prática não foi adotada pelo fato de também não se ter um plano formal de compras da obra.

4.3.24 Controle – Reunião com as equipes de obra

Obra “A” – Está prática era feita mensalmente, passando os pacotes de serviços a serem executados para os empreiteiros responsáveis. A meta era registrada em ata de reunião, conforme modelo de documento da política da qualidade.

Obra “B” – Está rotina não foi adotada desde o início da obra, somente quando se começou a fazer o PPC da obra, onde os integrantes tinham por obrigação realizar estas reuniões de metas semanais.

4.3.25 Controle – Execução do diário de obras.

Obra “A” – Sim, de acordo com o modelo da qualidade. As informações pertinentes eram: serviços significantes executados, condição climática e efetivo da obra.

Obra “B” – Também foi cumprida esta atividade e as informações que lá continham são as mesmas que a obra “A” completava.

4.3.26 Controle – Alimentação de um aplicativo para smartphones e tablets.

Obra “A” – O entrevistado relatou que acha importante um aplicativo focado nas atividades de gestão de uma obra, interessante, pois como julga ser necessário executar as atividades, ele lembrará quando deverá ser feito.

Obra “B” – Também achou interessante, e mais interessante se todas estas atividades fossem colocadas em prática em sua empresa, para que se tenha sucesso no produto final, a obra. O aplicativo seria um plus para o sucesso nascer.