CAMILA ELLER SILVA
PROPOSTA DE UM APLICATIVO PARA SMARTPHONES COM AS TAREFAS E ROTINAS DE UM ENGENHEIRO CIVIL DELINEADAS PARA O SUCESSO DO
CUSTO E PRAZO FINAL DA OBRA
Palhoça 2017
CAMILA ELLER SILVA
PROPOSTA DE UM APLICATIVO PARA SMARTPHONES COM AS TAREFAS E ROTINAS DE UM ENGENHEIRO CIVIL DELINEADAS PARA O SUCESSO DO
CUSTO E PRAZO FINAL DA OBRA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro Civil.
Professor Orientador: Norma Beatriz Camisão Schwinden, Esp.
Palhoça 2017.
Dedico este trabalho a todos que me ajudaram de alguma forma, tornando-o real.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a minha família: ao meu pai, Mário, minha mãe, Mirian, aos meus irmãos Guilherme e Filipe que sempre estiveram presente me dando o apoio necessário para eu ser uma profissional capaz para o mercado, sendo qual fosse minha escolha, pois sempre depositaram confiança na minha capacidade.
A Engenheira Fernanda Candemil de Oliveira que além de colega de profissão, se tornou uma grande amiga que contribuiu muito para meu crescimento pessoal e principalmente profissional.
Aos colegas de curso que fizeram com que a faculdade se tornasse melhor e mais leve. Aos meus amigos e amigas por toda ajuda e compreensão, durante essa extensa caminhada até a conclusão desta etapa.
A UNISUL por me tornar apta para o mercado de trabalho.
Aos engenheiros que participaram das entrevistas deste trabalho de conclusão de curso.
A professora e minha orientadora, Norma Camisão Schwinden, pelas correções necessárias em meu trabalho.
E por último, aqueles que direta ou indiretamente fizeram parte da minha caminhada acadêmica e pessoal. A todos, o meu muito obrigada!
“Sua meta é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas”. Vicente Falconi.
RESUMO
A existência de tarefas a serem realizadas por um profissional habilitado na gestão de uma obra, não é um dos temas frequentemente explorados nas bibliografias concernentes a planejamento e gerenciamento de obras. Essas rotinas também não são encontradas na gestão na maioria das obras da grande Florianópolis. Entretanto, essas tarefas de gestão se constituem em fator crítico de sucesso para que o planejamento seja cumprido. Desta forma, o objetivo desse trabalho é propor uma rotina sistematizada de tarefas, na forma de um manual didático, auxiliando o engenheiro de obras a cumprir com as metas do planejamento, no que se refere a custos e prazos. Sua conclusão está exposta em um aplicativo para celulares smartphones, para auxílio do engenheiro de obras.
Palavras-chave: Obras civis; gestão; tarefas e rotinas; sucesso do planejamento; planejamento, controle de prazos e custos, aplicativo, smartphone.
ABSTRACT
The establishment of a routine for construction management professionals is a largely unexplored topic in the construction planning and management literature and in the management process of construction firms. To address this knowledge gap, the objective of this work was to develop a systematic task routine, in the form of a didactic manual, to help construction managers meet deadlines and fulfill cost planning goals. After a literature search, typical management tasks were organized in a routine fashion in the manual. To verify the manual’s efficacy, we tested the completion rates of its routine in two construction sites in the greater Florianópolis area: one that met its deadline and budget goals, and one that had both costs and budget extend beyond the set goals. As expected, the construction site that met its deadline and budget goals was the one who had completed the highest percentage of important tasks of the manual.
Keyword: Construction; management; tasks and routines; successful planning; cost control; time and cost management; smartphone.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1...22 Figura 2...23 Figura 3...29 Figura 4...31 Figura 5...33 Figura 6...35 Figura 7...36 Figura 8...45 Figura 9...45 Figura 10...46 Figura 11...46 Figura 12...59 Figura 13...60 Figura 14...61
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 ...48 Gráfico 2 ...49
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
ISO - International Organization for Standardization
PBQP-H – Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat PDCA – Plan Do Check Act.
NR – Norma Regulamentadora
PPC – Planejado Percentual Concluído SIENGE – Sistema integrado de engenharia EVCO – Evolução dos custos da obra IDP – Índice de desvio de prazo.
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 14 1.1 JUSTIFICATIVA ... 15 1.2 PROBLEMA DA PESQUISA ... 16 1.3 OBJETIVO GERAL ... 16 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 17 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 18 2.1 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ... 19
2.2 FRACASSOS MAIS COMUNS NO PLANEJAMENTO ... 20
2.3 ROTEIRO DO PLANEJAMENTO ... 21
2.4 O CONTROLE DE OBRAS ... 23
2.5 TAREFAS DO GESTOR DE OBRAS ... 24
2.5.1 Projetos ... 25 2.5.2 Orçamento ... 26 2.5.3 Planejamento ... 28 2.5.4 Qualidade ... 32 2.5.5 Segurança ... 33 2.5.6 Controle ... 34 2.5.7 Aplicativo em Smartphones ... 36
2.6 TAREFAS E ROTINAS SISTEMATIZADAS ... 39
3 METODOLOGIA ... 41
3.1 DIRETRIZES DA PESQUISA ... 41
3.2 PROPOSTA DE LAYOUT PARA O APLICATIVO SUGERIDO ... 43
3.3 CARACTERIZAÇÕES DAS ENTREVISTAS ... 44
3.3.1 Obra “A” – Atingiu prazos e custos programados ... 44
3.3.2 Obra “B” – Não atingiu prazos e custos programados ... 45
4 RESULTADOS E ANÁLISES ... 47
4.1 ANÁLISE DAS CURVAS S – PLANEJADO X EXECUTADO DAS DUAS OBRAS ENTREVISTADAS ... 47
4.2 COMPARAÇÃO ENTRE A OBRA “A” E A OBRA “B” QUANTO ÀS TAREFAS DE GESTÃO. ... 50
4.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 51
4.3.1 Projetos – Estudo dos projetos. ... 51
4.3.2 Projetos – Análise do memorial descritivo. ... 51
4.3.3 Orçamento – Elaboração dos quantitativos para elaboração do orçamento executivo. ... 52
4.3.4 Orçamento – Levantamento dos materiais e mão de obra necessária. ... 52
4.3.5 Orçamento – Análise do custo de cada serviço. ... 52
4.3.6 Planejamento – Validação do prazo estipulado para obra. ... 52
4.3.7 Planejamento – Elaboração do cronograma físico-financeiro – Planejamento estratégico ... 53
4.3.8 Planejamento – Elaboração do plano de longo prazo ... 53
4.3.9 Planejamento – Uso da ferramenta MS Project. ... 53
4.3.10 Planejamento – Elaboração da Curva S ... 54
4.3.11 Planejamento – Elaboração da linha de balanço ... 54
4.3.12 Planejamento – Elaboração do plano de médio prazo. ... 54
4.3.13 Planejamento – Elaboração da lista de restrição. ... 54
4.3.14 Planejamento – Elaboração do plano de compras. ... 55
4.3.15 Planejamento – Elaboração do plano de curto prazo. ... 55
4.3.16 Planejamento – Elaboração do Planejado Percentual Concluído (PPC). ... 55
4.3.17 Planejamento – Definição do layout de canteiro. ... 56
4.3.18 Qualidade – Conferência dos serviços para fichas de qualidade. ... 56
4.3.19 Segurança – Critérios de segurança sendo seguido conforme normas. ... 56
4.3.20 Controle – Uso da gestão visual dentro do canteiro. ... 56
4.3.21 Controle – Controle da evolução dos custos da obra (EVCO). ... 57
4.3.22 Controle – Controle do desvio de prazo (IDP). ... 57
4.3.23 Controle – Manutenção do plano de compras. ... 57
4.3.24 Controle – Reunião com as equipes de obra ... 58
4.3.25 Controle – Execução do diário de obras. ... 58
4.3.26 Controle – Alimentação de um aplicativo para smartphones e tablets. ... 58
4.4 LAYOUT E ALIMENTAÇÃO DO APLICATIVO ... 58
1 INTRODUÇÃO
Como umas das principais atividades de produtividade do país para o atendimento da necessidade do seu povo têm: o saneamento; a saúde; a habitação; a infraestrutura viária; a energia elétrica. Todos são imprescindíveis para organização de uma sociedade. Segundo Vieira Netto (1993), a construção civil tem por obrigação, e como verdadeira missão social, participar desta onda de produtividade, que é uma aceleração no ganho do conhecimento e de desafios a sobrevivência das empresas.
A construção civil tem passado por um processo de mudança por busca de melhorias em seus principais processos. Para Navarro (2005) esta mudança tem sido estimulada, principalmente, pelo aumento da competição no mercado da construção civil, requerendo das empresas investimentos em processos produtivos e gerenciais assim como qualidade no produto final.
Esta ampla concorrência de mercado exige das empresas organização e planos nos processos adotados, logo a gerencia dos setores de uma empresa, necessita apresentar controles que se traduzam em bons resultados.
Navarro (2005) entende por organização, o processo de combinar os recursos produtivos: planejamento; pessoal (mão de obra); matérias primas; equipamentos; e capital. Os recursos são essenciais à realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento.
Gerenciar a implantação de um empreendimento significa, portanto, levar em consideração não só a situação que, se apresenta como também prevenir-se quanto às incertezas do que pode ocorrer. Segundo Yazigi (2009), planejar é o oposto de improvisar, então executar tarefas que visam o sucesso do planejamento, tornou-se essencial.
Com a alta competitividade no mercado, as empresas precisam adotar métodos para apresentar maior controle de seus funcionários. Se este controle na qualidade do projeto for mal feito, é provável o fracasso de tudo que foi planejado.
Segundo Pessoa (2003), gerenciar é planejar e agir adequadamente no tempo devido objetivando uma qualidade específica, a um custo pré-planejado. Além disso, o gerenciamento procura realizar as atividades pré-planejadas com o objetivo de fazer com que a execução de um trabalho se materialize conforme o planejado e programado.
A organização das tarefas de gerência de obras precisa de um planejamento definido, que garanta os objetivos que serão atingidos à medida que o gerente realiza as suas funções adequadamente.
No atual cenário globalizado, caracterizado pela intensa competitividade entre as empresas, verifica-se que uma das questões mais pontuais às organizações, refere-se à necessidade de prover ações direcionadas ao aperfeiçoamento contínuo de seus funcionários (Loiola, Néris, & Bastos, 2006). Tais ações seriam planejadas e executadas com o objetivo das organizações não se tornarem atrasadas e defasadas em relação ao mercado.
Algumas das ações, voltadas ao aperfeiçoamento contínuo e adaptação constante por parte dos indivíduos nas organizações, são planejadas e executadas. As organizações vêm investindo maciçamente em ações informais de aprendizagem, com o objetivo de capacitar seus funcionários de maneira mais rápida e menos dispendiosa (Abbad, 2003; Abbad & Borges-Andrade, 2004; Boud & Garrick, 1999; Leslie, Aring, & Brand, 1998;). Ações de aprendizagem vêm, então, sendo historicamente aplicadas no contexto das organizações com o objetivo último de maximizar seus resultados. Passou-se a utilizar procedimentos, práticas e ações de aprendizagem com vistas à garantia da empregabilidade dos indivíduos, bem como de sustentabilidade das organizações.
1.1 JUSTIFICATIVA
Planejar tornou-se a essência da função gerencial. O processo e controle gerencial do planejamento das construtoras são inexistentes na maioria das empresas da grande Florianópolis (HENRIQUES, 2013).
Os empreendimentos na construção civil, assim como em outros setores produtivos, devem atender aos objetivos estratégicos dos seus empreendedores e viabilizar a sobrevivência e o crescimento das organizações que deles participam.
O projeto pode ser utilizado como um instrumento importante na viabilização desses objetivos, por meio de seu potencial de influenciar e definir as características físicas do produto, desempenhando, dessa forma, um papel de grande responsabilidade: racionalizando os processos da construção e como instrumento de aumento da satisfação dos usuários finais da edificação.
O fato de o planejamento ser culturalmente inatingível e trabalhoso, não deve servir de desculpa para que não seja respeitado.
A importância de seguir processos padrões, cartilhas, cumprir prazos e orçamentos, atingir metas planejadas, organizar tarefas, realizar todas as funções do cargo e consequentemente se organizar através de agendas mensais e semanais, quando cumpridas, são fatores que tendem ao sucesso do planejamento estabelecido estrategicamente.
Para que o planejamento seja cumprido é necessário que o gestor de obras organize a sua rotina de tarefas, não se restringindo apenas às tarefas de controle de qualidade, que são importantes, mas ampliando sua atuação como um verdadeiro fiscal do prazo e do custo.
Elaborar uma rotina para o profissional da área aumenta as chances de o gestor encontrar o sucesso do planejamento, diminuindo as incertezas e qualificando o produto final, no caso a obra.
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA
O problema de pesquisa deste trabalho é a dificuldade de encontrar-se na bibliografia uma rotina sistematizada das tarefas que o engenheiro de obras deve controlar para compatibilizar o planejado com o executado, assim como um aplicativo que o ajude a realizar cada atividade no seu devido tempo hábil.
1.3 OBJETIVO GERAL
O objetivo desta pesquisa é criar uma rotina sistematizada de tarefas para que permita ao engenheiro da obra cumprir com as metas do planejamento em todos os seus aspectos: custo, qualidade e prazo.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Sintetizar em uma tabela as tarefas que compõem a rotina de gestão de obras. b) Verificar a eficácia da rotina elaborada em entrevistas com gestores de obras. c) Elaborar um layout para aplicativos de celulares que auxiliem o Engenheiro de
obras a acompanhar a sua rotina, com lembretes para realizar as tarefas propostas.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho será estruturado em capítulos para facilitar a sua compreensão, que serão apresentados da seguinte forma:
O capítulo um trará a introdução, que compreenderá a apresentação do tema da pesquisa, a justificativa, os objetivos de trabalho e a estrutura do trabalho.
O capítulo dois apresentará a revisão da literatura sobre o tema de gestão No capítulo três são apresentados os procedimentos metodológicos. O capítulo quatro irá expor os resultados e discussões do estudo de caso.
O capítulo cinco elucida qual a conclusão obtida com o desenvolvimento do presente trabalho, seguido pelas devidas referências bibliográfica.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Em 1993 Vieira Netto já descreveu que os gerentes de obras que atuam dentro de empresas convencionais, muitas vezes não passam de meros representantes dos seus superiores imediatos. A função do residente fica restrita a fazer o que foi mandado, as consequências deste modelo são gravíssimas, pois o comportamento autoritário se reproduz de um nível para outro e a estrutura fica submetida a muita pressão.
Já dizia Vieira Netto (1993), a melhor alternativa, a esse esquema de trabalho, centralizador, é considerar o Engenheiro de Obras, com funções de um gerente de contrato, seu trabalho tem que se apoiar em planejamento global do empreendimento, que integre todas as áreas envolvidas e ações da empresa.
Planejar uma obra permite ao gestor adquirir alto grau de conhecimento do empreendimento, e consequentemente ser mais eficiente na condução dos trabalhos.
Durante esse planejamento, é necessário elencar as atividades que deverão resultar no sucesso do planejamento e do custo.
Para obtenção de sucesso, ainda é necessário que se tenha uma mudança nas posturas dos profissionais envolvidos. De acordo com Laufer e Tucker (1989), são muitas as dificuldades em se mudar o pensamento e as práticas dos profissionais envolvidos com o planejamento, inclusive pela formação obtida nos cursos de graduação. Formoso et al (1999), comentam que é comum encontrar nas empresas profissionais que tenham um perfil prático, com rápida tomada de decisão, embasados em suas experiências e instintos, sem o desenvolvimento de qualquer planejamento, ficando evidente o perfil do tocador de obras.
De acordo com este contexto, a elaboração de uma sequência de atividades que devem ser seguidas, ajudará o profissional que atua no canteiro de obras, colocar em prática as técnicas adquiridas na graduação, e também fazer gestão no processo, para obter maior controle.
Segundo Vieira Netto (1988), para levarem-se a efeito todas estas tarefas, é necessária adoção do gerenciamento sobre todas as categorias de insumos que envolvam as diversas fases de implantação do empreendimento. Isto com finalidade não só de planejar, programar, executar e controlar o andamento dos trabalhos, como também solucionar os problemas de interfaces que normalmente ocorrem, devido à participação de várias e diferentes entidades em todo o processo.
Nos itens a seguir, serão mostradas informações necessárias para uma melhor compreensão do trabalho.
2.1 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
A indústria da construção tem sido um dos ramos produtivos que mais vem sofrendo alterações substanciais nos últimos anos. As empresas do setor observam que investir em gestão e controle de processos é inevitável devido: a intensificação da competitividade, a globalização dos mercados, a demanda por bens mais modernos; à velocidade com que surgem novas tecnologias; ao aumento do grau de exigência dos clientes - sejam eles os usuários finais ou não - e à reduzida disponibilidade de recursos financeiros para a realização de empreendimentos. Sem essa sistemática gerencial os empreendimentos perdem de vista seus principais indicadores: o prazo; o custo; o lucro; o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa. Informação rápida vale ouro. (BERNARDES, 2010)
Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a cumprir papel fundamental nas empresas, na medida em que este tem forte impacto no desempenho da produção. Estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando que deficiências no planejamento e no controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. (HENRIQUES, 2010)
Atualmente, mais do que nunca, planejar é garantir de certa maneira a perpetuidade da empresa pela capacidade que os gerentes ganham de dar respostas rápidas e certeiras por meio do monitoramento da evolução do empreendimento e do eventual redirecionamento estratégico (MATTOS, 2010).
Para Mattos (2010), o planejamento pode ser definido como um trabalho de preparação para um determinado empreendimento, uma ferramenta que possibilita estabelecer metas e objetivos e as ações que se deve executar para atingi-las.
Ainda, o mesmo autor diz que o planejamento é o processo de tomada de decisões que envolvem o estabelecimento de metas e os procedimentos necessários para atingi-las, sendo efetivo quando seguido de um controle.
Segundo Bernardes (2010), o planejamento é necessário devido a diversos motivos, entre eles: facilitar a compreensão dos objetivos do empreendimento; definir todos os trabalhos exigidos para habilitar os participantes a identificar e planejar a sua parcela de
trabalho; desenvolver uma referência básica para processos de orçamento e programação; disponibilizar uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal (multifuncional), além de produzir informações para tomadas de decisões mais consistentes; evitar decisões errôneas para projetos futuros, através da análise do impacto das decisões atuais; melhorar o desempenho da produção através da consideração e análise de processos alternativos; aumentar a velocidade de resposta para mudanças futuras; e fornecer padrões para monitorar, revisar e controlar a execução do empreendimento.
Mattos (2010), elenca os principais benefícios do planejamento de obras: destacando o conhecimento pleno da obra; detecção de situações desfavoráveis; agilidade de decisões; relação com o orçamento; otimização da alocação de recursos; referência para acompanhamento; padronização, referência para metas, documentação e rastreabilidade; criação de dados históricos; profissionalismo.
É comum encontrar nas empresas uma supervalorização do "tocador de obras", engenheiro que, tradicionalmente, tem postura de tomar decisões rapidamente, apenas com base na experiência e na intuição, sem o devido planejamento, o que é considerado perda de tempo. Pela falta de planejamento, forma-se então um círculo vicioso, uma vez que evidencia a carência do profissional com o perfil de "tocador de obras".
Como a construção se desenvolveu historicamente com grande informalidade e em um ambiente em que o desperdício era tido como “aceitável” e no qual se valorizava o "tocador de obras" em detrimento do "gerente", houve um inevitável afastamento do pessoal de campo em relação ao planejamento e acompanhamento. Nos países mais desenvolvidos, mestres de obra e encarregados, comparados com seus colegas brasileiros, dedicam muito mais tempo analisando a programação e pensando com antecedência nas ações e providências que tomarão nas semanas seguintes. (MATTOS, 2010)
2.2 FRACASSOS MAIS COMUNS NO PLANEJAMENTO
Pelo fato de o planejamento não ser compreendido como um processo, ele acaba se tornando ineficaz.
Para Limmer (2012), o planejamento permite: • Definir a organização para executar a obra; • Tomar decisões;
• Integrar e coordenar esforços de todos os envolvidos • Assegurar boa comunicação entre os participantes da obra;
• Suscitar a conscientização dos envolvidos para prazo, qualidade e custos; • Caracterizar a autoridade do gerente;
• Estabelecer um referencial para controle; • Definir uma diretriz para o empreendimento.
Então Limmer (2012) conclui que não estabelecer uma diretriz para os recursos humanos envolvidos, sem estabelecer uma linguagem clara, autonomia e compreensão das atividades a executar, o fracasso acontece com:
• Ausência de planos formais;
• Abandono prematuro do plano elaborado; • Falta de confiança no plano;
• Plano elaborado somente para atender ao cliente; • Visão de curto prazo do gerente;
• Visão limitada do gerente; • Modismo.
Isso se dá pela falta de conhecimento das técnicas de planejamento ou então mau uso das técnicas da área.
Além dos itens citados, de acordo com Mattos (2010), o planejamento pode ser afetado por alteração de projetos ou erro de projeto; falta de mão de obra, mão de obra desqualificada ou retrabalho; atrasos na entrega de material ou material entregue em quantidade errada; falta de equipamentos em obras; condições meteorológicas adversas; predecessoras não cumpridas e o mais comum, erro de programação das atividades.
2.3 ROTEIRO DO PLANEJAMENTO
Na visão de Henriques (2013), planejar uma obra requer conhecimento técnico, experiência e ferramentas adequadas para a realização do controle e manutenção das metas e ciclos planejados. Para que se possa elaborar um planejamento adequado e realista, é necessário conhecimento nas áreas de orçamento, sequências dos serviços bem definidas e noções teóricas e práticas para elaboração dos prazos a serem programados.
Portanto, o profissional que deseja trabalhar com planejamento e controle, ou quando se faz necessário a utilização para realizar a manutenção de um planejamento de gestão do empreendimento – deve ter conhecimento das ferramentas existentes.
Mattos (2010) define e qualifica como deve ser o roteiro do planejamento. Inicialmente necessita-se a definição das durações de cada serviço da obra. Em seguida, deve-se fazer a definição de precedência das atividades, esquematizar este deve-sequenciamento através da montagem do diagrama de rede – denomina-se rede o conjunto de atividades amarradas entre si, que descrevem inequivocamente a lógica de execução do projeto.
O diagrama é a representação da rede em forma gráfica, conforme figura 1, possibilita o entendimento do projeto como um fluxo de atividades. A identificação do caminho crítico vem posteriormente à conclusão do diagrama de rede, a identificação do caminho crítico, permite mapear os serviços que não devem de forma alguma sofrer atraso, pois desta forma irá gerar um gargalo para a obra.
Figura 1: Representação da rede
Fonte: Mattos, 2010
Por último, o produto final do planejamento é o cronograma representando em forma de gráfico de Gantt (figura 2). O cronograma constitui uma importante ferramenta de
gestão porque apresenta de maneira fácil de ser lida a posição de cada atividade ao longo do tempo.
Figura 2: Cronograma de Gantt
Fonte: Mattos, 2010
O tempo empregado no planejamento é amplamente compensado, evitando perdas que podem chegar à proporções elevadas e assegura a participação nas soluções de todos os setores da empresa, reduzindo assim muitas possibilidades de erros.
2.4 O CONTROLE DE OBRAS
Controlar uma obra significa verificar o que foi planejado. Tomar uma decisão quando se encontra alguma anomalia e conseguir em tempo hábil planos de ações que visem à correção do problema, é mais fácil quando se tem o controle de todos os processos que estão envolvidos no canteiro.
Ballard (2009) comenta que o termo controle tem inúmeros significados, incluindo denominação, comando, checagem, verificação e regulagem, além de, comumente ser relacionado a monitoramento e avaliação de desempenho.
Hoje, no cenário da construção civil, há autores que já designaram e criaram rotinas que auxiliam no controle dentro dos canteiros de obras, como a proposta por Bernardes (2010) e Mattos (2010).
Os métodos existentes envolvem sempre custo, prazo e qualidade. Para controle de prazo há o PPO – Projeção de Prazo da Obra, que tem por objetivo mostrar a tendência no prazo de entrega da obra. Para avaliar a eficácia do planejamento de curto prazo, existe o
controle através do PPC – Percentual da Programação Concluída, onde o cálculo é feito semanalmente e são os serviços concluídos na semana pela razão dos serviços programados para a semana. Para controle de custo há o sistema de evolução de custos da obra. (BERNARDES, 2010)
E para controle de qualidade são inúmeros e necessários que envolvem normas a serem seguidas categoricamente. A International Organization for Standardization (ISO), entidade internacional de normalização, criou, na década de 80, uma comissão técnica para elaborar as normas voltadas para os Sistemas da qualidade, procurando então uniformizar conceitos, padronizar modelos que garantam a qualidade e forneça diretrizes para implantação de gestão da qualidade nas organizações.
Para Yazigi (2009), controlar significa, nesse caso, tomar decisões corretivas para colimar os alvos do empreendimento. Eventualmente, inclui também determinar a revisão dos objetivos, quando a defasagem na implantação é de tal forma, que se tornou irrecuperável. A essência da função gerencial, nesse caso, envolve criar um procedimento para as decisões exigidas a todo o momento. Nesse caso, um planejamento de qualidade evita a tomada de decisões tardia, ou sobre pressão.
A oportunidade da decisão é tão importante quanto o seu conteúdo. Em oposição ao planejamento executivo, vocacionando para o controle da ação e dos recursos mobilizados, essa categoria de planejamento envolve o controle das decisões, que são de fato atribuição do empreendedor. Auxiliar as decisões, usando todos os recursos de análise, síntese e escrutinização de alternativas, é uma tarefa que enriquece o gerenciador. Cada decisão atípica abala o equilíbrio de forças, o consenso cuidadosamente, esculpido os planos minuciosamente detalhados. O gerenciador, nesse contexto, administra o condito de interesses e busca criar um campo o mais pacifico e natural para o exercício da decisão. (YAZIGI, 2009)
Essa não é uma tarefa fácil: é mais cômodo remeter o assunto puro ao empreendedor, aguardando o seu posicionamento para depois agir com dócil obediência. Trocar a serventia por simpatia não assegura longa vida para o gerenciador.
2.5 TAREFAS DO GESTOR DE OBRAS
Para que os objetivos de uma empresa da construção civil sejam alcançados, dentro da máxima eficiência, é indispensável que a empresa obtenha harmonia entre os setores que compõe a obra: projeto, orçamento, planejamento, qualidade, segurança e por
último, o controle, desta forma haverá uma definição precisa dos recursos necessários, compatíveis com os prazos e custos.
Para Vieira Netto (1986), o gerenciamento do empreendimento é considerado uma arte, uma ciência e uma profissão. Contudo os gerentes de empreendimentos são mais artistas do que propriamente cientistas. A criatividade é uma característica que torna extremamente estimulante as atividades do gerente do empreendimento.
Com o crescente aumento de profissionais no mercado, para levar a diante o conjunto de tarefas que desafiam o profissional. Segundo Vieira Netto, o bom gestor deve ser capaz de mobilizar, liderar, incentivar e poder de persuadir.
A seguir será discutido cada um dos setores acima mencionados, de acordo com a bibliografia consultada, cujas tarefas deverão compor a rotina objeto deste trabalho.
2.5.1 Projetos
Para Vieira Netto (1993), além de possuir capacidade e as qualidades de um bom gestor. Inicialmente deve-se iniciar o estudo do projeto. Entende-se por projeto “um conjunto sistemático de informações que serve de base para a tomada de decisões relativas à alocação de certo montante de recursos”.
A atividade de projeto pode ser dividida em projeto de produto e projetos voltados a produção. (VIEIRA NETTO, 1993) Apesar de geralmente serem tratados separadamente, tais projetos devem estar claramente inter-relacionados e inseridos em um processo simultâneo, no qual o produto e o seu processo de produção devem ser analisados paralelamente.
Para iniciar as tarefas de gestão, segundo Limmer (2010), fazer a gestão de projetos requer coordenar de formar eficaz e eficiente dos recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros, equipamentos, e dos esforços necessários para obter-se o produto final idealizado, - a obra construída -, sempre visando a cumprir com os prazos, custos, qualidade e riscos de uma obra.
Tratando-se de projetos voltados à produção, para Vieira Netto (1988), é fundamental que se adote um critério, contratando um bom projeto com preços compatíveis, premiando soluções embutidas no projeto em termos de qualidade, prazos e custos e possibilitando aos projetistas manterem em seus quadros os profissionais que adotam em seus projetos qualidade nos materiais especificados, prazos exequíveis e principalmente com custo
compatível ao padrão da construção. A variação no custo do projeto é de pouca relevância no custo do empreendimento, além de reduzir custos do empreendimento influenciará no resultado do empreendimento, implicando na segurança da construção e por sua vez, evitando futuras manutenções corretivas.
A falta de projetos executivos detalhados e de uma participação das construtoras e subempreiteiros durante o momento do processo de projeto, leva decisões referentes aos métodos e sequências de construção para o canteiro, quando engenheiros de obras, mestres e oficiais acabam desenvolvendo sem tempo e sem condições adequados como se dará a obra (Picchi, 1993).
Os chamados projetos arquitetônicos e complementares necessitam ser analisados com o todo da obra, através da definição de normas técnicas de projeto, parâmetros e análises estruturais em função do porte da obra. A análise do sistema construtivo determinado, especificação dos materiais, critérios para resolução de interferências entre estrutura e alvenaria, entende-se essencialmente a qualificação dos projetos, ou seja, compatibilização dos projetos pré-definidas antes do início da obra.
Para Limmer (2012), a análise do memorial descritivo também é necessária uma vez que se especifica a qualidade da obra ou serviço e se relaciona o que será contratado, neste são especificados os tipos de acabamento, a marca e a qualidade dos insumos a serem utilizados e aplicados.
Conforme destacam Maciel e Melhado (1995), embora os projetos para produção possam ser realizados posteriormente à definição do produto, esta prática sequencial limita seu potencial de influência na qualidade do processo de projeto e na racionalização da obra.
2.5.2 Orçamento
O orçamento detalhado da obra é, sem dúvida, a mais importante ferramenta para o planejamento e acompanhamento dos custos de construção, como expõe Limmer (2012). Para sua preparação, é necessário existir a documentação relativa ao empreendimento: projeto arquitetônico completo; projeto de cálculo estrutural; projetos complementares; memorial descritivo das especificações técnicas e de acabamentos da obra.
Segundo Tisaka (2006), o custo de uma obra é a somatória de todos os custos dos materiais, equipamentos e mão-de-obra com aplicação direta de cada um dos serviços na
produção de uma construção, incluindo então todas as despesas de infraestrutura necessária para a execução da obra.
Já o preço unitário para Tisaka (2006) é a quantidade de material; de horas de equipamento e o número de horas de pessoal consumido para executar cada serviço. Para obter o preço multiplica-se respectivamente pelo custo dos materiais, do aluguel horário dos equipamentos e pelo salário-hora dos trabalhadores, devidamente acrescidos dos encargos sociais.
Jungles & Avila (2006) afirmaram que o orçamento passou a ser utilizado como um forte instrumento de planejamento e controle. Os conhecimentos dos custos de uma empresa são de fundamental importância para o gerente, principalmente em empresas de engenharia, em que os custos acontecem continuamente e em valores expressivos. Esta constatação feita pelos autores foi efetuada após a observação do comportamento gerencial de diversas empresas cujo sucesso ou fracasso ocorreram devido ao nível de conhecimento disponível pela área gerencial, quanto aos custos praticados.
Continuando na mesma linha, para os autores citados, o sistema orçamentário é um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permitem à administração conhecer os resultados operacionais da empresa e por consequência visualizar possíveis desvios a fim de corrigir em tempo hábil.
Para que se possa fechar o orçamento da obra, segundo Goldman (1997), é necessária à obtenção dos custos unitários e sua análise. O preço na construção civil, comumente, é definido pelo produto das despesas diretas pela despesa indireta. Tanto os preços como os custos na construção civil são orçados por serviço e determinados segundo o respectivo índice de produção de mão de obra e dos equipamentos ou de consumo de materiais.
A execução de um orçamento analítico é primordial para execução de um bom planejamento de obra, pois é dele que são tiradas informações detalhadas do custo e da quantidade de cada serviço.
O planejamento e o orçamento são fases consecutivas de um mesmo processo gerencial, cuja interação contribui para o sucesso do produto.
2.5.3 Planejamento
O planejamento compreende dois aspectos básicos: o operacional (estratégico, tático, operacional) e o econômico-financeiro, sendo necessário para uma boa execução.
Para Limmer (2012), há oito passos a serem feitos para iniciar o planejamento: estabelecer diretrizes operacionais; escolher o processo de construção; determinar o arranjo do canteiro de obras; escolher os equipamentos para execução da obra; definir diferentes etapas da obra; detalhar os níveis de produção; prever as necessidades de mão de obra, quantitativas e qualitativamente; prever os recursos financeiros necessários.
Já Matos (2010) reforça que o planejamento da obra é uma das fundamentais tarefas de gestão, que envolve também orçamento, compras, gestão de pessoas, comunicações. Ao planejar o gerente entende a obra e faz suas ações serem priorizadas para acompanhar o andamento dos serviços, comparar o estágio da obra com a linha de base referencial e realizar planos de ações em tempo hábil quando algum desvio é detectado.
Para Bernardes (2010), realizar um planejamento é tomar as decisões relativas ao horizonte e ao nível de detalhes do todo, da frequência de replanejamento e do grau de controle que o empreendimento vai passar.
O chamado plano de longo prazo pode apresentar um baixo grau de detalhes. Laufer (1997) denomina o plano gerado nesse nível de plano mestre e salienta que ele deve ser utilizado para facilitar a identificação dos objetivos principais do empreendimento.
Reforça ainda Bernardes (2010), que faz parte dos estágios iniciais do processo de projeto a preparação do planejamento estratégico. Englobar os objetivos do empreendimento quanto a prazo, custo e qualidade, a partir dos requisitos dos seus clientes finais. Aliando a esses objetivos, o planejamento estratégico deve conter datas-marco principais para execução do empreendimento como, por exemplo, data de início da obra, conclusão de macros serviços, entrega das unidades entre outros.
O plano de estratégia serve de base para o estabelecimento de contratos, poucos profissionais iniciam a obra sem preparar este plano, mesmo que seja de forma informal, confirma Bernardes (2010).
Após a estratégia definida e validada, é importante iniciar o plano de longo prazo e, para isso, se faz necessário utilizar ferramentas que auxiliem na sua elaboração.
Mattos (2010) relata o sequenciamento das atividades a serem executadas para obter o plano de longo prazo, são elas: identificação das atividades que compõe a obra;
definição da duração de cada uma das atividades – a duração depende da quantidade de serviço, da produtividade e da quantidade de recursos alocados; definição da precedência das atividades que fazem parte do empreendimento; montagem do diagrama de rede, ou diagrama de Gantt, ou de setas e/ou a linha de balanço; identificação do caminho crítico; formação do cronograma propriamente dito; obtenção da Curva S.
A curva S como representa a Figura 3, é uma prática que traz muitos benefícios para o gestor da obra, pois lhe permite desenvolver o projeto do inicio ao fim; sua aplicação vai de projetos simples a projetos complexos; permite visualizar o parâmetro acumulado (trabalho ou custo) em qualquer época do projeto; é uma excelente ferramenta de controle previsto x realizado; é de fácil leitura e permite apresentação rápida da evolução do projeto; serve para decisões gerenciais sobre desembolso e fluxo de caixa; de acordo com seu formato “S”, pode-se constatar se há grande concentração de atividades no começo, meio ou fim da obra. (MATTOS, 2010)
Figura 3 - Curva S
Fonte: Disponível em: http://ely.blog.br/2013/10/31/analise-de-valor-agregado-o-desafio-de-indicadores-consistentes-para-seu-projeto/, acesso em: 25/05/2017.
O grau de detalhe utilizado neste plano pode ser variável e depende da incerteza envolvida no processo produtivo (LAUFER E TUCKER, 1987).
Depois de elaborar e passar por todos os passos do plano de longo prazo, aconselha-se a iniciar o plano de médio prazo, uma vez que é a conexão com o planejamento de curto prazo, sendo este o plano que vai acontecer na obra. Bernardes (2010) explica que fazer o plano de médio prazo é identificar as restrições existentes no ambiente produtivo de forma a possibilitar o desencadeamento de ações para removê-las, aumentando as chances de se confiar no plano de curto prazo.
Bernardes (2010) defende que seja feita a execução do plano de médio prazo e ter a certeza que ele será resolvido para que se consiga chegar ao plano de curto prazo com sucesso, dentro das atividades necessárias é de suma importância o setor de compras estar alinhado com as datas de início de serviço da obra, o chamado plano de compras.
Respeitar o lead time de entrega de materiais é imprescindível no setor da construção. Pode-se classificar a compra em três classes, segundo Bernardes (2010): classe I - para materiais ou equipamentos que não exige ser feito sempre. Essa compra é planejada no plano de longo prazo e, mesmo assim supre a necessidade da obra, para a classe II, que envolve compras acima de 30 dias para obter na obra, ou seja, requer um cuidado maior; e para classe III, é classificado como insumos que não podem faltar em obra e sua entrega deve ser imediata caso não haja estoque, por exemplo, areia, cimento, brita.
Feito o plano de médio prazo e cumprindo com as necessidades exigidas como realização e resolução da lista de restrição e obtenção do plano de compras, pode-se então partir para o plano operacional, o chamado plano de curto prazo.
O objetivo deste é orientar diretamente a execução da obra, através de designações de pacote de trabalho fixados no plano de médio prazo às equipes de produção. Normalmente este plano é dividido em ciclos semanais. (BERNARDES, 2010)
Vieira Netto (1988) mencionou a importância de realizar o planejamento executivo no próprio canteiro com todos os envolvidos que vão executar e gerenciar as obras, ao contrário caso seja feito por equipes afastadas dos problemas a serem enfrentados a possibilidade de existir imperfeições é maior.
Para obter sucesso no plano de curto prazo, Bernardes (2010) explica como organizá-lo e controlá-lo. Primeiramente, devem-se identificar as atividades que deverão ser executadas no mês, para depois dividí-las em semanas. As informações que devem ser inseridas no início da programação são: equipe que vai executar a tarefa; qual serviço será executado, onde será executado e quanto será executado; quantas pessoas em cada dia da semana será necessário para a tarefa ser cumprida e ao final da semana verificar se a tarefa foi
executada ou se não foi, por qual motivo não conseguiu dar cumprimento à atividade? O chamado PPC (Planejado percentual concluído) é a razão entre a quantidade de serviços executados pelo total de serviços programados. Desta forma, é possível alcançar um percentual semanal de atividades programadas e obter um indicador.
Segue figura 4 para melhor entendimento:
Figura 4 – Planejado Percentual Concluído (PPC)
Fonte: Bernardes, 2010.
Por último e de suma importância, como cita o autor Bernardes (2010), a preparação dos planos se torna importante quando é avaliada junto aos funcionários que participarão do trabalho. Sua relevância é importante em encontros semanais. Um dos elementos mais respeitáveis são as datas-marco, nas quais são definidas as metas a serem atingidas pelos funcionários.
Outro ponto importante é a definição do canteiro em termos da qualidade, da economia, da segurança e para garantir a produtividade da obra. Layouts bem determinados, materiais adequadamente estocados, bancadas de preparação de kits, canteiro de pré-moldados com alojamentos decentes são pontos vitais para a atividade de construção. O estudo prévio dos fluxos de materiais e pessoas, do raio de ação de equipamentos, da descarga
de materiais, da manobra de caminhões, da drenagem e forma de conservação dos caminhos, são também aspectos importantes. (FRANKENFELD, 1990)
Destaca-se que os controles do canteiro de obras poderão incluir arrumação e limpeza (Método "5S"), condições de armazenamento dos materiais, organização do almoxarifado, estoque de materiais, manutenção de equipamentos, andaimes, fôrmas, etc. Considerando inclusive as atuais exigências da Norma Regulamentadora (NR) 18.
2.5.4 Qualidade
A qualidade da obra é como um todo: resultante do planejamento e gerenciamento, da organização do canteiro de obras, das condições de higiene e segurança do trabalho, da correta operacionalização dos processos administrativos em seu interior, do controle de recebimento e armazenamento de materiais e equipamentos e da qualidade na execução de cada serviço específico do processo de produção (SOUZA, 1995).
Um instrumento adequado para implantação da gestão da qualidade na execução de serviços é a aplicação do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), planejar, fazer, checar e agir, conforme figura 5 a seguir, permitindo por sua vez, o aperfeiçoamento contínuo desses processos, por meio do estabelecimento de novas metas a partir da revisão dos procedimentos padronizados inicialmente ou da introdução de novas tecnologias de processos construtivo.
Figura 5 – Ciclo PDCA
Fonte: web – disponível em: http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/qualidade/, acesso em: 26/05/2017.
Aplicado às obras de construção civil, pode-se dizer que o “P” (plan) é para padronizar procedimentos de execução e inspeção dos serviços; “D” (do) é o fazer na construção que se equivale ao treinar operários e executar os serviços de acordo com os procedimentos determinados; já em “C” (check) significa checar e inspecionar a qualidade dos serviços, de acordo com os procedimentos padronizados; por último em “A” (act) é agir corretivamente em casos de identificação de não conformidades nos serviços. Desta forma pode-se observar um ciclo contínuo onde não se deve parar até se obter a perfeição do processo.
Dentre os instrumentos aplicáveis para a gestão da qualidade destacam-se as fichas de verificação de uma obra, que se encontram no “C” do ciclo PDCA. Elas devem ser preenchidas com os dados de aprovação ou rejeição das condições para o início do serviço e das verificações de rotinas estabelecidas. Em caso de rejeição, deve-se anotar ao lado do item em questão, as observações e ações corretivas adotadas para recuperação da anomalia.
2.5.5 Segurança
Apesar da integração da Segurança no trabalho ao processo de planejamento da produção ser uma necessidade reconhecida na literatura, esta não é a prática usual na maioria das empresas, uma vez que o processo de planejamento geralmente limita-se ao planejamento e controle dos prazos e dos custos de produção (Laufer et al., 1994). De outra parte, é comum que o planejamento da segurança seja desenvolvido de forma isolada, como se fosse uma função independente do gerenciamento da produção. O planejamento da segurança, segundo essa abordagem, é por natureza deficiente, podendo-se concluir que existe necessidade de estratégias de gerenciamento que explorem as interfaces da segurança com a gestão da produção.
A segurança de Trabalho é parte integrante do processo de produção e um dos objetivos permanentes de uma empresa. Visa a preservar o seu patrimônio humano e material, de clientes e de terceiros e a continuidade das atividades em padrões adequados de produtividade com qualidade de serviço.
Para atender os diplomas legais em vigor e considerando ser a prevenção de acidentes a melhor solução, a promoção da saúde e proteção da integridade física dos trabalhadores no local de trabalho, esta deve ser realizada, abordando quatro aspectos:
• Qualificação Profissional;
• Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho – SESMT;
• Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA; • Ordens de Serviço sobre Segurança e Medicina do Trabalho.
2.5.6 Controle
O planejamento estabelece os objetivos e a sequência de eventos para alcançá-los. O controle faz com que os eventos se aproximem da sequência desejada, executa o planejamento quando a sequência não pode mais ser alcançada e inicia o processo de aprendizagem, quando constatado que os eventos planejados falharam em representar os planos. (BALLARD, 2000 apud HERNANDES 2008).
Para conseguir maior produtividade e sustentar a obra dentro dos parâmetros de prazo e custo pré-estabelecidos, é necessário planejar e controlar o empreendimento, visto que uma atividade não existe sem a outra. “O controle somente poderá ser bem-feito se o planejamento correspondente tiver sido elaborado corretamente”. (GOLDMAN, 1997 p.121)
O gerenciamento com indicadores é uma ferramenta simples e de elevada eficácia para ganhar produtividade. Os programas de qualidade disseminaram o uso de indicadores, mas, em muitos casos, isto se converteu apenas em burocracia e mais trabalho, sem gerar os resultados desejados.
Para que haja o gerenciamento de um negócio ou um processo produtivo, há a necessidade de medir, de alguma forma, os efeitos das ações tomadas. Isto permite reforçar o que está oferecendo resultados positivos, e descartar o que não contribui para os resultados desejados. Assim, indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos.
Bernardes (2010) ressalta a importância de utilizar indicadores de planejamento e controle da produção para controle da obra como se pode verificar na figura 6 a seguir. Desta forma, têm-se dados adicionais que possibilitam uma análise mais confiável de uma situação ou problema.
Figura 6: Sistema de indicadores para Benchmarking na construção civil.
Fonte: Disponível em: http://www.ufrgs.br/sisind-net/acervo/arquivos.pdf acesso em: 02/06/2017.
Outra forma importante de controle é através do uso do Diário de Obras. É um documento usado em obras e projetos de construção, para registrar diariamente informações sobre o dia de trabalho na obra, funciona como uma espécie de memorial do canteiro de obra.
É no diário de obras que se registram as principais atividades executadas no dia, o uso e a disponibilidade de recursos, o efetivo da obra, as locações de máquinas e equipamentos e a sua utilização no dia, condições climáticas, os acidentes de trabalho, comentários do Contratante/Fiscalização e do Contratado, principais problemas não previstos, que impediram a execução de algum serviço ou tarefa, em quais áreas foi executado o trabalho. (BERNARDES, 2010)
O diário de obras devidamente preenchido é um documento indispensável para manter bons registros da obra para consultas futuras.
A utilização da gestão visual, exposta na figura 7, dentro dos escritórios de engenharia nos canteiros de obra visa como transmitir aos funcionários, o planejamento visual e apontar os indicadores de sucesso e de insucesso, permitindo realizar um plano de ação com as tarefas atrasadas. O uso da gestão visual permite linguagem clara e de entendimento a todos os funcionários do canteiro de obras.
Figura 7 – Quadro de gestão a vista. Fonte: Construtora obra “B”
Fonte: Autor
2.5.7 Aplicativo em Smartphones
Em 1992, Vieira Netto já discorria sobre a “adoção de novas tecnologias”, pois a agilidade de uma empresa depende também, da sua evolução tecnológica, do “know how” adquirido nos anos de atuação. Da mesma forma que o levantamento histórico dos dados de faturamento pode trazer à tona as curvas de desempenho de uma empresa, uma avaliação de como a empresa tem se capacitado e equipado com o passar dos anos, é capaz de delinear o futuro tecnológico da empresa.
Tonin em 2012 já relatou sobre a evolução tecnológica, em que é praticamente possível acessar informações em qualquer lugar do planeta a qualquer momento. Destaca a autora que há um aumento diário no número de pessoas que passam a utilizar computação móvel, tornando os dispositivos móveis parte de sua rotina.
Para a mesma autora, a computação móvel é a área da tecnologia que amplia o domínio da computação distribuída. Pois, faz uso da comunicação sem fio para eliminar a limitação da mobilidade. Através de um dispositivo portátil é possível comunicar-se com a
parte fixa da rede e com outros computadores móveis. A esse ambiente de computação se dá o nome de computação móvel. (TONIN, 2012)
Tonin (2012) relata que a computação móvel representa um novo paradigma computacional. Surge como a quarta revolução da computação, antecedida pelos centros de processamento de dados da década de 60, o surgimento dos terminais nos anos setenta e as redes de computadores na década de 80. A palavra chave que define este novo paradigma é a mobilidade. Usuários podem acessar o serviço independente de onde estejam localizados. Isso só é possível graças à comunicação sem fio que elimina a necessidade de o usuário manter-se conectado a infraestrutura física.
Com a evolução dentro da informática, chegou-se ao chamado - software aplicativo – que é um tipo de software concebido para desempenhar tarefas práticas ao usuário para que possa facilitar alguns trabalhos. Esta característica distingue-o de outros tipos de programas, como os sistemas operativos, estes são os que fazem funcionar o computador, as linguagens de programação permitem criar os programas informáticos em geral e os utilitários realizam tarefas de manutenção ou de uso general. (TONIN, 2012)
O software é o equipamento intangível e lógico de um computador. O hardware, por sua vez, é o suporte material e físico. Diz-se que os sistemas operativos funcionam como um elo de ligação entre o software e o hardware.
Em certos casos, os softwares aplicativos são desenvolvidos por medida, isto é, a pedido do usuário. Por isso, o software permite resolver um problema específico.
Para a ENDEAVOR Brasil (2010), todo empreendedor que sonha grande quer sua empresa em uma melhora continua. Mas como ter êxito nessa busca incessante pela excelência se não tem parâmetros, se não se tem referências do que é perfeição? Para isso é necessário saber a posição dos profissionais no mercado e às necessidades da empresa é fundamental.
O chamado “benchmarking” é uma das mais relevantes estratégias para aumentar a eficiência no mercado, trata-se de um processo detalhado que permite aos gestores compararem produtos, práticas empresariais, serviços ou metodologias usadas pelos rivais, absorvendo algumas características para alcançarem um nível de superioridade gerencial ou operacional.
A ENDEAVOR Brasil (2010) relata sobre absorção de modelos de sucesso, implantados em outras empresas, encurta caminho, agiliza mudanças, recicla estruturas e profissionais.
Para a empresa Mobuss Construção (2015), o uso de tecnologias de smartphones e tablets já é tendência nos países desenvolvidos, é um dos itens de trabalho utilizados atualmente por engenheiros civis e mestres de obras nos canteiros das construções.
No Brasil, as construtoras mais atualizadas e empreendedoras já começaram a programar dispositivos móveis em suas obras e estão na busca de resultados satisfatórios. Os ganhos com a tecnologia podem melhorar a produtividade, gerenciamento, comunicação e interatividade.
Segundo a empresa Mobuss, há quatro resultados práticos que o uso de tecnologias móveis traz para a construção civil:
Comunicação em tempo real com a sede da construtora. Utilizar tecnologias móveis para planejar e monitorar o gerenciamento da construção permite que as informações sejam registradas e acessadas em qualquer lugar, a qualquer hora. Depois de o responsável fazer o registro, o aplicativo gera indicativos de controle como estatísticas de prazo e orçamento. Estas informações abrangem todos os níveis envolvidos no empreendimento. Com informações rápidas e precisas, a equipe do escritório da construtora tem a base necessária para tomar decisões melhores e mais produtivas, além de conseguir prevenir possíveis falhas e atrasos.
Redução dos altos custos em materiais e de desperdícios. Um dos problemas comuns entre as construtoras são os valores altos gastos em materiais necessários para execução da obra. Ambos os casos são beneficiados por um programa de gerenciamento de processos. Aplicativos ajudam a organizar a logística do uso de materiais, a controlar as datas de compra e de reposição e a planejar com maior assertividade o estoque.
Controle do cronograma. Estes sistemas de monitoramento e gestão ajudam a controlar as datas programadas de entregas e prazos. Com tudo computado, o aplicativo gera indicativos que permitem controlar datas e
atrasos. Assim, é possível reorganizar atividades para evitar custos extras e maiores atrasos no cronograma.
Retorno sobre investimento. Investir em tecnologia resulta em maior lucratividade para a construtora. Disponibilizar tablets e smartphones para a equipe facilita a comunicação, a gestão e o controle dos resultados. Utilizando aplicativos adequados e específicos para a construção civil, problemas são solucionados muito mais rapidamente, porque é possível ter uma visão geral do que está acontecendo na obra. Além disso, utilizar este tipo de tecnologia diminui o tempo de produção e os custos do empreendimento. (MOBUSS CONSTRUÇÃO, 2015)
Para gerar bons resultados para a construção civil e acompanhar o mercado tecnológico, o desafio é colocar em prática e desenvolver um layout de aplicativo para smartphones e tornar real as seguintes tarefas e rotinas do Engenheiro de Obras.
2.6 TAREFAS E ROTINAS SISTEMATIZADAS
As tarefas de rotina de um gestor de obras materializam-se por meio da pesquisa, estas tarefas foram julgadas pela autora como importantes a partir do estudo da revisão bibliográfica no item 2.5, desta forma foi possível confrontar as ideias dos autores mencionados no estudo e colocar as atividades de gestão de obra na forma de um manual didático.
Os seis pilares da construção civil: projeto; orçamento; planejamento; qualidade; segurança e controle foram divididos em tarefas para que o gestor as execute e consiga cumprir o planejado com o executado ao término de uma obra.
1. Projetos
a. Estudo dos projetos;
b. Análise do memorial descritivo. 2. Orçamento
a. Elaboração dos quantitativos para elaboração do orçamento executivo; b. Levantamento dos materiais e mão de obra necessária;
c. Análise do custo de cada serviço. 3. Planejamento
a. Validação do prazo estipulado para obra;
b. Elaboração do cronograma físico-financeiro – Planejamento estratégico; c. Elaboração do Plano de longo prazo;
d. Uso da ferramenta Project; e. Elaboração da Curva S;
f. Elaboração da linha de balanço; g. Elaboração do Plano de Médio prazo; h. Elaboração da Lista de restrição; i. Elaboração do plano de compras; j. Elaboração do plano de curto prazo; k. Elaboração do PPC;
l. Definição do Layout de canteiro. 4. Qualidade
a. Conferência dos serviços para fichas de qualidade. 5. Segurança
a. Critérios de segurança de obra sendo seguido conforme normas. 6. Controle
a. Uso da gestão visual dentro dos canteiros;
b. Controle da evolução dos custos da obra (EVCO); c. Controle do desvio de prazo da obra (IDP); d. Manutenção do plano de compras;
e. Reunião com as equipes de obra; f. Elaboração do diário de obras. g. Alimentação dos itens no aplicativo.
3 METODOLOGIA
3.1 DIRETRIZES DA PESQUISA
Quanto aos seus objetivos, esta é uma pesquisa do tipo exploratória, que segundo Heerdt e Leonel (2007), tem como principal objetivo proporcionar maior familiaridade com o objeto em estudo.
Quanto aos procedimentos, trata-se de uma revisão bibliográfica, que, é desenvolvido a partir de material já elaborado por outros pesquisadores. (GIL, 2008)
Assim, poderá haver a instrumentalização do pesquisador para investigações futuras, agora com adquirida competência para tal. Ao mesmo tempo, o levantamento bibliográfico exploratório foi realizado em fontes secundárias como artigos científicos, extraídos de repositórios gratuitos ou fornecidos pela universidade. Essas fontes consistiram em reforço e fundamento para a determinação do alcance dos objetivos operacionais. (LAKATOS E MARCONI, 2007).
As fontes de consulta para o desenvolvimento da pesquisa bibliográfica foram livros, físicos ou eletrônicos assim como dissertações e teses, que integraram o acervo utilizado além de artigos de periódicos e materiais disponibilizados na rede mundial de computadores.
O presente estudo teve a finalidade de elencar as tarefas de gestão de obra citadas como importantes pela bibliografia consultada. Com o objetivo de comprovar sua eficiência, a importância dessas tarefas de gestão, será questionada aos gestores de duas obras distintas através de entrevistas de campo.
As tarefas estão organizadas na forma de uma tabela (tabela 1) para realizar a entrevista.
Tabela 1
Fonte: Autor
Será preenchido com um “x”, se o gestor realizou a atividade encontrada na bibliografia.
Com os dados coletados, uma análise quantitativa e comparativa em relação às tarefas de gestão será feita no item resultados e análise deste trabalho.
O percentual de cumprimento dessas atividades em cada uma das duas obras será usado para comprovar a eficácia das atividades de rotina de gestão proposta.
Esta terceira etapa da pesquisa foi realizada sob a forma de uma entrevista estruturada, baseada na conclusão da revisão bibliográfica – Tarefas e rotinas do Engenheiro Civil de obras.
Todas as questões e itens que constam na tabela 1 tiveram embasamento teórico. Em todo momento, o entrevistado deve comentar cada item livremente, o que fornece informações mais substanciais do que a simples informação do nível de percepção, de modo a permitir uma melhor interpretação dos dados obtidos.
Optou-se pela realização de entrevistas para obter uma maior quantidade de informações, de modo a proporcionar um melhor entendimento sobre o processo de gestão das empresas. Além disso, a presença da autora permite o esclarecimento dos itens da tabela, de modo a fornecer maior confiabilidade às respostas.
As entrevistas nas duas construtoras foram realizadas no escritório da empresa (objeto de estudo), juntamente com o gestor responsável pela mesma. Nas visitas, foi possível observar um pouco sobre o modelo de gestão adotado pelas construtoras e também ter acesso a alguns dos documentos utilizados pelos setores citados da empresa.
Esta entrevista foi realizada na sede das construtoras das obras abordadas. Primeiramente a autora fez uma breve introdução do porquê da escolha do tema mostrando quais são as atividades de gestão que se aconselha cumprir ao executar uma obra. Na segunda etapa foi apresentada ao entrevistado a tabela 1 com as tarefas de gestão de obras, ao questionar o entrevistado se tal atividade havia sido cumprida, foi preenchido com um “x” se a atividade foi realizada e ao mesmo tempo era anotado como o gestor realizou a atividade questionada.
Com os dados coletados, foi possível concluir a respeito da importância das tarefas elencadas para a rotina do gestor de obras.
3.2 PROPOSTA DE LAYOUT PARA O APLICATIVO SUGERIDO
Para obter resultados satisfatórios para a construção civil e acompanhar o mercado de desenvolvimento de software, o intuito é desenvolver um layout de aplicativo para
smartphones e tornar as tarefas de gestão e rotinas do Engenheiro Civil em uso diário e contínuo, objetivo desta pesquisa.
Ressalta-se que estas atividades englobam os seis pilares da construção: Orçamento; planejamento; qualidade; segurança e controle foram divididos em tarefas. O objetivo deste aplicativo para smartphones é deixar o Engenheiro da obra comprometido com as atividades de gestão e ele vai funcionar como uma espécie de fiscal de datas, lembrando o gestor de quais são as atividades que devem ser executadas naquele período.
3.3 CARACTERIZAÇÕES DAS ENTREVISTAS
3.3.1 Obra “A” – Atingiu prazos e custos programados
A obra fica localizada na Rua Dom Helder Câmara, S/Nº – Real Parque – São José, Santa Catarina, conforme figura 8. Conta com 15.074,05 m² e prazo de 24 meses, custo alvo orçado em R$14.194.672,58, é um residencial multifamiliar, padrão popular, pelo programa minha casa, minha vida. Conta com equipamentos comunitários, como salão de festas, playground, área de lazer, conforme figura 9. Além de atingir o prazo estabelecido, a obra finalizou abaixo do orçamento, no valor de R$12.803.513,4.
Figura 8 – Localização obra “A”
Figura 9 – Obra “A”
Fonte: “Acervo próprio”
3.3.2 Obra “B” – Não atingiu prazos e custos programados
A obra fica localizada Rua João Meireles, S/Nº - Abraão – Florianópolis, Santa Catarina, conforme figura 10 e conta com 27.755,20 m² de obra. O custo alvo para construção de R$ 42.253.376,94 computava com prazo de 22 meses para ser executado o empreendimento multifamiliar de médio padrão, dispondo também de uma ampla área de lazer, salão de festas, espaço criança, academia e piscina conforme figura 11. Além de ter ultrapassado o prazo inicial programado, a obra passou o orçamento para R$43.575.666,07
Figura 10 – Localização da obra “B”
Fonte: Google maps Figura 11 – Obra “B”
