Neste capítulo são discutidos os resultados provenientes da execução do estudo efetuado, sendo que será dado destaque à forma como foi respondida à grande questão de investigação deste estudo (ver secção 1.2 – Questão de investigação). As secções deste capítulo foram organizadas de forma, que a discussão se centre à volta dos objetivos e resultados esperados da dissertação (ver capítulo 3).
7.1 Discussão dos Objetivos
Objetivo: Realização de um artefacto tecnológico que pretende representar uma
solução baseada nas características do CPM;
A arquitetura do planeamento seguida neste estudo, foi influenciada impreterivelmente por um fator bastante importante, o da utilização de dados fictícios, ao invés de dados reais, mas que no entanto revelou-se não ter sido uma dificuldade de maior para o cumprimento do objetivo.
Umas das questões fundamentais levantadas logo desde o início da realização deste estudo foi: de qual a melhor forma de se iniciar uma iniciativa CPM? Pela parte de BPM, pela parte de BI? Segundo a arquitetura seguida, foi possível constatar que a primeira etapa correspondeu à formulação da estratégia de negócio e a segunda correspondeu à modelação do processo de negócio e a terceira à sua execução e só depois é que as etapas relacionadas com o BI foram realizadas.
Como os resultados obtidos comprovam, a solução resultou, logo a metodologia revelou- se adequada, no entanto é importante referir que só foi uma de muitas maneiras de conseguir-se alinhar as iniciativas de BI com a de BPM, de forma a se alcançar um integrado CPM.
A própria revisão da literatura não refere explicitamente como se deve iniciar esta abordagem, se por uma iniciativa proveniente dos níveis mais operacionais da organização, ou seja pela parte dos processos de negócio ou por uma iniciativa por parte da gestão de topo, ou seja, originada e guiada através da estratégia de negócio da organização. É de realçar que os autores da área, não chegam a uma conclusão generalizada quanto à melhor forma de dar início
a este processo, dando no entanto mais enfoque à forma como alcançar as principais características do CPM.
Em suma, a arquitetura do planeamento seguida revelou-se adequada para a realização deste estudo, pois cumpriu com os objetivos propostos.
7.2 Discussão dos Resultado Esperados
Resultado Esperado: Integrar uma ferramenta de BI com um Business Process
Management Suite (BPMS), onde toda a informação sobre a execução dos processos (já previamente definidos) seja enviada para um DW, no intuito de ser posteriormente analisada através de uma perspetiva histórica e preditiva, através de funcionalidades BI;
O resultado esperado apresentado também foi alcançado. Como foi descrito no capítulo 5, foi recorrido ao BPMS BizAgi, para modelar e executar o processo de negócio em estudo. A escolha desta ferramenta foi fundamentalmente suportada pela familiarização existente com a mesma por parte do autor. A escolha da ferramenta de BI seguiu também o mesmo critério. A integração destas duas ferramentas foi feita através do processo ETL (ver capítulo 5 – secção 5.6), onde foram extraídos todos os indicadores de negócio gerados pelo processo e carregados num DW. Toda esta informação ficou disponível para análise de negócio através de cubos OLAP e dashboards. Este processo demonstrou ser apropriado e a integração foi conseguida, mas por outro lado, seria também interessante para este tipo de estudo, a exploração de uma ferramenta mais capacitada. Sendo o CPM um conceito ainda em amadurecimento, e de já existir um grande número de soluções no mercado que implantam a generalidade das características do mesmo, no entanto o número de soluções open-source encontradas foi ainda em número reduzido, deste modo, optou-se pela escolha do processo efetuado.
Resultado Esperado: De demonstrar a capacidade de alinhar a informação do nível
estratégico (Objetivos e KPI’s) com a do nível operacional (processos), para promover um integrado CPM;
A solução de CPM conseguida demonstrou que o alinhamento da informação oriunda do nível estratégico da organização com a do nível operacional. Este alinhamento foi conseguido
através do mapeamento dos indicadores de desempenho de ambos os níveis. O processo de negócio executado, gerou um conjunto de indicadores de negócio que alimentaram diretamente os KPI’s do nível de processo, e estes por sua vez, conectaram-se com os KPI’s do nível estratégico de forma a responderem diretamente aos objetivos estratégicos formulados. Esta visão integrada da organização foi obtida através do uso da visão top-down, que fez com que a partir da estratégia de negócio (objetivos estratégicos e KPI’s) sejam encontrados os respetivos KPI’s do nível operacional. Estes KPI’s do nível operacional foram as métricas encontradas que diretamente mediram o desempenho do processo de negócio, de acordo com os objetivos estipulados para mesmo.
Apesar do resultado esperado ter sido demonstrado, é importante também fazer uma pequena reflexão sobre a solução de CPM obtida, nomeadamente sobre os pontos menos positivos da mesma. Desta forma, como apenas foi modelado e executado um processo de negócio, os indicadores de negócio gerados, foram a única fonte de alimentação dos KPI’s do nível do processo possíveis e por sua vez, também dos KPI’s estratégicos. A situação ideal seria a modelação de pelo mais um processo de negócio no intuito de ser possibilitada a geração de mais indicadores de negócio. Desta forma, o resultado global da estratégia de negócio não estaria apenas dependente dos indicadores de desempenho de um só processo, como se verificou no caso efetuado.
Depois de obtidos estes resultados, de alguma forma também é possível concluir dois aspetos importantes sobre a abordagem efetuada ao CPM. A primeira, é que não é possível efetuar-se uma iniciativa CPM numa organização que não esteja orientada aos processos de negócio. Esta conclusão é óbvia, mas é necessário destacá-la. Significa assim que o nível dos processos assume um papel preponderante para a interligação com o nível estratégico. E também a partir deste ponto que outra conclusão foi tirada. Um adequado alinhamento dos vários KPI’s dos diferentes níveis hierárquicos de uma organização, torna-se uma solução eficiente para alinhar todas as operações de negócio da organização de forma a promover um integrado CPM.
Resultado Esperado: Incorporar os conceitos de BAM e real-time analytics no artefacto, para que o artefacto consiga trabalhar com dados em tempo real;
Outro dos resultados esperados da solução passava pela incorporação dos conceitos de BAM e real-time analytics, sendo que a solução final incorporou-os em parte. Os processos de agregação, análise e apresentação da informação através dos dashboards foi conseguida, sendo que a informação foi extraída do processo de negócio executado. No entanto os KPI dashboards não disponibilizaram a informação de negócio em real-time como era pretendido, mas sim em right-time, o que significou que a informação só ficava disponível para a tomada de decisão, após o refrescamento do DW.
Resultado Esperado: Disponibilizar informação adequada sobre o estado geral do negócio, no
sentido de suportar uma tomada de decisão em tempo útil;
O resultado esperado apresentado foi também alcançado como foi demonstrado através do caso de exemplo (User Story) efetuado (ver capítulo 6 – secção 6.3). Os dashboards criados desempenharam um papel fundamental para a disponibilização de informação em tempo útil para o gestor. A informação disponibilizada sobre a forma de KPI revelou-se oportuna, pois ajudou o gestor a descortinar o estado da mesma sobre várias perspetivas. Além do mais, visto que os dashboards disponibilizados foram baseados nos diferentes níveis de KPI hierárquicos da organização, desta forma, estes dashboards que estavam sobre a forma de semáforo, revelaram- se importantes para a análise do desempenho global da organização. Contudo é importante referir que os gestores devem estar atentos aos resultados obtidos por estes KPI’s ao longo do tempo. Isto significa que, estes KPI’s podem revelar-se enganadores em dois sentidos, isto é, deve ser efetuada uma revisão contínua aos objetivos de negócio para se descobrir se os mesmos estes ainda se consideram oportunos para o sucesso da estratégia formulada, ou se é necessário efetuar uma reformulação ao valor alvo dos mesmos.