Corporate performance management através da integração de business intelligence e business process management

Pedro Manuel Ribeiro Salgado de Castro

Corporate Performance Management através

da integração de Business Intelligence e

Business Process Management

Pedro Manuel Ribeiro Salgado de Castro

outubro de 2014 UMinho | 201 4 Cor por ate P er for mance Manag ement atr a vés da integ ração de Business Intellig ence e Business Pr ocess Manag ement

outubro de 2014

Dissertação de Mestrado

Ciclo de Estudos Integrados Conducentes ao Grau de

Mestre em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação

Trabalho efetuado sob a orientação do

Professor Doutor Jorge Oliveira e Sá

Pedro Manuel Ribeiro Salgado de Castro

Corporate Performance Management através

da integração de Business Intelligence e

Business Process Management

AGRADECIMENTOS

A realização deste trabalho apenas foi possível com a contribuição e apoio de muitas pessoas e entidades. Em particular gostaria de agradecer ao meu orientador, Professor Jorge Oliveira e Sá, pela sua constante disponibilidade na orientação desta dissertação apesar da distância geográfica que nos separou durante a maior parte deste último ano e que assim impossibilitou de nos reunirmos pessoalmente com frequência. E também ao Professor Vasile Manta e ao Professor Alexandru Archip, da Universidade Técnica “Gheorghe Asachi” de Iasi, Roménia, que se mostraram sempre disponíveis em ajudar-me para a realização deste trabalho durante o meu período de mobilidade Erasmus.

Quero também prestar um especial agradecimento aos meus pais, que sempre acreditaram no meu sucesso enquanto estudante e sempre me apoiaram nas minhas decisões. Um agradecimento especial também para a minha irmã Maria João, que me aturou ao longo destes últimos 5 anos.

Ao meu primo António Manuel, que esteve sempre ao meu lado e me apoiou em tudo o que eu fiz. Ao meu primo João Manuel que sempre me ajudou no início do meu percurso académico. Também um agradecimento especial para a minha madrinha académica Sara Veiga, que desde cedo perspetivou o meu sucesso académico.

Aos meus colegas de curso Ricardo Andrade, João Oliveira, José Ferreira, Paulo Soares, César Martins, Tiago Silva, João Costa, Simão Machado, João Vilaça, João Pedro Silva, Tiago Dias, Tiago Martins entre os demais colegas de curso, que me acompanharam ao longo dos últimos 5 anos, e que sem eles não era possível a conclusão do curso.

A todos os meus amigos Erasmus da família “T8” que nunca compreenderam o porquê, de eu ter estudado durante o meu período de mobilidade. Um agradecimento especial então para o Kaan Civici, Salvatore Alonge, Giuseppe La Porta, Alessandro Bellopede, Salvatore Lombardi, Antonio Pio Angeloro, Antonio Pinello, Fernando Alonso, Javi Giron, Barış Tatlıdil, Renato Guerrieri, César Fernandez, Ricardo Santos, Flávio Amorim, Flávio Gomes e David Rocha. Também a todo o staff do ESN Iasi que sempre me acarinhou durante este último ano, com especial agradecimento para a Delia Maria, Andreea Leonte, Sandrina Dascelescu, Mirela Luca, Catalina Marusac, Catalina Ioana e Claudia Bejan.

Por fim a todos os meus amigos das “Taipas”, com um especial destaque ao Rafael Magalhães, Carlos Martins, Carlos Silva, Tiago Brás, Tiago Dória, André Rebelo, Bruno Rodrigues, José Marques, Laura Lamosa, Sabrina Oliveira, Fátima Silva, Filipa Ribeiro, Lúcia Fertuzinhos, Tiago Freitas, João Macedo, Alberto Fernandes, Bruno Moreira, José Guimarães e Daniel Afonso que estiveram sempre ao meu lado.

RESUMO

Corporate Performance Management através da integração de Business Intelligence e Business Process Management

Atualmente as organizações estão cada vez mais orientadas aos processos, começando assim a implementar soluções de Business Process Management para dar melhor suporte a toda a informação gerada pelos seus processos. Também soluções de Business Intelligence foram sendo instaladas nas organizações, para ajudar os gestores na tomada de melhores decisões. O Business Intelligence e o Business Process Management foram iniciativas iniciadas em separado, que não tiveram a apropriada coordenação para suportar o alinhamento entre visão estratégica e a operacional da organização. O Corporate Performance Management pode ser a resposta para esta lacuna, uma vez que têm como principal objetivo a convergência e a integração de vários conceitos e tecnologias presentes hoje em dia nas organizações. Desta forma, o alinhamento entre os níveis estratégicos e operacionais da organização pode tornar-se possível.

Os objetivos principais para esta dissertação consistem na compreensão de toda a temática em volta do Corporate Performance Management, uma vez que é um conceito ainda pouco explorado pela comunidade académica. A realização de um artefacto tecnológico vai permitir também explicar, se é possível obter o alinhamento entre o Business Process Management e o Business Intelligence, de acordo com os requisitos do Corporate Performance Management. Para a realização desta investigação, foi adotada a metodologia das experiências laboratoriais, porque revelou-se ser a mais adequada de acordo com os objetivos estipulados para a dissertação.

Palavras chave: Business Intelligence, Business Process Management, Corporate Performance Management;

ABSTRACT

Business Performance Management through integration of Business Intelligence and Business Process Management

Currently the organizations are becoming more Processes-oriented, thus beginning to implement solutions for Business Process Management to give better support to all information generated by their processes. Also Business Intelligence solutions have been installed in organizations to help managers in making better decisions. Business Intelligence and Business Process Management were initiatives initiated separately, that didn´t had the appropriate coordination to support the alignment between strategic and operational vision of the organization. The Corporate Performance Management can be the answer to this gap, once they have as main objective the convergence and integration of various concepts and technologies present today in organizations. This way, the alignment between the strategic and operational levels of the organization can become possible.

The main objectives for this dissertation consist in understanding all the topics around the Corporate Performance Management, since it is a concept still unexplored by the academic community. The realization of a technological artifact will also allow to explain, it is possible to obtain the alignment between Business Processes Management and Business Intelligence, in accordance with the requirements of Corporate Performance Management. For conducting this research, we adopted the methodology of laboratory experiments, because it proved to be the most appropriate according to the goals established for the dissertation.

Keywords: Business Intelligence, Business Process Management, Corporate Performance Management;

ÍNDICE Agradecimentos ... i Resumo ... iii Abstract ... v Índice ... vii Índice de Figuras ... xi

Índice de Tabelas ... xiii

Siglas ... xv

Capítulo 1 – Introdução ... 1

1.1 Enquadramento ... 1

1.2 Questão de Investigação ... 2

1.3 Organização do documento ... 2

Capítulo 2 – Revisão da Literatura ... 3

2.1 Definições Relevantes ... 3

2.1.1 Business Activity Monitoring ... 3

2.1.2 Business Intelligence ... 3

2.1.3 Business Process ... 4

2.1.4 Business Process Management ... 4

2.1.5 Corporate Performance Management ... 5

2.1.6 Data Warehouse... 5

2.1.7 Service-oriented Architecture ... 6

2.2 Corporate Performance Management ... 6

2.2.1 Abordagem ao CPM ... 6

2.2.2 CPM Framework ... 9

2.2.2.1 Benefícios do CPM ... 12

2.2.3 Arquitetura CPM ... 13

2.2.4 CPM Versus BI ... 16

2.3 Outros conceitos associados ao CPM ... 18

2.3.1 Performance Management ... 18

2.3.2 Process Performance Management ... 18

2.3.3 Performance Measurement ... 18

2.3.3.1 Key Performance Indicators ... 19

2.3.4 Real-time analytics e BAM ... 20

2.3.5 Service-oriented Architecture/Enterprise Application Integration ... 22

2.3.6 Business Process Automation... 22

2.3.7 Outras abordagens sobre um BI Melhorado ... 23

2.4 Notas Finais ... 24

Capítulo 3 - Objetivos da dissertação e resultados esperados ... 27

Capítulo 4 – Abordagem Metodológica ... 29

4.1 Definição de experiência laboratorial ... 29

4.2 Vantagens e Desvantagens ... 29

4.3 Explicação da escolha ... 29

Capítulo 5 – Descrição do Estudo ... 31

5.1 Descrição da experiência laboratorial efetuada ... 31

5.2 Identificação da Estratégia de Negócio ... 34

5.2 Modelação do Processo de Negócio ... 37

5.4 Execução do Processo de Negócio ... 39

5.5 Modelo Multidimensional ... 40

5.5.1 Escolher o processo de negócio... 41

5.5.2 Granularidade do Processo de Negócio ... 41

5.5.4 Identificar os factos ... 42

5.6 Carregamento do Modelo ... 44

5.7 Interpretação do Modelo de Dados ... 45

5.8 Criação de Dashboards ... 45

Capítulo 6 – Resultados ... 47

6.1 Análise à Solução de CPM criada ... 47

6.2 Caso de Exemplo ... 50

6.3 Análise de negócio complementar ... 54

6.4 Conclusões ... 54

Capítulo 7 – Discussão dos Resultados ... 55

7.1 Discussão dos Objetivos ... 55

7.2 Discussão dos Resultado Esperados ... 56

Capítulo 8 – Conclusões ... 59 8.1 Contributos ... 59 8.2 Limitações ... 59 8.3 Trabalho Futuro... 59 8.4 Considerações Finais... 60 Anexos ... 61 Índice de Figuras ... 61 Índice de Tabelas ... 63 Anexo A ... 64 Anexo B ... 65 Anexo C ... 69 Anexo D ... 80 Anexo E ... 81 Anexo F ... 84

Anexo G ... 88

Anexo H ... 96

Anexo I ... 104

ÍNDICE DE FIGURAS

Ilustração 1 - Convergência de Tecnologias suporte para um CPM Integrado [Melchert et al,

2004] ... 7

Ilustração 2 - A pirâmide CPM [Rokoel et al, 2009] ... 8

Ilustração 3 - O ciclo-fechado na Abordagem CPM [Golfarelli et al, 2004]... 9

Ilustração 4 - A framework CPM [Eckerson, 2004]... 10

Ilustração 5 - BI Tradicional versus BI para o CPM adaptado de, [Eckerson, 2004] ... 16

Ilustração 6 - Valor da redução do tempo de ação (action time) [Hackathorn, 2002] ... 21

Ilustração 7 - As três camadas de uma ferramenta de BI [Azvine et al, 2006] ... 24

Ilustração 8 - Visão geral do planeamento seguida durante o caso de estudo ... 33

Ilustração 9 - Visão geral da estratégia de negócio ... 36

Ilustração 10 - Processo de Negócio "Fabricar Produção" em BPMN ... 38

Ilustração 11 - Dimensões associadas ao processo de negócio "Produção" ... 43

Ilustração 12 - Visão estática da solução de CPM criada, adaptada de [Melchert et al, 2004] ... 49

Ilustração 13 - Arquitetura de KPI da User Story ... 50

Ilustração 14 - Os três estados possíveis de um semáforo ... 52

Ilustração 15 - Estado do KPI do nível estratégico ... 52

Ilustração 16 - Estado dos KPI’s do nível do processo ... 53

Ilustração 17 - Estado do KPI “Índice de tempo de produção” nas 4 etapas de produção ... 53

Ilustração 18 - Estado do KPI “Índice de peças defeituosas produzidas” nas 4 etapas de produção ... 53

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Descrição das Dimensões ... 42 Tabela 2 - Descrição da tabela de factos "Produção" ... 43

SIGLAS

Neste documento podem ser encontrados diversos termos específicos à área de conhecimento em estudo e pela elevada frequência com que aparecem ao longo desde documento, justifica-se por isso a utilização de acrónimos, aos quais são apresentados na seguinte lista de siglas:

BAM Business Activity Monitoring BI Business Intelligence

BPM Business Process Management CPM Corporate Performance Management DW Data Warehouse

EAI Enterprise Application integration KPI Key Performance Indicator PM Performance Management

PPM Process Performance Management SI Sistemas de Informação

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO 1.1 Enquadramento

No século XXI, as organizações têm enfrentando alterações ambientais caracterizadas por fronteiras organizacionais indistintas e a um ritmo de mudança acelerado. Como resultado, as organizações precisam de infraestruturas apropriadas para a tomada de decisão, a fim de enfrentar tais desafios [Seufert e Schiefer, 2005].

As organizações nos últimos anos começaram a obter bons resultados muito devido à orientação aos processos de negócio, abordagem, iniciada por autores como Hammer e Champy [1993], Davenport [1993], entre outros, que iniciaram estes trabalhos com o objetivo de redesenhar as organizações em torno dos processos de negócios. Desta forma, foram iniciadas iniciativas de Business Process Management (BPM), sendo instalados sistemas BPM e também soluções de Business Intelligence (BI) para ajudarem as organizações a gerirem melhor o seu desempenho e tomarem as melhores decisões para o negócio [Melchert et al, 2004].

Contudo, Melchert et al [2004] refere que BI e BPM foram iniciativas iniciadas em separado e que não tiveram a coordenação necessária para suportar o alinhamento entre a visão estratégica e operacional da organização.

O mesmo autor refere que o grande desafio atual é saber como pode ser realizada a convergência entre os processos de negócio e o BI, para desta forma iniciar-se o suporte adequado para um integrado Corporate Performance Management (CPM) [Melchert et al, 2004].

É importante também referir a confusão existente entre os especialistas da área, sobre o que chamar a esta nova temática, pois existem diferentes acrónimos. O grupo META (Gartner group) e o IDC (International Data Corporation) usam o termo Business Performance Management (BPM), já o grupo Gartner prefere Corporate Performance Management (CPM) e há ainda outros que preferem o termo Enterprise Performance Management (EPM). Para aumentar a confusão, o acrónimo BPM também é sinónimo de Business Process Management, termo também relacionado, mas de diferente disciplina [Eckerson, 2004]. Ao longo deste documento será usado o termo Corporate Performance Management em detrimento dos outros dois.

1.2 Questão de Investigação

No âmbito do problema descrito, verifica-se que as iniciativas de BPM e BI ocorreram separadamente nas organizações com objetivos e intervenientes distintos. Como resultado, o alinhamento entre a visão estratégica e operacional de uma organização fica difícil de ser atingido.

Desta forma, com a realização desta dissertação pretende-se ver respondida à seguinte questão de investigação, será que é possível efetuar uma iniciativa BI e BPM em conjunto de forma a se poder obter um Corporate Performance Management?

1.3 Organização do documento

É enunciado em seguida a estrutura dos capítulos do presente documento.

O primeiro capítulo apresenta um breve enquadramento da dissertação, a questão de investigação a responder e a organização de todo o documento.

O segundo capítulo apresenta o resultado da revisão da literatura efetuada sobre os principais conceitos afetos ao tema.

O terceiro capítulo enumera os objetivos da dissertação bem como os resultados esperados.

O quarto capítulo descreve a abordagem metodológica que foi utilizada ao longo desta investigação.

O quinto capítulo apresenta a descrição de todo o estudo efetuado. O sexto capítulo apresenta os principais resultados do estudo efetuado.

O sétimo capítulo apresenta as principais conclusões sobre os resultados obtidos. O oitavo e o último apresenta as conclusões finais sobre a investigação efetuada.

CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA

Corporate Performance Management (CPM) é o principal conceito deste trabalho, que se relaciona com outros dois importantes conceitos, como o Business Process Management (BPM) e o Business Intelligence (BI). Ao longo deste capítulo estes três conceitos serão explorados e também relacionados com outras metodologias, conceitos e tecnologias inseparáveis aos mesmos.

2.1 Definições Relevantes

Esta secção contém várias definições sobre todos os conceitos relevantes para este projeto, incluindo a do próprio Corporate Performance Management (CPM). Esta secção é importante para contextualizar o leitor sobre toda esta temática. Os termos definidos foram colocados por ordem alfabética.

2.1.1 Business Activity Monitoring

O termo Business Activity Monitoring (BAM) foi primeiramente definido pelo grupo Gartner como sendo um conceito que consiste no fornecimento de acesso em tempo real aos indicadores de desempenho críticos do negócio para melhorar a rapidez e a eficácia das operações de negócio [McCoy et al, 2001].

2.1.2 Business Intelligence

O termo BI foi usado por Luhn [1958] que definiu inteligência como a capacidade para apreender as inter-relações dos factos apresentados de tal forma a orientar uma ação em direção a um objetivo desejado. Dresner pertencente ao grupo Gartner, em 1989, inventou e promoveu uma definição de BI como um termo genérico para descrever conceitos e métodos para melhorar a tomada de decisão do negócio através de sistemas de apoio baseados em factos [Power, 2007].

BI pode ser definido, como sendo o processo de transformação de dados em informação e depois em conhecimento [Golfarelli et al, 2004]. O conhecimento é tipicamente

obtido através das necessidades dos clientes, decisões dos clientes, processos, competidores, condições na indústria, e sobre as gerais tendências económicas, tecnológicas e culturais [Golfarelli et al, 2004].

Para Weber et al [1999], Grothe e Gentsch [2000] o termo BI retrata um processo analítico que transforma dados internos e externos em informação sobre capacidades, posições de mercado, atividades e objetivos que uma organização deve seguir de forma a manter-se competitiva.

De acordo com Turban et al [2005], BI representa uma ampla categoria de aplicações e tecnologias para recolher, armazenar, analisar e fornecer acesso a dados de modo a ajudar os utilizadores de uma organização a tomar melhores decisões.

O termo BI também associou-se a outros conceitos associados à parte analítica dos dados como o Online Analytical processing (OLAP), Querying e Reporting, ou Data Mining, sendo que este último pode fornecer diferentes métodos para uma flexível análise dos dados do negócio que são fornecidos através de um ponto central de dados [Chamoni e Gluchowski, 2004].

2.1.3 Business Process

Um processo de negócio é uma coleção de atividades que tomam partida de uma ou mais entradas e que depois cria uma saída que é de valor para o cliente. [Hammer e Champy’s, 1993].

Para [Johansson et al,1993] um processo de negócio é um conjunto de atividades ligadas que obtêm uma entrada e transformam-na de modo a criar uma saída. Idealmente esta transformação que ocorre nos processos deveria adicionar valor à entrada e criar uma saída, que é mais efetiva e fácil de usar para o recetor, quer a montante ou a jusante.

Um processo de negócio identifica um conjunto relacionado de tarefas lógicas a realizar, de forma a alcançar os objetivos definidos [Golfarelli et al, 2004].

2.1.4 Business Process Management

BPM refere-se a todas as atividades relacionadas com a gestão e melhoria dos processos de negócio. [Schmelzer, 2006]

De acordo com Bloomberg Schmelzer [2006], BPM refere-se a uma tecnologia que pode facilitar as organizações a ganhar maior visibilidade e controlo no longo prazo, com processos que se estendem numa ampla gama de sistemas e pessoas em uma ou mais organizações.

BPM é entendido como uma abordagem sistemática, com uma gestão focada no cliente, no intuito de continuamente, analisar, melhorar e controlar as fundamentais atividades operacionais de uma organização com a ajuda de equipas multifuncionais e das capacidades dos seus funcionários [Bucher et al, 2009 apud Bucher e Winter, 2006; Zairi, 1997; Lee e Dale, 1998].

BPM abrange um conjunto de métodos, técnicas, e ferramentas para modelação, execução e análise dos processos de negócio de uma organização [Weske, 2007].

2.1.5 Corporate Performance Management

CPM pode ser definido como sendo um conjunto de processos que ajudam as organizações a otimizar o desempenho de negócio encorajando assim a efetividade dos processos bem como o uso eficiente dos recursos financeiros, humanos e materiais [Golfarelli et al, 2004].

Para [Eckerson, 2004], CPM é uma série de processos e aplicações desenhadas para otimizar a execução da estratégia de negócio.

CPM é usado como um agregador de conceitos para metodologias, métricas, processos e sistemas usados para monitorizar e gerir a performance do negócio numa organização [Gartner Inc.].

2.1.6 Data Warehouse

Um Data Warehouse (DW) é uma cópia dos dados de transações especificamente estruturados para consulta e análise [Kimball, 1998].

[Inmon, 2005] define Data Warehouse como uma coleção integrada de registos informacionais orientados a um tema, não voláteis e variantes no tempo de forma a suportar o processo de decisões da gestão.

2.1.7 Service-oriented Architecture

Service-oriented Architecture (SOA) não é uma arquitetura concreta, é algo que pode levar a chegar a uma arquitetura concreta. Pode-se portanto considerar um estilo, paradigma, conceito, perspetiva, filosofia, ou uma representação. SOA também, não é considerada uma ferramenta concreta ou framework que se pode comprar, mas sim uma abordagem, uma maneira de pensar, que pode chegar a uma arquitetura de software concreta [Josuttis, 2007].

SOA é uma abordagem arquitetónica para alinhar processos e software [OMG, 2007]; [Stutz e Aier, 2007].

2.2 Corporate Performance Management

2.2.1 Abordagem ao CPM

Com a orientação ao processo a ganhar importância, a necessidade de gerir eficazmente e controlar os processos de negócio torna-se de grande importância, resultando em novas exigências para o apoio à decisão [Seufert e Schiefer, 2005]. Recolher e reconciliar todos os dados operacionais relacionados com os processos de negócio, permite a medição do desempenho dos processos e ajuda a identificar oportunidades para a melhoria dos mesmos [Seufert e Schiefer, 2005]. Como as decisões de gestão exigem a integração de informação relevante para a decisão, os dados operacionais de diferentes aplicações têm de ser recolhidos, integrados e preparados para análise. Isto é essencialmente alcançado, pela utilização das tradicionais ferramentas DW e BI [Seufert e Schiefer, 2005 apud Williams e Williams, 2003].

Deste modo, Melchert et al [2004] identificou três tendências tecnológicas de suporte que podem convergir com o BI, o Business Process Modeling e o EAI, de maneira a promover uma solução CPM, tais como o Business Process Automation (BPA), Real-time Analytics e o Process Performance Management (PPM) como pode ser visualizado na ilustração 1.

Ilustração 1 - Convergência de Tecnologias suporte para um CPM Integrado [Melchert et al, 2004]

Antes de mais, é importante referir que uma estrutura organizacional é uma hierarquia de divisões, que visa definir as suas tarefas e responsabilidades, e é normalmente organizada em três níveis diferentes [Golfarelli et al, 2004]:

 Nível estratégico é onde se decide a estratégia global da organização;

 Nível Tático é normalmente composto por várias divisões, cada uma controlando uma série de atividades;

 Nível Operacional é onde são realizadas as principais atividades da organização; Dito isto, o conceito CPM como um todo é ilustrado na figura 2.

Assim, a parte de cima da pirâmide representa o nível estratégico da organização. Neste nível os gestores da organização definem a estratégia de negócio, a missão, a visão e os objetivos de negócio. A estratégia de negócio é sem dúvida nenhuma mais do que simples conjuntos de objetivos. No entanto, a tentativa de partilha da estratégia organizacional aos seus funcionários tem falhado muitas vezes nos últimos anos, sendo muitas vezes mal interpretada ou simplesmente não transmitida [Golfarelli et al, 2004].

A estratégia define como os objetivos de negócio devem ser alcançados, por sua vez os Critical Success Factors (CSF’s) definem os pré-requisitos para atingir estes mesmos objetivos. Os KPI’s por sua vez definem como os objetivos devem ser medidos.

A ponte entre o nível estratégico e o nível operacional da organização é feito através dos KPI’s. Neste nível, os KPI’s são apresentados por scorecards ou dashboards através de um portal front-end web ou através de outra interface similar [Aho, 2010].

Ilustração 2 - A pirâmide CPM [Rokoel et al, 2009]

A parte de baixo da pirâmide (nível operacional) é a parte que abrange o BI. Esta parte pode ser dividida em duas partes, front-end e o back-end BI, contendo respetivamente as camadas de reporting e analysis e DW [Aho, 2010].

Resumindo, o CPM como conceito representa a implementação estratégica das soluções de BI, deste modo o BI fornece a espinha dorsal para o mesmo e por outro lado o CPM implementa o poder do BI, sendo os dois inseparáveis [Aho, 2010].

Dito isto, O CPM compreende 4 características principais [Melchert et al, 2004]:

 Orientação ao Processo: O CPM é baseado na visão da organização orientada aos processos de negócio;

 Orientação aos objetivos e métricas: Claros objetivos de negócio têm de ser derivados da estratégia e transformados em métricas, ambos para medir o desempenho dos processos de negócio;

 Suporte Metodológico: CPM entrega os processos e a infraestrutura tecnológica necessária que pode ser utilizada para uma implementação mais apropriada para cada tipo de organização;

 Suporte das TI: CPM é suportado por um leque de ferramentas de software para integração e análise para uma organização orientada aos processos;

De um ponto de vista tecnológico, o CPM representa um avanço do conceito de BI melhora-o em duas direções [Melchert et al, 2004]:

 CPM foi concebido para dar suporte às organizações orientadas a processos do que o BI;

 CPM ambiciona fornecer um suporte em ciclo-fechado que interliga a formulação estratégica, desenho dos processos e sua execução com o BI;

A abordagem em ciclo-fechado é fulcral para a interligação entre o nível estratégico e o operacional, como demonstra a ilustração 3.

Ilustração 3 - O ciclo-fechado na Abordagem CPM [Golfarelli et al, 2004]

Deste modo, o CPM como conceito é visto como uma oportunidade para alinhar as operações com a estratégia organizacional sendo avaliado o seu progresso ao longo do tempo, de acordo com os objetivos a alcançar [Frolick e Ariyachandra, 2006].

2.2.2 CPM Framework

A framework CPM é composta por quatro processos principais como mostra a ilustração 4. Estas quatro etapas são a base para a conceção, implementação e gestão do CPM [BPM StandardsGroup, 2004]:

1. Criar Estratégia; 2. Planear;

3. Monitorizar e analisar; 4. Tomar ações corretivas;

Ilustração 4 - A framework CPM [Eckerson, 2004]

Portanto, as duas primeiras etapas representam a formulação da estratégia de negócio, e as duas últimas etapas definem como modificar e executar a estratégia. Estes quatro principais processos formam o chamado ciclo-fechado, que começa na captação da estratégia de negócio, e que depois é estrategicamente traduzido em operações de negócio [Frolick e Ariyachandra, 2006]; [Eckerson, 2004].

Criar Estratégia

Nesta primeira etapa é onde se identifica o que a organização pretende alcançar. Esta etapa resume-se, essencialmente, em cursos e reuniões com todos os funcionários da organização para identificar a missão, a estratégia de negócio, identificação dos KPI’s necessários para atingir a estratégia, e para gerar métricas para a medição do desempenho do negócio ao longo do tempo [Frolick e Ariyachandra, 2006]; [Eckerson, 2004].

Planear

Na segunda etapa, é desenvolvido um programa de ação sobre a forma de como realizar a estratégia definida anteriormente. Este passo permite que os gestores de diferentes unidades funcionais da organização definam objetivos, projetos de desenho e desenvolvam orçamentos para suportar a estratégia definida [Frolick e Ariyachandra, 2006].

Monitorizar e analisar

Nesta terceira etapa, é facilitada a constante monitorização dos resultados do desempenho, confrontando-os com as métricas de referência (benchmarks) [Frolick e Ariyachandra, 2006]. Deste modo, é fornecido a todos os níveis da organização uma combinação de relatórios operacionais e estratégicos e também de estatísticas, para que seja possível avaliar individualmente o desempenho de cada unidade de negócio [Frolick e Ariyachandra, 2006]; [Eckerson, 2004]. Caso o desempenho for abaixo das expectativas, os gestores podem tomar medidas ou alocar recursos adicionais para melhora-lo [Eckerson, 2004]. Os melhores sistemas CPM monitorizam proactivamente o desempenho, ou seja, em vez de exigir aos utilizadores que olhem constantemente para os dashboards ou scorecards para verem o que se se está a passar com o negócio, estes sistemas notificam ou alertam todos os utilizadores relevantes quando algo está a ocorrer de errado [Eckerson, 2004].

Tomar ações corretivas

A última etapa consiste na oportuna tomada de ações adequadas para corrigir as mudanças no desempenho do negócio descobertas durante a etapa anterior. As ferramentas de BI desempenham um papel chave nesta fase, além de alertarem os utilizadores sobre potenciais problemas, também fornecem aos utilizadores orientações e sugestões sobre como lidar com situações problemáticas que possam surgir [Frolick e Ariyachandra, 2006]; [Eckerson, 2004].

2.2.2.1 Benefícios do CPM

As soluções de CPM preenchem a lacuna existente entre a estratégia e execução de várias maneiras [Eckerson, 2004]:

 Melhoram a comunicação: CPM oferece aos executivos um mecanismo eficaz para comunicar a estratégia aos gestores e funcionários de todos os níveis hierárquicos da organização através de modelos de planeamento e métricas de desempenho vinculadas a metas e objetivos corporativos;

 Melhoram a Colaboração: CPM também promove um intercâmbio bilateral de ideias e informação, tanto verticalmente entre os níveis hierárquicos da organização e horizontalmente entre departamentos e grupos que gerem uma atividade partilhada;

 Melhoram o controlo: CPM permite às equipas ajustar continuamente os planos e corrigir ou melhorar as operações em tempo útil, fornecendo-lhes informação atualizada sobre as condições do mercado e do estado dos processos operacionais;

 Melhoram a coordenação: CPM melhora a coordenação entre as unidades de negócio e grupos funcionais que de outra forma poderiam atuar de forma independente;

Desta forma, quando corretamente implementados os benefícios do CPM são profusos e difusos [Eckerson, 2004].

2.2.2.2 Barreiras ao CPM

As questões organizacionais, em particular, constituem os maiores perigos para qualquer iniciativa de CPM [Hartlen, 2004]. A primeira barreira é a perceção por parte das organizações de que as implementações de CPM são de base tecnológica. Conforme descrito na framework CPM, um dos objetivos fundamentais é ligar a estratégia de negócio aos processos organizacionais. Embora a tecnologia suporta o CPM, os processos de negócio devidamente alinhados dirigem este processo [Frolick e Ariyachandra, 2006].

O segundo desafio é descontar o impacto da resistência organizacional. O CPM pode mudar a poderosa estrutura existente na organização ao introduzir novos ou modificados

processos e sistemas, o que faz com que a informação seja mais transparente [Frolick e

Ariyachandra, 2006].

Em suma, o CPM é o elo de ligação entre estratégia e execução. A framework através destas quatro etapas mobiliza todos os funcionários da organização na direção certa. Esta framework permite à organização focar-se apenas nos processos principais que trazem realmente valor para o negócio. Como resultado, a organização pode desprezar muitos processos que meramente geram desnecessária atividade e que não contribuem para a “boa saúde” e longa vida da organização[Frolick e Ariyachandra, 2006].

2.2.3 Arquitetura CPM

A ilustração 4 representa a proposta de Golfarelli et al [2004] sobre uma possível arquitetura tecnológica para uma solução de CPM.

Ilustração 4 - Arquitetura completa para o CPM [Golfarelli et al, 2004]

Assim do lado esquerdo da ilustração acima é mostrada a clássica arquitetura do DW, Bucher et al [2009] diz que na grande maioria dos casos, a informação analítica que é necessária para suportar as decisões da gestão é extraída a partir do DW. Dito isto, toda esta

etapa começa no processo de “Extract, Transformation e Loading” (ETL), que tem como função em primeiro lugar a extração de dados das fontes operacionais, depois em segundo lugar limpar, transformar e integrar os mesmos num Operational Data Store (ODS), acabando finalmente carregados no DW. Estes mesmos dados vão ser acedidos posteriormente por ferramentas do tipo Online Analytical Processing (OLAP) e de reports [Golfarelli et al 2004]. Já do lado direito da ilustração está representada uma possível arquitetura para o BAM, que é mais adequada para monitorar processos operacionais críticos no tempo [Golfarelli et al 2004].

Para Golfarelli et al [2004] os componentes principais constituintes de uma solução BAM são:

 Right-Time Integrator (RTI): Esta componente integra dados em right-time provenientes de bases de dados operacionais, DW, sistemas EAI e real-time data streams;

 Dynamic Data Store (DDS): é um repositório capaz de armazenar dados de curta duração para recuperação rápida, de forma a suportar regras de inferência e mineração de dados;

 KPI Manager: é o que processa todos os indicadores necessários para preencher os dashbords e reports necessários nos diferentes níveis da hierarquia;

 Mining tools: estas ferramentas são capazes de extrair padrões relevantes do Dynamic data stream;

 Rule engine: este módulo monitoriza constantemente os eventos filtrados pelo RTI que são detetados pelas mining tools, para entregar em tempo adequado os alertas para os utilizadores;

Assim, o DW/BI e o BAM juntos implementam o chamado ciclo-fechado em que o CPM é baseado [Golfarelli et al, 2004]:

 Através do uso de ferramentas OLAP e de reports, a gestão de topo de uma organização pode analisar as tendências do negócio a médio e longo prazo, permitindo assim quantificar e efetivar a estratégia perseguida num espaço de tempo reduzido, utilizando KPI’s e dashborads;

 Os decisores do nível tático e operacional, por sua vez, usam outros KPI’s e dashboards para rapidamente tomarem as melhores decisões de acordo com a estratégia da organização;

Golfarelli et al [2004] sublinha que o BAM enfatiza a necessidade de redução do data latency fornecendo uma ferramenta capaz de em right-time filtrar, limpar, transformar e integrar dados relevantes provenientes de diferentes fontes de dados.

O mesmo autor também afirma que a construção do RTI para uma integração em tempo real é um desafio interessante relacionado com o BAM. De acordo com o atual estado da tecnologia, os candidatos mais promissores para este fim parecem ser os chamados sistemas de EAI, que são capazes de fazer com que diferentes aplicações comuniquem umas com as outras em tempo real, sobre um comum message bus, através de um mecanismo de publicação/assinatura [Golfarelli et al, 2004].

Como se poderia esperar, os pontos fulcrais que emergem sobre o processo de desenho de uma solução CPM diferem dos resultantes de uma arquitetura clássica do DW/BI [Golfarelli et al, 2004]:

 O significado exato de right-time depende muito do domínio específico para o negócio. Se qualquer tipo de informação não poderá ser entregue em right-time será inútil no contexto do CPM;

 Uma arquitetura leve, baseada em KPI’s e regras de negócio é o mais desejável;

 Os processos de negócio assumem um papel preponderante no CPM, ao contrário no que acontece no DW/BI, onde estas soluções estão mais preocupadas com integração de diferentes fontes de dados. Assim o desenho de um sistema CPM exige a compreensão dos processos de negócio e suas relações, de forma a descobrir indicadores e regras de negócio relevantes mas também para assegurar uma efetiva e confiável entrega da informação;

2.2.4 CPM Versus BI

Embora muitas vezes os termos BI e CPM sejam confundidos como sinónimos, CPM é distintamente diferente do BI. O BI representa assim a solução tecnológica que permite à organização consolidar e alavancar as enormes quantidades de dados que dispõe, para melhorar a tomada de decisão [Frolick e Ariyachandra, 2006 apud Clayton, 2005].

Considerando que o BI fornece a infraestrutura tecnológica e aplicações necessárias para implementar o CPM, este último inclui o processo de negócio que utiliza o BI [Frolick e Ariyachandra, 2006 apud Miranda, 2004].

A maioria das implementações de BI tem um âmbito restritamente limitado a um ou mais departamentos ou áreas funcionais [Frolick e Ariyachandra, 2006 apud Kelly, 2005]. Deste modo, o CPM tem um âmbito muito mais amplo, pois está focado na organização como um todo

[Frolick e Ariyachandra, 2006]. White [2005] diz que atualmente, o grande crescimento na

infraestrutura operacional e analítica do BI é o espaço pertencente ao CPM.

A ilustração 5 demonstra as maiores diferenças entre a abordagem tradicional do BI em comparação com a nova abordagem do BI direcionado para o CPM.

Ilustração 5 - BI Tradicional versus BI para o CPM adaptado de, [Eckerson, 2004]

Para Golfarelli et al [2004] as principais características que diferenciam o CPM do BI clássico baseado no DW são:

 Utilizadores: Os utilizadores dos sistemas CPM tomam decisões no nível tático e operacional da organização. Como é sabido, estes utilizadores têm visão limitada da estratégia da organização, e só lidam com um subconjunto de indicadores específicos para as funções que desempenham;

 Tempo de entrega: As decisões devem ser tomadas o mais rapidamente possível nos níveis inferiores do que em comparação com o nível estratégico, mas a rapidez com que a informação chega é crucial. Supostamente os sistemas CPM estão aptos para trabalhar tempo real, no entanto, podem também trabalhar em right-time (tempo certo), significa assim que a informação deve ser a mais atualizada possível, para poder ser utilizada para uma tomada de decisão efetiva;

 Detalhe da informação e tempo de vida: A informação que circula nos sistemas CPM normalmente é mais detalhada do que nos sistemas DW/BI. O tempo de vida requerida pelos sistemas CPM é limitado, já que os utilizadores precisam da informação unicamente para verificar o estado atual das suas tarefas;

 Interface do utilizador: Os utilizadores CPM dos níveis táticos e operacionais, certamente não terão tempo para utilizar ferramentas Online Analytical Processing (OLAP), sendo portanto mais útil o acesso à informação através de dashboards e reports para uma melhor visualização dos indicadores de negócio relevantes. Esta informação pode chegar também através de alertas automáticos sobre determinadas regras de negócio;

 Como se torna evidente o DW cobre apenas parcialmente os requisitos do CPM. Assim o DW é utilizado pela gestão de topo para compreender o estado da organização e para a definição da sua estratégia, por outro lado, as novas técnicas devem ser utilizadas pelos decisores dos níveis tácitos e operacionais, de forma a absorverem melhor a estratégia organizacional com o intuito de tomarem as melhores decisões nas suas tarefas;

Em suma, apesar de o BI oferecer as ferramentas necessárias para melhorar a tomada de decisão dentro das organizações, no entanto não fornece os meios sistemáticos de planeamento, monitorização, controlo e gestão da implementação dos objetivos estratégicos que

por sua vez estão no lado do CPM, que fornece assim o meio para combinar a estratégia de

negócio e estrutura tecnológica, com a pretensão de dirigir toda a organização no sentido de alcançar os objetivos organizacionais comuns [Frolick e Ariyachandra, 2006].

2.3 Outros conceitos associados ao CPM

2.3.1 Performance Management

Performance Management (PM) pode ser definida simplesmente como a transição de planos em resultados - execução e tem como principal objetivo o controlo do desempenho da organização [Melchert et al, 2004]. De uma pura perspetiva de gestão, o PM consiste em 4 atividades principais [Melchert et al, 2004 apud Spangenberg, 1994], performance plannning, taking action to control performance, performance management e performance rewarding. Como outras teorias de gestão, o PM só pode ser bem-sucedido, se o plano estratégico estiver ligado com o nível operacional [Melchert et al, 2004].

2.3.2 Process Performance Management

Com a crescente importância da orientação aos processos nas organizações, a necessidade de controlar efetivamente todos os processos de negócio aumentou. Surgiu então o Process Performance Management (PPM), que tem como objetivo principal medir o desempenho dos processos de negócio e identificar as oportunidades de melhoria dos mesmos [Melchert et al, 2004].

A ideia principal do PPM é controlar a execução dos processos de negócio através da comparação de modelos de processo (to-be models) com os dados reunidos durante a execução do processo (as-is models), com o intuito de identificar potenciais melhorias na execução dos processos de negócio e para recomendar as modificações adequadas aos processos [Melchert et al, 2004].

2.3.3 Performance Measurement

A medição de desempenho fornece um meio para avaliar o progresso de uma organização na realização de seus objetivos [Frolick e Ariyachandra, 2006]. Deste modo, uma organização pode avaliar quão bem estão as suas operações alinhadas com a estratégia de

negócio. Como resultado, este processo desempenha um papel crucial na tradução da estratégia de negócio em resultados [Frolick e Ariyachandra, 2006].

Uma das melhores abordagens para identificar as métricas apropriadas é através do uso da conhecida metodologia do Balanced Scorecard. Esta abordagem fornece uma framework abrangente que traduz os objetivos estratégicos da organização num conjunto coerente de medidas de desempenho [Frolick e Ariyachandra, 2006]. Kaplan e Norton [1992] expandiram a visão existente sobre métricas de desempenho, que eram até então, principalmente financeiras, em quatro perspetivas principais: (1) financeira (2), negócios internos, (3) clientes, e (4) a inovação e aprendizagem [Frolick e Ariyachandra, 2006].

O mapeamento estratégico é também uma poderosa extensão da framework do Balanced Scorecard, ajudando efetivamente as organizações a visualizar os objetivos corporativos dentro das quatro perspetivas. Este processo cria mapas que definem como os objetivos estratégicos se interagem para produzir os resultados pretendidos [Frolick e Ariyachandra, 2006].

O mapeamento estratégico define e comunica de como a estratégia deve ser desenvolvida e implementada dentro de uma organização. Descreve portanto como conectar os objetivos estratégicos com as iniciativas operacionais [Frolick e Ariyachandra, 2006 apud Kaplan e Norton, 2000].

Como resultado, é fornecida uma visão clara de como as atividades das unidades individuais estão ligadas aos objetivos globais da organização. Assim, as métricas derivadas através desta metodologia representam os Key Performance Indicators que estão vinculados aos objetivos estratégicos[Frolick e Ariyachandra, 2006].

2.3.3.1 Key Performance Indicators

De acordo com Kaplan [2009] a medição do desempenho organizacional é feita através do uso dos designados Key Performance Indicators (KPI’s), que são utilizados para quantificar os objetivos de gestão. Estes indicadores refletem basicamente a forma como as organizações estão a fazer, no que diz respeito a aspetos específicos do seu desempenho.

Um KPI é uma representação de um Critical Sucess Factor (CSF), que consiste numa atividade fundamental para alcançar um determinado objetivo estratégico [Cokins, 2009].

Os KPI’s incentivam as organizações a olhar para além das tradicionais métricas financeiras [Aho, 2010] e representam uma base essencial para as decisões de negócio que estão a ser tomadas em contexto da execução de processos. Assim, os processos operacionais fornecem o contexto para a análise de dados, interpretação da informação, por forma a serem tomadas as decisões mais apropriadas [Bucher et al, 2009].

Um dos maiores desafios para que uma implementação de CPM seja bem- sucedida, passa pela seleção das métricas adequadas para servirem como indicadores de desempenho ou seja, definir os KPI’s [Frolick e Ariyachandra, 2006]; [Eckerson, 2004] e que o uso oportuno e acionável dos mesmos torna-se essencial para o CPM [Frolick e Ariyachandra 2006].

2.3.4 Real-time analytics e BAM

A principal fraqueza das soluções de BI é que normalmente não trabalham com dados em tempo real, e o seu principal fornecedor de dados, o DW, é só atualizado periodicamente [Melchert et al, 2004 apud Bruckner et al, 2002]. Por esta razão o BI tem de ser melhorado no sentido de um ciclo-fechado em tempo real [Seufert e Schiefer, 2005].

De acordo com Martin [2003], o processo de tomada de decisão em tempo real tornou-se mais importante ao longo dos últimos tempos dentro das organizações, também os vendedores de soluções BI tendem progressivamente a incorporar nas suas soluções, mecanismos para integração dos dados em tempo real e de análise em tempo real. Martin [2003] refere ainda que, estes fatores juntos levaram à convergência entre as soluções EAI e BI de forma a poderem fornecer as chamadas funcionalidades “real-time analytics”.

Real-time analytics ambiciona reduzir o período de tempo entre a ocorrência de um evento que requer uma apropriada ação por parte organização e o tempo de ação necessário até finalmente ser realizada a ação [Melchert et al, 2004].

O tempo de ação (action time) compreende três componentes principais, como também pode ser visualizado na ilustração 6:

Data latency é o tempo desde a ocorrência de um evento até que os dados são

armazenados e prontos para análise;

Analysis latency significa o intervalo de tempo em que os dados estão disponíveis para

Decision latency é o tempo que leva desde a entrega da informação até ser realizada

uma apropriada ação. Este tipo de latência depende principalmente do tempo que o decisor necessita para decidir e implementar as decisões;

Ilustração 6 - Valor da redução do tempo de ação (action time) [Hackathorn, 2002] De forma a reduzir o tempo de ação a latência tem de ser reduzida nestas três componentes [Melchert et al, 2004].

No que diz respeito à área da Decision Latency novos avanços têm sido lançados no sentido de ajudar o decisor a tomar as melhores decisões com a ajuda da tecnologia, sobretudo avanços na área do BAM, onde se tenta melhorar a situação da automatização de certos processos de decisão com a ajuda dos designados rule-based decision engines baseados na análise em tempo real dos dados vindos da plataforma EAI, o decision engine verifica as regras de negócio predefinidas e notifica as pessoas responsáveis ou outras ferramentas para conduzir as ações necessárias [White, 2002].

Os principais passos para a implementação de um sistema BAM segundo [Kang e Han, 2008 apud Broda et al, 2006] consistem na definição da visão, determinação do modelo de dados, construção dos fluxos de dados em tempo real, e a implantação de dashboards. Por outro lado, os fatores críticos de sucesso são o desempenho, o acesso a dados heterogêneos e usabilidade.

Em suma, o BAM é o elemento chave para que seja possível uma solução CPM em tempo real alinhada com a estratégia de negócio.

2.3.5 Service-oriented Architecture/Enterprise Application Integration

Normalmente a arquitetura de um SI compreende um vasto número de aplicações heterogéneas. A melhor forma para ultrapassar os problemas de integração entre diferentes aplicações, resulta com a implementação de uma camada de middleware EAI, fornecendo-se assim uma interface dedicada comum para a integração de toda a estrutura tecnológica [Melchert et al, 2004 apud Johannesson e Perjous, 2001].

O EAI fornece uma solução popular para a integração de diferentes aplicações em tempo real ou perto disso, sendo capaz e sem quaisquer problemas publicar qualquer tipo de atualização de dados acessíveis por cada aplicação subscrita [Melchert et al, 2004 apud Johannesson e Perjous, 2001].

Para permitir maior automatização na integração entre as aplicações, são fornecidos serviços que podem servir de ponte para conectar mais facilmente módulos de software independentes, através de interfaces padrão bem definidas [Melchert et al, 2004]. Esta abordagem geralmente é chamada como Service-oriented Arquitecture (SOA) [Melchert et al, 2004 apud Natis e Schulte, 2003]. Normas como o Business Process Execution Language (BPEL) para Web Services (BPEL4WS) [OASIS, 2003] podem servir de base para a verdadeira integração de aplicações orientadas aos processos [Melchert et al, 2004].

Um Web Service pode ser definido como um sistema de software desenhado para suportar uma interoperável interação máquina-a-máquina numa rede de computadores [Bucher et al, 2009]. Um Web Service tem definido uma interface num formato máquina-processável que normalmente é o Web Services Description Languages (WSDL). Quando outros sistemas interagem com Web Services de uma maneira prescrita, estes usam mensagens Simple Object Access Protocol (SOAP), que normalmente são transmitidas através do protocolo Hipertext Transfer Protocol (HTTP) com uma serialização Extensible Markup Language (XML) em conjunto com outros padrões WEB relacionados [Bucher et al, 2009 apud Booth et al, 2004].

2.3.6 Business Process Automation

De acordo com Melchert et al [2004] a crescente importância da orientação aos processos de negócio nas organizações foi fomentada pelo uso de ferramentas de modelação de processos durante os últimos anos. As organizações procuravam dar um suporte adequado aos

processos de negócio, para evitar discrepâncias entre documentação e a execução dos seus processos. Formatos padrões como o Business Process Modeling Language (BPML) foram sendo utilizados para facilitar a transferência da informação dos modelos dos processos e workflows para ferramentas de software [Melchert et al, 2004].

Enquanto, que o EAI normalmente refere-se à integração a nível tecnológico, a integração também necessita de ocorrer ao nível dos processos. Deste modo o alinhamento do nível tecnológico com os processos resultou no chamado Business Process Automation (BPA). Resultando assim num conjunto de serviços providenciados através de interfaces padrão acessíveis através da camada de EAI, para acesso aos processos de negócio [Melchert et al, 2004].

2.3.7 Outras abordagens sobre um BI Melhorado

Bucher et al [2009] define Process-centric Business Intelligence, como todas as capacidades do BI que são dedicadas à análise, bem como à transformação de dados relevantes para o negócio, em informação analítica e que ao mesmo tempo, seja incorporada num processo de negócio operacional.

Esta metodologia é portanto, utilizada para apoiar a tomada de decisão operacional no contexto da execução do processo. Para atender a esta finalidade, dados e informação devem ser fornecidos em tempo real ou, se não for o caso, pelo menos, perto disso [Bucher et al, 2009].

Real-time Business Intelligence de acordo com Azvine et al [2006] pode assumir diferentes significados, principalmente dependendo da perceção do que representa realmente o tempo real para um negócio. Dito isto, tempo real pode significar [Azvine et al, 2006]:

 A exigência de obter latência zero, dentro de um processo;

 Que um processo tenha acesso a informação sempre que é necessário;

 Que um processo forneça informação sempre que seja requerida pela administração;

 A capacidade de obter KPI’s que se relacionam com a situação a decorrer no momento e não apenas a uma situação histórica;

Com base nestas descrições, Real-time Business Intelligence (RTBI) fornece as mesmas funcionalidades como as tradicionais ferramentas BI como pode ser visto na ilustração 7, mas adicionalmente pode ser operado com dados extraídos oriundos de fontes de dados operacionais com latência zero, proporcionando assim meios para propagar ações para os processos de negócio em tempo real. Especificamente, o RTBI pode compreender [Azvine et al, 2006]:

 Entrega de informação em tempo real;

 Modelação de dados em tempo real;

 Análise de dados em tempo real;

Ilustração 7 - As três camadas de uma ferramenta de BI [Azvine et al, 2006]

2.4 Notas Finais

Em geral, BI é um subconjunto do CPM, sendo que este último traz consigo novas áreas e conceitos onde o tradicional BI é insuficiente. Ambos são necessários: o BI é mais adequado para a transformação de dados em informação, enquanto o CPM fornece meios para a combinação da estratégia de negócio e a infraestrutura tecnológica para unir toda a organização no sentido de alcançar os objetivos organizacionais comuns [Cokins, 2009].

A combinação de diferentes facilidades de suporte das TI, como a modelação de processos de negócio, o EAI e o BI, pode tornar possível dinamicamente, refletir mudanças ao nível dos processos de negócio e no próprio SI. Esta combinação pode levar à convergência e integração de diferentes estratégias, estruturas organizacionais, processos de negócio e do próprio SI com o intuito de fazerem um suporte adequado ao CPM [Melchert et al, 2004].

De um modo geral, a revisão da literatura apresentada nesta secção, demonstra o estado atual da investigação sobre o CPM. Todos os autores concordam que é estrategicamente importante alinhar o BI com os processos de negócio podem assim trazer benefícios para as organizações. Todos os autores concordam que as capacidades das soluções atuais de BI são insuficientes, para responder efetivamente a um integrado CPM. Para isso, conceitos como o real-time analytics, BAM e SOA/EAI podem ser os elementos chave para que uma solução BI possa suportar o funcionamento com dados em tempo real. Desta forma, os gestores de todos os níveis podem ter acesso a informação sobre os processos de negócio com mais rapidez e precisão, com o intuito de tomarem melhores decisões no tempo certo.

CAPÍTULO 3 - OBJETIVOS DA DISSERTAÇÃO E RESULTADOS ESPERADOS

De acordo com a questão de investigação proposta anteriormente (ver secção 1.2), e com a revisão da bibliografia apresentada, serão enunciados de seguida um conjunto de objetivos/resultados esperados em que a dissertação se focará:

 Realização de um artefacto tecnológico que pretende representar uma solução baseada nas características do CPM;

Espera-se que o artefacto tecnológico seja capaz:

 De demonstrar a capacidade de alinhar a informação do nível estratégico (Objetivos e KPI’s) com a do nível operacional (processos), para promover um integrado CPM;

 Integrar uma ferramenta de BI com um Business Process Management Suite (BPMS), onde toda a informação sobre a execução dos processos (já previamente definidos) seja enviada para um DW, no intuito de ser posteriormente analisada através de uma perspetiva histórica e preditiva, através de funcionalidades BI;

 Incorporar os conceitos de BAM e real-time analytics no artefacto, para que o artefacto consiga trabalhar com dados em tempo real;

 Disponibilizar informação adequada sobre o estado geral do negócio, no sentido de suportar uma tomada de decisão em tempo útil;

CAPÍTULO 4 – ABORDAGEM METODOLÓGICA

4.1 Definição de experiência laboratorial

Geralmente as experiências laboratoriais envolvem o tomar de ações e a observação das consequências dessas mesmas ações. Numa experiência laboratorial, o investigador controla as variáveis independentes e mede os efeitos dessas variáveis independentes nas variáveis dependentes [Siau e Rossi, 2011].

4.2 Vantagens e Desvantagens

As vantagens genéricas do desenvolvimento de experiências laboratoriais residem no fato, de serem elas as possuidoras do grande poder de controlar a intervenção e a confusão das variáveis em estudo [Siau e Rossi 2011].

Quanto às desvantagens da utilização das experiências, prendem-se sobretudo com a artificialidade da própria experiência, o que pode ser considerada pela comunidade científica como não representativa da realidade organizacional. [Siau e Rossi, 2011].

4.3 Explicação da escolha

A razão pela qual foi escolhida esta metodologia, deveu-se ao facto do autor poder manipular todas as variáveis independentes (ex.: indicadores de desempenho, processos de negócio, etc.) para o estudo pretendido, controlando assim as dependentes mais livremente, tornando assim de simples resolução o caso de estudo. E por falar em simplicidade, Siau e Rossi [2011] consideram este tipo de experiências por vezes simples de mais. Outro fator a apontar, é o facto do desenvolvimento deste estudo estar associado ao âmbito académico, podendo assim existir limitações de várias naturezas. A que mais influenciou foi a ausência prolongada do autor, do país durante o período de realização do estudo, impossibilitando o mesmo, de conduzir este estudo numa organização. No entanto, o desenvolvimento de uma experiência em laboratório revelou-se adequada.

CAPÍTULO 5 – DESCRIÇÃO DO ESTUDO

Nesta secção será feita a descrição do caso de estudo efetuado nesta dissertação. Este caso de estudo foi baseado na elaboração de uma experiência laboratorial, que pretendeu demonstrar a aplicabilidade de uma arquitetura baseada no CPM. Esta experiência laboratorial seguiu um planeamento, que consistiu na elaboração de sete etapas fundamentais. Deste modo, as secções seguintes deste capítulo correspondem à descrição mais pormenorizada de cada uma delas.

A secção 5.1 corresponde ao enquadramento da experiência laboratorial realizada. Na secção 5.2 é apresentada a estratégia de negócio identificada para a organização. Na secção 5.3 é apresentada a modelação do processo de negócio identificado. Na secção 5.4 é apresentada a descrição da execução do processo de negócio. Na secção 5.5 é apresentado o modelo multidimensional criado. Na secção 5.6 é apresentado o processo de carregamento do modelo multidimensional, que corresponde ao processo de ETL. A secção 5.7 corresponde à interpretação do modelo multidimensional criado, através do uso de cubos OLAP. A última secção deste capítulo apresenta o processo de criação dos dashboards que foram utilizados para análise de negócio.

Este estudo recorreu ao uso de uma ferramenta de Business Process Management Suite (BPMS) para a modelação do processo de negócio e sua execução e também de ferramentas de BI que foram utilizadas para a recolha e análise de indicadores de negócio, gerados pelo processo de negócio executado. Todo este processo foi baseado segundo a revisão da literatura efetuada.

5.1 Descrição da experiência laboratorial efetuada

Partindo de um dos objetivos da dissertação, que consistia na realização de um artefacto tecnológico que pretendesse representar uma solução baseada nas características do CPM, a questão que se colocou foi, por onde começar? Pela abordagem de BI? Pela de BPM? Pelas duas ao mesmo tempo? Segundo a revisão bibliográfica efetuada, não foi encontrada nenhuma regra, que explicitamente indica-se de que qual era a melhor forma de se fazer esta abordagem inicial ao CPM, no intuito de se chegar a uma arquitetura concreta.

No entanto, como o âmbito deste estudo ficou associado a uma experiência laboratorial, foi possível ter uma maior liberdade na escolha do planeamento das atividades que mais se ajustavam para se alcançar a solução de CPM pretendida.

Assim, a arquitetura de etapas encontrada para o planeamento da realização deste estudo está demonstrada na ilustração 8. Este planeamento consistiu num conjunto de sete etapas base, sendo elas:

1. Identificação da Estratégia de Negócio; 2. Modelação do Processo de Negócio; 3. Execução do Processo de Negócio; 4. Modelação Multidimensional;

5. Carregamento do Modelo (Processo ETL); 6. Interpretação do Modelo (Cubos OLAP); 7. Criação de dashboards;

Após apresentado o planeamento, nas seguintes secções vão ser discutidas com maior detalhe cada uma das etapas propostas.

5.2 Identificação da Estratégia de Negócio

A primeira etapa do planeamento seguido foi sem dúvida importante, pois influenciou diretamente todas as etapas seguintes. A identificação da estratégica de negócio foi baseada na revisão de literatura efetuada, nomeadamente a partir da pirâmide CPM (ver ilustração 2 - secção 2.2.1) e também da primeira etapa da Framework CPM (ver ilustração 2 – secção 2.2.2).

No nível estratégico da organização é onde se define toda a estratégia de negócio, como a missão e visão, e os objetivos de negócio e os KPI’s estratégicos. E foi precisamente a partir desta formulação estratégica, que o caso de estudo começou.

Antes de tudo, procedeu-se em primeiro lugar à escolha da sector de negócio a estudar, sendo que a escolha recaiu para a indústria das cutelarias, devido ao facto, da mesma já ter sido estudada em anos anteriores do curso. De referir também, que não foi escolhida nenhuma organização real para a identificação de toda esta informação, assim, todo este processo ficou associado a uma empresa fictícia que atua no sector da indústria de cutelarias, nomeadamente especializada nas áreas de produção e comercialização.

Escolhido o sector de Negócio, foi tempo de definir a missão, a visão da organização que foram as seguintes:

 Missão – Produzir e comercializar produtos de cutelarias com qualidade, requinte e inovação;

 Visão – Ser líder no mercado nacional e expandir-se no mercado internacional; Depois de escolhida a missão e visão, foi tempo de escolher os objetivos estratégicos da organização. Neste ponto, optou-se apenas pela escolha de um objetivo estratégico, sendo ele pertencente à perspetiva dos clientes e mercados:

 Clientes: Aumentar o número de clientes fidelizados;

Depois de encontrados os objetivos estratégicos, foi tempo deste ser decomposto em objetivos mais concretos. Foram assim identificados os Critical Sucess Factors (CSF), que são os

fatores-críticos ou atividades necessárias para assegurar o sucesso do negócio. Deste modo, foram encontrados dois CFS’s sendo eles:

1. Assegurar cumprimento dos prazos de entrega acordados com retalhistas; 2. Diminuir erros dos trabalhadores;

Depois de identificados os CFS’s, procedeu-se à identificação dos KPI’s. Os KPI’s aliados a determinados objetivos, vão determinar o grau de sucesso dos CFS. Dito isto, foram

identificados dois KPI’s, que vão medir o desempenho dos dois CSF encontrados anteriormente, sendo eles:

1.1 Índice de atrasos nas encomendas para retalhistas; 1.1 Índice de erros dos trabalhadores;

Depois de identificado o nível estratégico foi necessário descer de nível na hierarquia organizacional, e identificar os processos de negócio e respetivos KPI’s operacionais que vão alimentar os KPI’s estratégicos definidos anteriormente.

Visto que todos os indicadores estratégicos identificados estão diretamente relacionados com o processo produtivo, deste modo o processo de negócio identificado foi o de “Fabricar Produção”.

Desta forma, o processo de negócio tem de ser capaz de gerar o seguinte conjunto de indicadores de negócio, normalmente chamados de Process Performance Indicators (PPI), sendo eles os seguintes:

 Quantidade de peças a produzir;

 Quantidade de peças produzidas aprovadas;

 Quantidade de peças produzidas com defeito;

 Tempo de produção;

 Tempo de produção planeado;

No entanto, para não existir qualquer lacuna entre o nível de estratégico e o nível operacional (processos), faltou apenas a definição de mais um nível de indicadores de negócio dentro do nível operacional. Estes KPI’s operacionais vão ser alimentados pelos PPI definidos anteriormente. Assim os KPI’s identificados foram os seguintes:

1.1 Índice de tempo de produção desperdiçado; 2.1 Índice de peças defeituosas produzidas;

Deste modo, com a identificação desde nível de KPI’s, foi fechada a lacuna existente entre a estratégia formulada e o nível dos processos. A utilização da visão top-down da organização teve como objetivo principal isso mesmo, garantir o alinhamento destes dois níveis hierárquicos apropriadamente. A ilustração 9 representa de seguida, todo o processo de mapeamento estratégico efetuado nesta secção.