Os resultados foram obtidos a partir da aplicação do planejamento realizado e exposto no item anterior. Os meses de julho, agosto e setembro corresponderam ao período de implantação e base para a que a pesquisa chegasse às conclusões finais.
O tópico 5.4 refere-se aos resultados relacionados ao desempenho financeiro da empresa. As considerações finais abordarão um pouco sobre as perspectivas e comportamento dos funcionários mediante implantação do plano de ação.
O mês de julho foi o primeiro mês da inserção das ações nas vendas e nas cobranças, pontos que foram os focos iniciais.
A unidade “Organização Tabajara”, localizada no centro da cidade, obteve um faturamento de R$766.531,40 em agosto de 2016. O vendedor 1 (VT1) obteve R$293.580,89; vendedor 2 (VT2) obteve R$294.951,18; e o vendedor 3 (VT3) obteve R$177.999,93.
A unidade “Armarinho João Anjo”, localizada no bairro Messejana, obteve um faturamento de R$205.431,68 em agosto de 2016. O vendedor 1 (VA1) obteve R$139.704,09 e o vendedor 2 (VA2) obteve R$65.690,48.
Para ambas as unidades, estabeleceu-se um crescimento desejado de 25% em relação ao faturamento do ano anterior.
Então se espera, de uma forma global, que a empresa “Organização Tabajara” alcance o faturamento no valor de R$958.167,24 distribuídos entre os
vendedores da seguinte forma: R$366.976,25 para o VT1, R$368.688,98 para o VT2 e R$222.499,16 para o VT3.
Para a empresa “Armarinho João Anjo”, espera-se um faturamento global de R$256.743,21 distribuídos da seguinte forma: R$174.630,11 para o VA1 e R$82.113,10 para o VA2.
Foram realizadas reuniões direcionadas aos gerentes de loja e reuniões direcionadas aos vendedores para apresentar o plano de ação e explicar as novas formas de ganho.
As tabelas 4 e 5 trazem de forma resumida as metas a serem alcançadas pelos vendedores e que devem ser acompanhadas diariamente pelo gerente comercial e pelos gerentes de loja.
Tabela 4 – Meta Julho 2017 (Tabajara)
Fonte: Elaborado pelo autor
Tabela 5 – Meta Julho 2017 (Armarinho João Anjo)
Fonte: Elaborado pelo autor
No âmbito financeiro, os processos foram implantados conforme desenvolvido no plano de ação e foram feitos os devidos levantamentos dos valores pendentes. O setor financeiro não detém a informação dos valores recebidos no ano anterior por cada empresa. Os dados existentes mostram apenas o montante recuperado pelo funcionário responsável por essa atividade.
O valor da inadimplência antes do início do plano de ação era de R$120.000,00. Em julho de 2016, constatou-se que o valor recuperado pelo setor foi
54
de R$17.295,00 e, segundo o que foi estabelecido como crescimento desse setor, esperava-se o valor de R$21.618,75.
Durante o mês de julho, os gerentes comerciais e financeiros atuaram de uma maneira tática, acompanhando e oferecendo suporte aos gerentes de loja e diretamente aos vendedores.
Notou-se que durante as reuniões de apresentação do plano de ação e no decorrer do mês houve certa resistência por parte dos vendedores, que alegaram haver certa pressão para alcançar as metas, impossibilitando o desenvolvimento de um trabalho de qualidade. Durante entrevista informal, afirmaram, inclusive, que o fato de não existir pressão era um fator determinante para que eles gostassem de trabalhar na empresa.
O medo inicial dos vendedores acabou por se refletir nos resultados do primeiro mês de implantação. Foi percebido que, de todo o grupo, apenas o VA2 conseguiu atingir a meta bronze. A hipótese levantada para esse resultado inicial é que o VA2 é um colaborador com apenas 2 meses de experiência na função de vendedor. Em entrevista com o referido colaborador, a informação obtida é que se trata da primeira empresa em que ele atua nesse cargo e o fato de não possuir vícios de trabalho proporcionou que o mesmo estivesse mais aberto aos novos procedimentos de trabalho. A tabela 6 resume os resultados de julho.
Tabela 6 – Resultado Julho de 2017
Fonte: Elaborado pelo autor
O crescimento constatado no período do mês de julho de 2017 foi de 17%, sendo 8% a menos que o esperado na loja “Tabajara”. No “Armarinho João Anjo”, o crescimento foi de aproximadamente 21%.
As ações estabelecidas no âmbito financeiro, como formalizar os responsáveis por cada processo e estabelecer um roteiro diário desses processos, foram recebidas com bons olhos pelos colaboradores do setor. O gerente financeiro computa diariamente os valores recebidos e acompanha todo o processo de cobrança, auxiliando quando necessário.
No mês de julho o valor recuperado foi superior ao estabelecido. O valor esperado era de R$21.618,75 e o valor real recuperado foi de R$61.892,44. O resultado, considerado um sucesso, superou em 257,5% o valor recuperado em 2016.
Tabela 7 – Resultado Agosto
Fonte: Elaborado pelo autor
Em agosto de 2016, a empresa faturou R$561.866,02 na loja “Tabajara” e R$192.729,75 no “Armarinho João Anjo”. A tabela 7 mostra o resultado obtido no mês de agosto, no qual apenas o VT2 conseguiu alcançar a meta bronze. De forma global, a empresa “Tabajara” não alcançou nenhum crescimento em relação ao ano anterior, enquanto isso o “Armarinho João Anjo” obteve uma queda de aproximadamente 7% nas vendas.
O setor de cobrança, em agosto de 2016, recuperou o valor de R$11.708,97. Em agosto de 2017, os processos adotados se mostraram muito efetivos para o setor, recuperando o valor de R$74.899,39. Esse valor supera em 539% o valor recuperado em 2016.
No mês seguinte foram feitas algumas alterações para o setor comercial com o objetivo de voltar ao crescimento desejado. Para tal, incluiu-se um novo indicador
56
de desempenho: as ligações ativas. As ligações têm o objetivo de criar um relacionamento com o cliente, para que ele possa ter a empresa como parceira e que a torne prioridade como opção de compra. Serão utilizados recursos como
WhatsApp, ligações e e-mails. Cada vendedor deverá realizar 5 contatos diários. O
controle será realizado por meio de novas tabelas apresentadas nos itens 8 e 9 abaixo.
Tabela 8 – Nova planilha de controle dos gerentes de loja
Fonte: Elaborado pelo autor
Tabela 9 – Nova planilha de controle do gerente comercial
Fonte: elaborado pelo autor
Com mais uma constatação do sucesso das ações aplicadas na cobrança, decidiu-se que no mês seguinte (setembro) iriam manter os mesmos procedimentos adotados sem sofrer nenhuma alteração.
Tabela 10 – Resultados de Setembro.
Fonte: Elaborado pelo autor
A implantação das ligações foi recebida inicialmente com grande desconfiança e insatisfação por alguns vendedores, porém foi realizado um trabalho de
conscientização para que esse método fosse posto em prática.
O faturamento obtido pelas lojas no período de setembro de 2016 foi de R$388.780,20 para a “Organização Tabajara” e R$143.877,89 para o “Armarinho João Anjo”.
Ao fim do mês de setembro, houve um crescimento em ambas as lojas do grupo. A “Organização Tabajara” faturou R$421.023,72, já o “Armarinho João Anjo” faturou R$154.882,88. No comparativo com o ano de 2016, os dados expostos representam um crescimento de 8% e 7% , respectivamente, como mostra a tabela 10.
As cobranças recuperaram o valor de R$17.943,31 no mês de setembro de 2016, enquanto no mesmo período de 2017 o valor recuperado foi de R$68.720,02. A diferença chega a aproximadamente 283%.
Esses foram os resultados apurados nos 3 meses desde a implantação do plano de ação desenvolvido. Os dados foram tabulados pelos gerentes comercial, financeiro e de lojas. A seção seguinte irá analisar e concluir o trabalho com base nos resultados dessa seção.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do problema de pesquisa apresentado, o trabalho conclui que os benefícios da adequação da estrutura organizacional e implantação da gestão de
58
processos vão além dos resultados financeiros, pois, para além do crescimento do lucro empresarial, também fizeram com que a empresa em estudo segmentasse melhor os responsáveis por cada atividade, determinando as funções e responsabilidades de cada cargo, estabelecendo um padrão de conduta para cada setor e implantando a cultura de buscar o cliente ao invés de espera-lo apenas espontaneamente. Sabe-se que microempresas não dispõem de grandes recursos financeiros para reestruturar suas atividades, portanto as ações aqui tomadas apresentam-se como de considerável eficiência para situações como essa.
Frente ao objetivo geral apresentado, que consiste em analisar os benefícios da implantação da gestão de processos e adequação da estrutura organizacional, os resultados se mostraram satisfatórios em certos pontos. Como dito anteriormente, as cobranças e as vendas eram os pontos que mais traziam preocupação para a organização, por esse motivo foram os alvos do trabalho. As cobranças alcançaram um aumento na sua produtividade muito além do esperado, superando em mais de 200% o ano anterior (2016). Em contrapartida, as vendas não alcançaram o mesmo resultado, já que ficaram abaixo do crescimento esperado de 25%. A adequação da estrutura organizacional e implantação de uma gestão de processos são necessárias nas microempresas, pois permitem que elas identifiquem os pontos nos quais podem melhorar, maximizando as suas atividades através de medidas simples que não necessitam de grandes recursos financeiros.
Em relação ao objetivo 1, a implantação da gestão de processos trouxe diversos benefícios diretos para o resultado da empresa. Um dos maiores problemas identificado na empresa em estudo foi a falta de padrão no procedimento que deveriam adotar para cada situação do seu cotidiano. As cobranças, por exemplo, eram feitas de diferentes maneiras pelos funcionários. Após a implantação da gestão de processos, o êxito nas cobranças foi muito acima do esperado, superando em mais de 200% os resultados do ano anterior, como mostrado na seção anterior. Hoje, o setor trabalha com um roteiro diário de procedimento, o que torna as atividades mais eficientes. A implantação de indicadores de desempenho foi essencial para os resultados nas vendas. Resultados esse que ficaram abaixo do esperado nos três primeiros meses de implantação. Apesar do setor de vendas não alcançar o crescimento desejado, notou-se que a aplicação de indicadores como o de ligações ativas obteve êxito ao estreitar a relação dos vendedores com os clientes. Em entrevista com os vendedores, apurou-se que os clientes passaram a procurá-los
com maior frequência em busca de informações sobre preços e também para finalizar pedidos. Considera-se que as metas olímpicas conquistaram sucesso parcial, pois apesar de não obter o crescimento de 25%, estabelecido inicialmente, tiveram êxito ao criar o hábito nos vendedores de acompanharem seus resultados de venda diária, ticket médio e ligações aos clientes. Hoje, os vendedores desempenham suas funções seguindo um norte, com uma meta mínima estabelecida para incentivá-los, que acaba por provocar a saída da zona de conforto em busca de mais vendas.
Em relação ao objetivo 2, os estudos realizados possibilitaram a identificação do questionamento feito na apresentação do problema. Notou-se que a adequação da estrutura organizacional, com o desenvolvimento de missão, visão e valores; desenvolvimento do organograma e a designação de responsáveis por certas atividades, trouxe benefícios aos resultados. Atualmente, atividades como cobrança e acompanhamento de vendas possuem bem definidos os funcionários que serão responsabilizados. caso haja uma queda no desempenho, ou reconhecidos, para o caso de alcançarem a excelência.
O nível de influência, teoria proposta por Oliveira (2013), proporcionou designar funções de uma maneira geral, colocando as pessoas com cargos maiores para exercer atividades estratégicas, nas quais serão analisados os futuros desafios e criadas maneiras de enfrentá-los. Também será analisado o desempenho da empresa com base nos relatórios e acompanhamento dos gerentes, que correspondem ao nível tático. Notou-se que, antes da adequação, os presidentes e diretores possuíam muitas funções operacionais que poderiam ser feitas por outras pessoas, para que suas atenções se voltassem ao futuro do mercado e estratégias.
Em relação ao objetivo 3, considera-se um sucesso parcial, pois as medidas estabelecidas obtiveram êxito superior ao esperado em um dos setores abordado e um crescimento abaixo do esperado em outro. Os dois setores que receberam maior foco foram as vendas e as cobranças. As medidas estabelecidas para as cobranças proporcionaram resultados acima do esperado, validando o efeito positivo da gestão de processos. Os resultados das vendas não atingiram o esperado inicialmente, com crescimento de 8% para a “Organização Tabajara” e 3% para o “Armarinho João Anjo”. Acredita-se que é necessário desenvolver um trabalho de conscientização com os vendedores, para que sigam as medidas que foram estabelecidas mais rigorosamente. Além disso, é interessante realizar um estudo junto aos clientes para
60
que, assim, se conheçam as reais necessidades do público-alvo e a partir daí desenvolver novas ações para alcançar o crescimento ideal de 25%.
A implantação do plano de ação foi o maior desafio do estudo. Os dados foram coletados durante três meses e solicitaram um acompanhamento rígido durante todo o período de análise. Foi preciso usar uma estratégia de implantação gradativa para tirar os colaboradores da sua zona de conforto, mostrar que esse plano de ação traria benefícios a eles e que as ações elaboradas surtiriam efeito real nos resultados de venda. Esteve em jogo muita paciência e cuidado até que os resultados mostrassem os benefícios reais, pois os colaboradores vinham de um longo período de atividades que, até então, proporcionavam resultados que satisfaziam suas expectativas.
A limitação encontra-se no período de coleta de dados do estudo, que pareceu curto para alcance do resultado esperado nas vendas. O estudo também expôs que os trabalhos não se encerrarão com o fim dos estudos, pois trata-se de uma constante análise dos resultados e do mercado, elaboração de ações para melhoria empresarial e acompanhamento contínuo. Um processo cíclico, pois o mercado está em constante mudança.
Por fim, fica sugerido para aqueles que desejam debruçar-se sobre o tema tratado e pelo método de pesquisa adotado que aprofundem os temas que serviram de base teórica como: estrutura organizacional, modelo de gestão e reestruturação. É interessante que se estenda o estudo a outras áreas, como, por exemplo, aos clientes, não contemplados pelo presente trabalho. Lembrando que é fundamental buscar empresas que possibilitem e forneçam amplo acesso aos dados que darão suporte aos estudos.
REFERÊNCIAS
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem
competitiva. 3º ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CAPOBIANGO, Ronan Pereira; ABRANTES, Luiz Antônio; FARONI, Walmer.; FERREIRA, Marco Aurélio. Desempenho financeiro: um estudo com empresas de três diferentes setores. V 12. N 1. Revista de C. Humanas. Viçosa, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 2008. ______. Comportamento organizacional. Bookman, 3. ed. Manole, 2014. CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA [CNI]. Retratos da sociedade
brasileira: renda e endividamento. Rio de Janeiro: 2015.
CROZATTI, Jaime. Modelo de gestão e cultura organizacional: conceito e interações. Caderno de estudo, São Paulo, FIPECAFI, v.10, n.18, maio/agosto, 1998.
CRUZ, Tadeu. Reengenharia na prática: metodologia do projeto com formulário. São Paulo: Atlas, 1995.
______. Sistemas, organizações e métodos: estudo integrado das novas tecnologias e informações. 3º ed. Atlas, 2002.
______. BPM & BPMS – Business process management & Business process management systems. Brasport, 2008.
______. Sistemas, Organização & Métodos, 4º ed. São Paulo: Atlas, 2013. FARIAS, Rafael Viana; SOUSA, Thatyane Queiroz; ASSUNÇÃO, Eliane Teixeira.
Eficiência e eficácia organizacional: a aplicabilidade das funções administrativas
em casa de apoio a dependentes químicos em Barra do Choça – Ba. Anais SEMAD. v 3, n 1. Vitória da Conquista. 2016.
FREITAS, Maria Ester. Cultura organizacional: formação, tipologia e impactos. Rio de Janeiro: Makron Books, 1997.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Reengenharia das empresas: passando a limpo. Atlas, 1995.
______. As empresas são grandes coleções de processos. São Paulo: RAE-
Revista de Administração de empresas, 2000.
HITT, Michael; IRELAND Duane; HOSKISSON Robert E. Administração
62
MORRIS, Daniel; BRANDON, Joel. Reengenharia: reestruturando sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994.
MÜLLER, Cláudio José. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico,
sistema de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos. 2003.
292 f. Tese (doutorado em engenharia – ênfase em gerenciamento da produção), Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Revitalizando a empresa: a nova estratégia de reengenharia para resultados e competitividade – conceitos, metodologia,
práticas. São Paulo: Atlas, 1996.
______. Administração de processos: conceito, metodologia, práticas. 2º ed. São Paulo: Atlas, 2007.
______. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 21º ed. São Paulo: Atlas, 2013.
PAIM, Rafael; CARDOSO Vinicius; CLEMENTE Rafael. Gestão de processos: Pensar, agir e aprender. Rio de Janeiro: Bookman, 2009.
PEREIRA, Jason. Gestão de processos organizacionais. Mato Grosso: 2007. PINHEIRO, João Pedro. Indicadores chave de desempenho (key performance
indicators) aplicados a construção civil. 2011. 139 f. Tese para obtenção do grau
de mestre em engenharia civil, Universidade Técnica de Lisboa, Lisboa, 2011. PUGLISI, M.L.; FRANCO, B.. Análise de conteúdo. Brasília: Líber Livro, 2005. RAMPAZZO, Lino. Metodologia científica. São Paulo: Edições Loyola, 2005. REZENDE, Wilson; TAKESHY Tachizawa. Estratégia empresarial: tendências e desafios – enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, 2000. RODRIGUES, William Costa. Metodologia cientifica. Paracambi, 2007.
RYNALDO, André. Atacarejo: estratégia planejada ou mera coincidência? Mestrado em administração – PUCPR. Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Paraná: 2009.
SANTOS, Inês; SANTOS, Rosângela. A etapa de análise no método história de
vida – Uma experiência de pesquisadores de enfermagem. Texto Contexto Enferm. Florianópolis: 2008.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.
Sobrevivência das empresas no Brasil. 2016.
SILVA, Dayse Camila. et al. 2015. Estudo de indicadores chave de desempenho
em manutenção e construção de um dashboard em uma indústria do ramo petrolífero. XXXV Encontro nacional de engenharia de produção, 2015.
SOUSA, Donaldo. Relatórios COPPEAD: como escrever uma monografia. Rio de Janeiro, 2009.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ. Biblioteca Universitária. Guia de
normalização de trabalhos acadêmicos da Universidade Federal do Ceará.