permite definir alguns traços comuns e delinear estratégias genéricas inerentes às organizações típicas. Tal conceito estabelece elos entre missão, visão, valores e o efetivo atendimento do cliente.
Esse modelo corresponde a um conceito concebido de forma ampla, que não entra no mérito dos detalhes e é singular e próprio de cada organização, com a finalidade de servir como referencial para o processo administrativo (REZENDE, 2000). O enfoque sistêmico e os princípios de qualidade são tidos como pressupostos para embasar essa metodologia.
Crozatti (1998) afirma que o modelo de gestão é o principal formador da cultura organizacional, pois ele orientará os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia. O modelo também deve ser explicitamente formalizado e de conhecimento de todos da organização.
A escolha do modelo de gestão se faz importante por delinear a conduta da organização frente a seus clientes, ao mercado e aos demais fatores ligados ao negócio.
3.4 Reengenharia
Para Morris, a economia é a força que movimenta a grande mutação do mercado e a administração e engenharia devem se manter atualizadas a essas mudanças (1994, p.8). Ainda sobre esse assunto, Oliveira (1996, p.34) diz “a administração deve ser constantemente repensada para quebrar os paradigmas e consolidar novas formas administrativas”.
Segundo Morris (1994), a palavra reengenharia deriva das práticas de desenvolvimento de sistema, porém não necessariamente se baseia na implantação de novos sistemas de informática. Morris (1994) afirma que engenharia empresarial é um termo mais apropriado, mas, é claro, ela não é de uso geral.
De acordo com Ernesto (1995, p18.), a reengenharia é uma ferramenta que conduz as novas organizações através de uma mudança organizacional ampla e completa ao propor coordenar mudanças significativas em vários aspectos, buscando produzir resultados diferenciados. Ernesto (1995) ainda afirma que, dependendo do caso, a reengenharia pode dar mais ênfase a certos pontos da organização.
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Para Oliveira (1996, p.255), reengenharia é um trabalho colaborativo mais amplo e detalhado, que objetiva proporcionar bons resultados aos negócios através do desenvolvimento e implementação de novos procedimentos que integrem as unidades organizacionais, sempre em busca da excelência.
Cruz (1995, p.25) diz que “reengenharia é um método de conduzir de cima para baixo numa empresa, com o objetivo de rever e recriar processos de trabalho a fim de conseguir melhorias expressivas”.
Programas de reengenharia possuem diferentes objetivos, sendo quantificados e tendo suas metas estabelecidas de acordo com cada objetivo que, segundo Ernesto (1995), podem ser:
• Aumentar a percepção do cliente ao valor do produto. • Aumentar a competitividade da organização.
• Aumentar a qualidade do produto ou serviço. • Aumentar a produtividade.
• Aumentar a flexibilidade das operações. • Simplificar as operações.
Diversos autores possuem definições e métodos de aplicação próprios da reengenharia nos processos empresariais, tendo por base suas experiências profissionais no acompanhamento de projetos (ERNESTO, 1995, p.41).
Um dos maiores precursores da reengenharia, inovação de processos e a qualquer outra nomenclatura que se queira dar à criação de novos métodos de atividades foi Edwards Deming com a criação do ciclo de Deming ou, ainda, ciclo PDCA (CRUZ, 1995). Cruz (1995) ainda afirma que Deming elaborou uma série de teorias sobre o melhoramento de produção, sendo convidado a ensinar as suas técnicas aos japoneses, povo que vinha de uma conturbada recuperação após os conflitos da segunda guerra mundial.
O ciclo PDCA constitui uma ferramenta que propõe uma melhoria contínua dos processos através de 4 etapas, a fim de alcançar as metas necessárias para a sobrevivência da organização. A origem da sigla vem do inglês Plan, Do, Check, Act.
Vieira Filho (2014, p. 24) afirma que “esse método é largamente utilizado na busca
da melhoria continua tão necessária para o sucesso dos negócios”. Cruz (1995, p.23) afirma que cada etapa do ciclo corresponde a:
• P – Planejar: Estabelecer um plano com base nas diretrizes da empresa, assim como objetivos, caminhos e métodos a serem seguidos.
• D – Desenvolver: Nessa etapa desenvolve-se e implanta-se o plano oriundo da fase de planejamento, com a finalidade de testar o modelo criado.
• C – Checar: Essa é a fase do controle. É feito o levante de todos os dados que foram gerados na fase dois para que, assim, seja realizada uma análise em paralelo com o resultado anterior à implantação das mudanças.
• A – Agir: Nessa etapa, três situações podem ocorrer. São elas: aceitar o plano onde os resultados gerados foram o esperado; alterar o plano onde os resultados ficaram um pouco abaixo das expectativas, porém podendo, com pequenos ajustes, tornar-se satisfatório; e abandonar o plano em que o modelo usado não se adequou à realidade, devendo todo o ciclo ser feito novamente.
Figura 2: Ciclo PDCA
Fonte: Cruz (1995, p.22)
A figura 2 mostra o ciclo PDCA de uma maneira reduzida e adaptada, uma vez que sua forma original vem do inglês e sofre a tradução para o português
O ciclo PDCA se baseará em alguns indicadores de desempenho pré- estabelecidos para que possa avaliar o desempenho da atividade em questão e seguir para a etapa seguinte, na qual irá constatar o sucesso, implantar alguma alteração ou abandonar por completo.
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3.4.1 Tipos de reengenharia
A reengenharia pode atingir vários setores da empresa e Cruz (1995) afirma que existem alguns tipos de reengenharia. São eles:
• Da estratégia: Recriação da forma de ser da empresa. Essa forma de reengenharia aborda de maneira ampla desde o estabelecimento da missão, visão e valores até seus planos a longo prazo.
• Do negócio: Procura repensar o negócio como um todo. Uma das formas mais radicais, pois pode alterar por completo a empresa, incluindo o ramo de atuação.
• De sistema: Ocorre quando todo o modo de processamento de dados da empresa é alterado pela implantação de novas tecnologias.
• Da informação: Ocorre quando existe uma atualização do sistema que foi implantado, usando o que há de mais moderno para o avanço dos processos de análises de dados.
• De processo: Utiliza a abordagem sistêmica como base da reengenharia. Os processos são elaborados praticamente do zero e são criados novos de acordo com as necessidades da organização. É a mais utilizada atualmente.
3.5 Desempenho
Esse trabalho realiza uma análise baseada no desempenho financeiro da empresa em estudo, portanto vale fazer uma breve abordagem sobre o conceito de desempenho e desempenho financeiro.
Desempenho é uma palavra amplamente difundida em todos os campos de gestão. Em algumas situações, esse termo é comparado com eficácia e/ou eficiência. Oliveira (2007) o define como o resultado efetivo de uma unidade de trabalho no que diz respeito às atividades de um cargo, função ou processo. Kaplan e Norton (1992, apud PINHEIRO, 2011) afirmam que desempenho só pode ser expresso como um conjunto de parâmetros ou indicadores que são complementares e que descrevem o processo através do qual são alcançados os vários tipos de resultados.
Silveira (2003, apud Capobiango, 2012) interpreta desempenho financeiro como o resultado financeiro baseado nas afirmações contábeis da empresa.
3.6 Indicadores de desempenho
Esse trabalho propõe a adoção de processos como o ciclo PDCA à empresa em estudo, portanto vale realizar uma breve abordagem sobre o conceito de indicadores de desempenho, já que são essenciais ao ciclo PDCA.
Os indicadores de desempenho são mais uma ferramenta de auxilio aos executivos para que possam tomar decisões importantes na velocidade que a dinâmica do mercado exige das organizações. A empresa, dessa forma, deve contar com um sistema de indicadores de desempenho que permitam a verificação do efetivo sucesso de sua gestão estratégica (LÓTA e MARINS, 2003 apud SILVA et al. 2015).
A expressão KPI, que se origina do inglês K-Key, P-Performace e I-Indicators,
é bastante utilizada por vários autores. Neto (2009 apud SILVA, et al. 2015) afirma que os KPIs mensuram o nível de execução de processos e alcance de objetivos planejados, facilitam avaliação, identificam anomalias, mostram caminhos para melhorias, ou seja, auxiliam a organização desde a definição até a medição do desempenho em direção às suas metas.
Silva (2015) salienta que sejam escolhidos como KPIs apenas os indicadores que sejam capazes de alinhar a organização com base na sua visão, missão e valores.
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4 METODOLOGIA DE PESQUISA
Os procedimentos metodológicos aplicados neste estudo são compostos pela definição do tipo de pesquisa, procedimentos de coleta de dados e análise do conteúdo.
4.1 Tipo de pesquisa
O trabalho tem como abordagem a pesquisa qualitativa, pois, como define Souza (2009), esse tipo de pesquisa tem o objetivo de interpretar e dar significado aos fenômenos analisados, sem a utilização de técnicas estatísticas para análise do resultado alcançado.
A pesquisa ainda possui um carácter descritivo, uma vez que o estudo procura expor as características de determinado fenômeno. Os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados sem a interferência do pesquisador (RODRIGUES, 2007).
O processo de pesquisa procurou como base o estudo bibliográfico e documental. Rampazzo (2005) afirma que a pesquisa bibliográfica consiste no estudo de fontes especializadas, ou seja, uma documentação alcançada de forma indireta, composta por estudos feitos por outros autores e a pesquisa documental consiste nos dados adquiridos no próprio ambiente onde o fenômeno estudado ocorre, sendo uma documentação direta.
O método de pesquisa adotado foi o estudo de caso que, segundo Sousa (2009), tem diversos significados, podendo ser usado para descrever uma unidade específica de análise (uma organização) ou descrever um método de pesquisa. Yin (1989 apud Sousa, 2009) diz que esse método é uma investigação empírica que estuda um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real.