A estratégia empresarial tem sido, ao longo das últimas décadas, uma forma de as empresas pensarem o seu futuro e de, face à envolvente, definirem objectivos (Carvalho e Dias, 2004).
Segundo Tavares (2004), o ambiente da organização integra, por um lado, o ambiente externo que compreende o ambiente geral ou contextual e o ambiente específico da actividade a que a organização se dedica, chamado também ambiente transaccional e meio concorrencial. E, por outro lado, o ambiente interno da organização.
No ambiente geral ou meio contextual, a organização, que pretende desenvolver uma gestão estratégica, tem de analisar os aspectos que se prendem com as realidades: (1) sócio-cultural; (2) económica; (3) tecnológica e (4) político-legal.
Aspectos sócio-culturais – Entre os aspectos de ordem social e cultural que interessa analisar, pelos impactos que podem ter na actividade das organizações, encontramos os de tipo demográfico (taxa de natalidade, distribuição etária da população, sua repartição por sexo, sua implantação territorial, composição etária, etc.,), modo de vida das pessoas (estrutura das famílias, repartição dos papéis sociais), sistema de formação existente, sua duração e vias, exigências de consumo (níveis e tipos de consumo, hierarquia de necessidades), mercado de trabalho (como se desenha a oferta e procura, áreas de carência e de abundância de recursos humanos, desemprego, etc.,), etc.,.
Aspectos económicos – Neste campo existem também muitos aspectos que convém analisar. Entre eles destaca-se: o valor e a evolução do PIB, a taxa de inflação e de juros, as taxas de câmbio, de desemprego e de poupança. Outro indicador importante é o da balança comercial. Ela mostra-nos a relação entre compras e vendas para o estrangeiro. Mostra-nos a concorrência exterior e as áreas onde o país não é independente e concorrencial (Tavares, 2004).
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Aspectos político-legais – Um, desde logo muito importante, é o factor da estabilidade política. Outro respeita à política económica: liberalização, ou estatização, liberalização regulada terão efeitos opostos na atractividade para a iniciativa privada e na actividade das organizações. A legislação económica tem também efeitos directos na vida das organizações. Pode criar-lhe oportunidades ou restrições.
Aspectos tecnológicos – Houve épocas em que o desenvolvimento tecnológico foi manifestamente inferior às necessidades que as actividades exigiam. Outras houve, como a actual, em que o desenvolvimento tecnológico é muito superior à capacidade de o utilizar (Tavares, 2004). Importa assim, que as organizações estejam atentas à evolução tecnológica, nomeadamente, às inovações tecnológicas dos materiais, de produto, de processo, ao impacto das tecnologias na estrutura das empresas, nas suas formas de funcionamento, nos seus custos, na relação homem-trabalho, etc.,.
De acordo com Tavares (2004), para proceder à análise do ambiente da organização há hoje diferentes técnicas:
1. de leitura (scanning) sistemática do ambiente - através de análise de periódicos, de revistas e estudos de especialidade, inquéritos, reuniões, encontros, etc.;
2. de previsão, extrapolação de tendências, de construção de cenários, técnica de delphos, brainstorming, etc.;
3. a técnica de análise SWOT. É uma técnica analítica, do tipo check-list, e que consiste em analisar o ambiente externo e interno da organização através duma série de parâmetros relativos às oportunidades, ameaças, forças e fraquezas da organização.
Uma outra componente do meio organizacional é o funcional ou transaccional. Este é também chamado meio ou sector concorrencial (Tavares, 2004). Segundo este autor, a análise deste tipo de meio leva-nos a considerar, em primeiro lugar, que todo o sector económico de actividade se insere numa fileira económica. O conceito de fileira engloba o conjunto de operações técnicas que vão desde a matéria-prima até ao produto final; de relações económicas e de transacções comerciais de organizações que geram as operações técnicas e as transacções comerciais.
A compreensão dum sector de actividade ganha com a consideração dos sectores a montante e a jusante, que condicionam as suas actividades; como eles se apresentam e que pressões exercem sobre o sector. Deste modo, todo o sector de actividade é confinado por um sector a montante, que são os fornecedores, e um sector a jusante, que são os clientes, que vão exercer pressões sobre ele (Tavares, 2004).
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Para o alargamento da visão dos agentes que se posicionam e se confrontam no meio concorrencial, muito contribuiu Porter com a sua obra Competitive Advantage, publicada em 1985, onde, o autor apresenta o modelo das cinco forças competitivas. Essas cinco forças são: (1) a ameaça de novas empresas; (2) a ameaça de novos produtos ou serviços; (3) o poder de negociação dos fornecedores; (4) o poder de negociação dos compradores e (5) a rivalidade entre competidores existentes (figura 3.2.). Estas forças determinam a atractividade dum sector de actividade (o qual, na linguagem de Porter é designado indústria). Estas determinam as causas subjacentes dessa atractividade e, bem assim, como tais forças actuam, mudam e podem ser influenciadas pela estratégia.
Ameaça de novas empresas concorrentes Rivalidade entre competidores existentes Ameaça de novos serviços ou produtos
Poder de negociação dos compradores Poder de negociação dos
fornecedores
Figura 3.2. As cinco forças competitivas que determinam a competição na indústria
Fonte: Adaptado de Porter (1985)
Para Porter (1985), a primeira determinante da rentabilidade duma empresa é a atractividade da indústria ou do sector de actuação. As empresas serão atraídas pelos sectores onde a rentabilidade seja elevada, procurando entrar neles e concorrer através duma estratégia que tenha em conta os seus trunfos e lhes assegure, assim, níveis de rentabilidade interessantes para o seu investimento. A estratégia competitiva adoptada deve, porém, resultar da compreensão das regras da competição que determinam a actividade, as quais estão baseadas nas forças atrás referidas.
Além de reagir e influenciar a estrutura da indústria, as empresas devem escolher uma posição dentro dela. O posicionamento abrange a abordagem geral da firma para competir.
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No centro do posicionamento está a vantagem competitiva. Existem dois tipos básicos de