Em geral

Liu e Pan (2007) realizaram uma investigação inovadora num país em desenvolvimento como a China, na qual, em conjunto com a grande empresa de produção chinesa Xu Ji Electric Co. Ltd. (Xu Ji), desenvolveram a aplicação de um sistema ABC no período de 2001-2005.

No contexto cultural e organizacional chinês foi possível demonstrar que os principais fatores de sucesso da implementação do modelo passaram pelos seguintes aspetos: 1. o apoio dos responsáveis de gestão, o qual foi decisivo nos períodos em que o software ABC criou problemas e gerou dúvidas sobre a sua eficácia; 2. a própria cultura organizacional do estilo “top-down”30, a qual impôs, por si só, inovação e uma comunicação hierárquica do topo para a base e 3. a existência de profissionais bastante participativos em todo o processo de implementação do modelo, bastante dedicados à divulgação do conceito no seio de toda a organização e que, acima de tudo, não vacilaram

30 _{Apenas as ideias que vêm de cima/do topo da hierarquia importam. Ignoram-se, muitas vezes, boas ideias}

perante a necessidade de recurso31, no início da implementação, ao apoio da equipa da Faculdade de Finanças e Economia de Xangai. Talvez por isso, ao contrário do que tem vindo a ser descrito na literatura, nesta empresa não se tenha verificado, numa primeira fase, qualquer resistência interna à alteração do sistema de apuramento de custos existente para o sistema ABC.

Neste caso em concreto, a implementação do sistema ABC, numa primeira fase, foi considerada um sucesso, pois foram alcançados os objetivos de base de clarificação das atividades e dos processos desenvolvidos na linha da frente, o que auxiliou o departamento relativo aos produtos e facultou a geração de informação mais rigorosa sobre os custos dos produtos, permitindo o respetivo controlo. Porém, os autores referiram que numa fase mais avançada de evolução do ABC para o ABC/M vieram ao de cima algumas questões problemáticas, como sejam:

1. A possibilidade de custos associados à atualização periódica dos cost drivers poderem vir a ser superiores aos benefícios proporcionados pelo modelo;

2. Tal como acontece na realidade ocidental, o crescimento gradual de alguma resistência ao modelo por parte dos gestores do departamento relacionado com os produtos; e

3. O facto de, ao se terem sido implementadas várias técnicas inovadoras, num curto espaço de tempo, tal ter gerado muita informação, em simultâneo, para os gerentes, o que os incapacitou de a utilizar de forma eficiente em certas situações práticas, ou seja, acabou por lhes impossibilitar retirar todos os benefícios do modelo.

Adicionalmente, os autores referiram que o seu estudo, apesar de ter aspetos conclusivos que retratam, de uma forma geral, a realidade da maioria das empresas chinesas, carece de cuidados ao generalizar os resultados, pois o estudo foi aplicado a uma única empresa e foi utilizado um curto espaço de tempo (5anos), o que impossibilitou a apreciação da eficácia do modelo relativamente à avaliação do desempenho financeiro e de produção da organização.

Neste sentido, para verificar a influência de técnicas ocidentais, como o ABC, na gestão de empresas chinesas seriam precisos mais estudos.

Tendo em conta o crescente peso dos custos associados ao design dos produtos, Tornberg, Jämsen e Paranko (2002) acharam relevante analisar o eventual contributo do

modelo ABC para a tomada de decisão dos designers no que diz respeito à escolha de opções de design mais económicas e adequadas ao público-alvo. Para o efeito, os autores efetuaram entrevistas e aplicaram um inquérito por questionário aos designers contratados por uma empresa industrial na Finlândia, para aferir das suas principais necessidades de informação para o design de uma dada linha de produto.

Na verdade, com o seu estudo os autores puderam concluir que, de facto, a utilização do sistema ABC poderia promover a escolha de projetos de design mais conscientes e equilibrados em termos de custos. Isto porque os autores constataram que para um designer os atributos de maior importância num dado produto passavam pela qualidade, duração e desempenho do mesmo e o seu grau de adequação face ao cliente a que se destina. Era essencialmente com base nestes atributos que os designers tomavam as suas decisões diárias de design. Note-se que apenas um dos designers entrevistados mencionou como informação pertinente o custo de aquisição final do produto, tendo os restantes apenas considerado o custo de aquisição inicial. Tal aconteceu porque a maioria estava apenas a pensar nos custos de produção e desenvolvimento do referido produto, excluindo os custos associados, nomeadamente às vendas, ao marketing e à administração, por os considerarem de difícil previsão. Face ao exposto, no entender dos autores o sistema ABC seria de grande utilidade, pois apresentar-lhes-ia a informação organizada por linha de produto, como habitualmente estavam habituados a trabalhar, tornando-lhes possível entender e mensurar os impactos das suas opções de design nos custos indiretos da entidade. Para os autores é crucial que todos os custos sejam tidos em conta, aquando da escolha e aprovação de um determinado projeto de design. Porém, salientaram que as aplicações do modelo ABC efetuadas têm sido bastante complexas e lentas para uma utilização diária, pelo que sugeriram a realização de futuras pesquisas onde o âmbito das atividades identificadas fosse alargado e os custos de cada processo de design fossem fixados á priori, com o intuito de se ultrapassarem estas dificuldades e se reduzirem custos desnecessários.