Empresa ABase Sistemas e Soluções – as estratégias de inovação

A coleta de dados realizada para a empresa teve seu progresso com a disponibilização de documentos e por meio de entrevistas realizadas com os sócios fundadores da organização, gestores e alguns colaboradores chave. A investigação das expressivas mudanças e dos eventos mais importantes, decorridos ao longo dos 26 anos de existência da organização, tornou possível que fossem identificados 10 eventos de grande relevância, conforme o Quadro 5, os quais foram agrupados em 5 períodos estratégicos, como apresentando no Quadro 6.

Durante os 26 anos de existência, a organização se posicionou com uma postura de ser conduzida pelo ambiente e aproveitar as oportunidades que o mercado proporcionava. Com estratégias de mudança trilhadas por meio da inovação de produto, de negócios ou organizacional e de paradigmas, a empresa pode experimentar períodos de estratégias que se sobressaíram por suas características de condução incremental e, em outros momentos, de condução radical. As decisões estratégicas foram pautadas por demandas que surgiam e precisavam de uma resposta. Assim, a empresa se moldava ao ambiente, compreendendo suas necessidades e atendendo as suas exigências, porém sem perder o foco na decisão do produto final a ser ofertado no mercado: sistemas integrados para gestão pública e gestão privada.

Quadro 5 – Eventos Críticos na ABase Sistemas e Soluções

Evento Crítico Ano

1. Fundação 1989

2. Construção do sistema 1990

3. Investimentos 1992

4. Foco no desenvolvimento de sistemas 1994

5. Divisão comercial 1999

6. Divisão de negócios 2001

7. Crescimento e Competição 2002

8. Reanálise de mercado 2008

9. Fortalecimento área privada 2014

10. Planejamento nova sede / novos aplicativos 2015 Fonte: Autora, 2017.

Quadro 6 – Períodos estratégicos na ABase Sistemas e Soluções

Período Descrição Duração

1 O começo 1989 – 1994 2 Posicionamento de mercado 1995 – 1999 3 O processo de consolidação 2000 – 2005 4 Reestruturação 2006 – 2008 5 Estabilidade 2009 – 2015 Fonte: Autora, 2017. Período 1 – O começo (1989 - 1994)

Esse período corresponde ao evento de fundação, no qual a organização se originou por meio uma sociedade de quatro colegas de trabalho com o mesmo desejo de atender uma demanda de mercado que era o desenvolvimento de sistemas para a gestão pública. Para que houvesse condições de implementar um sistema, uma grande quantidade de pessoas e tempo precisariam estar envolvidos. Para custear o desenvolvimento foi preciso uma grande quantia de investimentos com retorno em longo prazo. Essa necessidade fez com o foco da empresa se voltasse para uma demanda que estava em alta naquela época: a aquisição de equipamentos de informática, manutenção, suporte e desenvolvimento de cursos; e, os sócios então decidiram que a organização iria comercializar esses equipamentos e atender essa carência do mercado.

O atendimento ao o que o ambiente externo requisitava trouxe para a empresa uma inovação de paradigma e conduziu seu negócio para um rumo antes não determinado. O estabelecimento de uma empresa que comercializasse equipamentos não era o plano inicial, mas foi uma mudança na orientação empresarial que proporcionou o meio de se investir na construção de um sistema de gestão pública e que depois se poderia focar especificamente no negócio de desenvolvimento de sistemas.

Esse período também foi constituído pelo início da construção do sistema, com a identificação da necessidade de mercado, sem que tenha sido utilizado a aplicação de uma nova tecnologia ou a criação de mercados totalmente novos, mas tratou-se de preparar um produto concebido por uma tecnologia existente para um mercado pré-existente. Esse tipo de estratégia

de inovação vai ao encontro de uma orientação a partir da demanda de mercado, onde predominou escolha incremental e adaptação por oportunidade, situações que muitas vezes envolvem mudanças invisíveis para o mundo exterior.

Período 2 – Posicionamento de mercado (1995 - 1999)

Com o início do segundo período de prosseguimento da história da empresa, pôde-se observar o posicionamento organizacional e estratégico com um viés característico de um modelo incremental de formulação da estratégia, o qual é construído com um passo após o outro, a medida que uma atuação e reação é necessária por parte da empresa. Com uma elaboração estratégica baseada em uma decisão indiferenciada, a qual se dá com escolha incremental e adaptação por oportunidade. Esse fenômeno contínuo conduziu a empresa para decisões importantes e ponderadas sobre o ambiente externo e interno.

Essa análise realizada com uma certa prudência em suas decisões fez com que o direcionamento dos investimentos fosse regido por condições de mercado e dirigido para um produto que carecia de disponibilidade para a demanda local, ou seja, no caso estudado um sistema que fornecesse funcionalidades para a esfera da gestão pública. A definição de um produto antes não fornecido pela organização fez com que a inovação se desse sobre o modelo de negócios, o que representou para a organização um grande desafio. A determinação em atender uma reivindicação externa, sem uma estrutura, apenas pela identificação da oportunidade, é difícil de ser sistemático quanto ao processo, o que explica por que ele geralmente é feito numa base ad hoc.

As inovações do modelo de negócio se caracteriza como mudanças e novas decisões, como: o que será fornecido, momento em que a mudança deve ser realizada, quem realiza e por quê. As mudanças bem-sucedidas nessas dimensões melhoram a combinação de receitas, custos e riscos da empresa. Como resultado, a empresa mudou o seu foco para não deixar escapar uma oportunidade de melhorar sua rentabilidade e produtividade. O foco do negócio da empresa passou a ser o desenvolvimento de sistemas, o que antes era o fornecimento de serviços e equipamentos de informática.

Período 3 – O processo de consolidação (2000 - 2005)

Durante esse período, a empresa tomou importantes decisões para sua ascensão e fortalecimento como fornecedor de sistemas de gestão no mercado regional. Decidiu dispor de um produto para gestão de empresas privada, inovou em seus processos internos projetando duas cadeias bem definidas de proposta de produto para os clientes e as compôs com equipes, gerências e coordenação separadas. Essa mudança culminou numa inovação de posição, inserindo os produtos da empresa em um novo mercado ainda não explorado. Observou-se um momento em que o modelo estratégico empreendedor se revelou e um dos sócios, com perfil de liderança, imprimiu na direção da empresa uma orientação com seus aspectos comportamentais como a busca constante de novas oportunidades, foco no crescimento e de decisões pró-ativas.

Para o ambiente interno, definiu-se os negócios, dividiu-se comercialmente e houve uma repartição formalizada do que seria a organização para o mercado. A empresa se distinguiu por nome e marca e um novo canal de comunicação com os clientes foi proposto. A empresa partiu para a construção de um sistema que atendesse um mercado além da esfera pública, as organizações privadas. O fato da construção de um novo produto possuir pontos em comum com o que a empresa já disponibiliza, possibilitou o compartilhamento de componentes entre produtos diferentes. Essa probabilidade de aproveitar as capacidades necessárias para atender a vários segmentos de produtos, clientes e mercado e uma estrutura pré-definida para a construção do novo gerou uma vantagem na perspectiva da produção e dos resultados obtidos. Além disso, o atendimento multissegmentos permitiu que a empresa cobrisse o risco de não obter participação suficiente em uma dessas categorias com uma participação potencialmente superior em outra.

Para o ambiente externo, uma nova empresa surgiu, com inovação em produtos e processos. O novo se expôs sobre o que era fornecido para os seus clientes antigos e a mudança na estrutura organizacional e nos métodos modernizou o atendimento, o suporte e o relacionamento com o mercado. A inovação, neste contexto, se desdobrou de forma incremental sobre o produto fornecido e o seu modo de produção e suporte, proporcionando, assim, também uma inovação de processo, ficando em posição de vantagem em relação aos demais players de mercado.

Período 4 – Reestruturação (2006 - 2008)

Este foi um período de analisar e avaliar suas decisões, suas estratégias, seus objetivos e suas metas. A organização procurou definir diretrizes de gestão de modo que mantivesse seu ritmo e, ao mesmo tempo, encontrasse a agilidade necessária para envolver seu ecossistema, com o intuito de empoderar-se no mercado. O meio empregado para a manutenção do seu produto foi a partir do ambiente interno, com um espaço que proporcionasse ações que refletissem nos resultados, positivamente. A alternativa para o alcance do equilíbrio e da prosperidade foi com o desenvolvimento da capacidade das equipes, desenvolver metodologias de gerenciamento modernas e propor estruturas de liderança novas e inclusivas, como forma de se reinventarem. O objetivo final é inovar para competir e progredir.

O momento retratado por essa fase foi o de repensar e modelar a sua cultura, com a promoção de um ambiente que estimule o engajamento, a retenção, flexibilidade, criatividade e o propósito de desenvolvimento organizacional. Esse foi um estágio de ruptura com as tradições, os dogmas, os hábitos e os costumes. Nesse cenário, todas as pessoas envolvidas nos processos de renovação comprometeram-se com os novos desafios estabelecidos pela alta gestão. Para que a reestruturação obtivesse bons resultados, a organização adotou ferramentas e metodologias que impactaram diretamente no desempenho dos seus colaboradores, uma vez que geraram mudanças, definiram novas metas e estabeleceram novos modelos de gestão.

Durante este período a empresa, além de olhar para dentro, também se concentrou em analisar o mercado a fim de constatar os resultados alcançados, reparar os prejuízos oriundos de decisões de estruturação e expansão e fez uma leitura das tendências do ambiente externo. Como conserto de definições erradas, decidiu-se unificar a marca e firma-la no mercado. Além disso, optou-se por permanecer no mercado regional, não por um processo de retração, mas por escolha e determinação de gestão da empresa. Para que neste cenário a empresa obtivesse sucesso e garantisse sua permanência no mercado já conquistado, foi necessário a garantia da participação de todos os colaboradores como parte fundamental na conservação das habilidades e conhecimentos para a execução dos produtos, processos ou serviços. Nesse contexto, a inovação praticada sobre os processos de gestão, com novos métodos para a organização de rotinas e procedimentos para a condução do trabalho e o desenvolvimento de novas práticas para melhorar o compartilhamento do aprendizado e do conhecimento.

Período 5 – Estabilidade (2009 - 2015)

A situação atual da organização aponta para uma condição de certa estabilidade, principalmente, com relação aos clientes do sistema de gestão pública. Como esses clientes são finitos, uma vez que o processo de criação de novos municípios está mais rigoroso, não existe uma busca agressiva por novos clientes. Basicamente, os clientes que a empresa desejava conquistar são hoje usuários do sistema. Desta forma, a empresa tem mantido sua carteira por meio de um bom atendimento, atendimento in loco, produto customizado para as particularidades e preço diferenciado.

As ações internas e o esforço na criação e inovação tem sido dispendido para novos processos que proporcionem a fidelização de clientes e, até mesmo, o engajamento dos colaboradores. O foco na inovação de processos foi realizado com a determinação de quais atividades podem ser melhoradas, com o intuito de descobrir ineficiências, atrasos, gargalos e desperdícios. Essa investigação e dedicação para a melhoria contínua nos processos busca um maior valor agregado no modo de implementar e conduzir suas soluções em software e suas atividades internas, uma vez que a mudança, ainda que não seja palpável para o consumidor, seja percebida e valorizada pela própria empresa.

Mediante esses aspectos que fazem a organização se manter como principal fornecedor de sistemas de gestão pública, pôde-se compreender que a permanência da empresa no mercado tem se dado através de inovação em processos. A inovação em produtos tem sido um aspecto que ainda está em fase de projeto e não se tem uma previsão de lançamento no mercado, mas que pode adiantar que está no plano da empresa realizar melhorias significativas em seus produtos existentes, proporcionando valor ao cliente, acrescentando novas funcionalidades, alterando componentes com a modificação de interfaces, de modo que seja agregada inteligência e melhor usabilidade.

A realização de uma síntese dos períodos expõe, de forma sistemática, o modo como se deu o processo de mudança:

Quadro 7 – Análise do processo de mudança empresa ABase Soluções e Sistemas

Fonte: dados da pesquisa.

4.2.1.1 Interpretação teórica das estratégias de inovação

A fundação da empresa contou com a exploração de um mercado, de natureza não inédita, mas de uma certa novidade considerando o mercado local e a necessidade de consumo da época. Essa perspectiva pode ser analisada sob o ponto de vista do conceito de inovação e a sua estratégia de constituição da organização se apoderou do que havia de mais recente em termos de tecnologia e do que o mercado estava demandando naquele momento. Esse modo de explorar um mercado que ainda não havia sido explorado por nenhuma outra empresa pode ser interpretado como uma estratégia de inovação (SCHUMPETER, 1942). O atendimento ao o que o ambiente externo requisitava foi conduzido sob os aspectos de uma inovação de paradigma, ou seja, na qual o novo é construído por mudanças no modo de pensar e orientar o que a empresa faz e produz (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). E esse foi o modo de condução do novo na organização, na qual a intenção de criação da empresa não era de atender um mercado de equipamentos e cursos em TI, mas pela necessidade de arrecadar recursos

financeiros para subsidiar a futura produção de software, se fez necessário mudar a orientação do negócio organizacional.

A produção de software foi dirigida por uma preparação de produto concebido por uma tecnologia existente para um mercado pré-existente propõe uma estratégia de inovação que vai ao encontro de uma orientação que desperta o novo a partir da demanda de mercado, no qual pode se observar que predominou uma escolha incremental de condução dos negócios e adaptação por oportunidade. Esse tipo de coordenação para o emprego dos investimentos gera mudanças muitas vezes imperceptíveis para o mundo exterior. A sutil mudança proposta pelo posicionamento organizacional e estratégico erigido por meio de um modelo incremental de formulação da estratégia sugere ações que acontecem de modo leve com uma construção sequencial, com um passo após o outro, a medida que uma atuação e reação é necessária por parte da empresa. Com uma elaboração estratégica baseada em uma decisão indiferenciada, a escolha incremental e adaptação por oportunidade utiliza de meios criativos que encontram na tecnologia a produção de um processo de inovação correspondente, também incremental, no qual se estabelece uma direção orientada a maximizar a adequação entre as características de produto ou serviço e as necessidades do mercado, bem como entre tecnologias de produto, serviço e de processo (CASTRO et al, 1999; PORTER, 1980).

A demanda local para a construção de um software que fornecesse funcionalidades para a esfera da gestão pública fez com que a organização transformasse a definição de produção para um negócio antes não executado pela organização, essa mudança de orientação no mercado de atuação da empresa foi regida sob a inovação do modelo de negócios, com uma inovação de posição, que são mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzidos. E foi desse modo que a solução foi construída e fornecida para o mercado, inovações incrementais e de posição, gerando um grande impacto para forma de atuação da empresa e uma significativa mudança no seu crescimento econômico. Esse impacto se deve ao fato de que esses tipos de inovação possuem maior facilidade de ser gerados e, desta forma, desempenham uma importante influência no processo de mudança nos mercados (VILHA, 2010).

As respectivas inovações executadas nos períodos iniciais da organização se caracterizaram por importantes mudanças e surpreendentes decisões para o mercado local, como: o que seria fornecido, com um planejamento de mudança futura antecipadamente projetada, pois a mudança no produto já era um projeto antigo. As mudanças quando bem- sucedidas nessas dimensões melhoram a combinação de receitas, custos e riscos da empresa. Como resultado, a empresa mudou o seu foco para não deixar escapar uma oportunidade de

melhorar sua rentabilidade e produtividade. O foco do negócio da empresa passou a ser a produção de software, o que antes era o fornecimento de serviços e equipamentos de informática.

A estratégia de edificar uma empresa com um negócio inicial para a sustentação de um posterior produto, teve sua elaboração sob as perspectivas do modo empreendedor constatando em sua formação um processo visionário, a qual estabelece uma visão de futuro da empresa. Na construção da estratégia para atender as aspirações e os anseios de se construir o sistema de gestão pública, pôde-se observar que o seu conteúdo foi arquitetado com base nas diretrizes do principal ator da organização, o que neste caso esteve representado pelo seu fundador ou seu principal proprietário. Esse modo de elaboração é oriundo de empresas do porte do caso em estudo e sua concepção tem a finalidade de transmitir, assim como, de dar o sentido do que deve ser feito. As características envolvidas na composição desse mecanismo de construção da estratégia são originárias do comportamento da pessoa que está à frente da organização. Aspectos comportamentais como: busca constante de novas oportunidades, foco no crescimento e perfil proativo; centralização do poder e da condução da empresa; falta de formalidade e processos; estão presentes nas características do líder no modelo de elaboração estratégica empreendedora (MINTZBERG, 1973; IDENBURG, 1993).

A elaboração estratégica evoluiu na mesma medida com que a organização amadureceu em seus processos e produtos. Com um planejamento mais bem detalhado, estruturado e projetado, a empresa decidiu dispor de um produto para gestão de empresas privada, inovando em seus processos internos e traçando duas cadeias bem definidas de proposta de produto para os clientes. Essa divisão foi sistematizada por meio de equipes, gerências e coordenação separadas e especializadas no produto final: um focado em gestão pública e outro em gestão privada. A separação acarretou para o ambiente interno uma nova definição de negócios, com uma divisão comercial e uma repartição formalizada do que seria a organização para o mercado. Esse modo de condução da estratégia retratou muito bem um modo de elaboração baseado no planejamento racional, o qual dispõe de uma estratégia baseada em um processo sistematizado com a utilização de metodologias. Nesse processo de concepção se tem a percepção da presença de um foco bem definido e uma importante reflexão estratégica, com a análise de cenário e informações confiáveis, definição e abordagem sistêmica por meio de um processo formal e com a aplicação de metodologias; o que demonstra não mais um plano executado fundamentado em intuições, mas num pensamento e raciocínio racional (IDENBURG, 1993).

A reflexão sempre esteve presente na condução dos negócios e nas decisões estratégicas, e esta atividade de análise e avaliação levou a organização a definir suas diretrizes e o modo de gerir a empresa. No sentido de manter seu ecossistema saudável, a organização buscou agilidade na manutenção do seu produto, melhorias nos seus processos e serviços. Para a obtenção de resultados positivos e o alcance do equilíbrio, a organização identificou a necessidade de desenvolvimento da capacidade das equipes, o incremento de metodologias de gerenciamento modernas e o aperfeiçoamento de estruturas de liderança novas e inclusivas, como forma de se reinventar. O objetivo final foi inovar para competir e progredir, por meio do exercício de repensar e modelar a sua cultura, com a promoção de um ambiente que estimule o engajamento, a retenção, flexibilidade, criatividade e o propósito de desenvolvimento organizacional. Todas essas ações vão ao encontro do desenvolvimento da capacidade inovativa, cuja essência está na formação de condições ambientais, estruturais, culturais e entre outros, que culminem na dinâmica do desempenho da inovação. Os fatores que integram as condições que sustentam a capacidade de inovar em ambientes competitivos apresentam as dimensões que influenciam e produzem as capacidades inovativas e auxiliam no reconhecimento e aperfeiçoamento de modelos de gestão que favoreçam o surgimento de inovações (QUANDT, 2013).

Com a intenção de avaliar o ambiente interno organizacional, a empresa, além de olhar para dentro, também se dedicou em analisar o mercado com o intuito de obter os resultados alcançados, consertar os erros e prejuízos originados de decisões de estruturação e expansão; e, além disso, conhecer as tendências do ambiente externo. Com essa análise, observou-se os aspectos referentes aos seus processos de adaptação, os quais apresentaram o predomínio da visão determinista, na qual o foco das empresas está em alcançar uma adequação entre suas