O surgimento do primeiro empreendimento que pode ser reconhecido como a origem da empresa BETA e, seu posterior conglomerado, foi a construção de uma usina na cidade de Sabará em Minas Gerais no ano de 1917. Já no ano de 1921, o capital dessa empresa foi subscrito a um grupo siderúrgico internacional.
Pelo histórico da atuação da empresa no mercado, verifica-se que a década de 90 representou um período de significativas mudanças de natureza tecnológica e também de foco
maior em sua área de atuação, tendo desmobilizado recursos de empresas que estavam fora dessa perspectiva. Com isso, acredita-se ter ampliado sua capacidade competitiva.
Outro fator de grande relevância foi sua inserção no mercado internacional quando, no ano de 2002, passou a integrar o principal grupo siderúrgico de atuação mundial que é formado por três diferentes países europeus. Tais transformações refletem num significativo aumento da capacidade de produção.
Atualmente a BETA é controladora de um dos principais grupos privados do setor siderúrgico, é líder na fabricação de fio-máquina e arames industriais e comerciais. Todo o conglomerado possui 6.999 empregados15 que estão distribuídos entre as diferentes empresas. Entre as unidades que fizeram parte da pesquisa realizada o número total de empregados tem a seguinte composição, conforme tabela 2 a seguir:
TABELA 2
Número de empregados por unidade
Unidade Nº empregados
Escritórios em Belo Horizonte 488
A 1273 B 1358 C D 422 420 Total 3961
Fonte: elaborado pela autora com base no relatório anual da empresa do ano de 2003
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Informação retirada do relatório anual de 2003, disponível no site da empresa. Considera o total de empregados.
Pelos indicadores financeiros, como receita líquida, lucro (bruto, operacional e líquido), EBITDA16 e patrimônio líquido, verifica-se um aumento progressivo e significativo entre os anos de 1999 e 2003. De acordo com o relatório anual das empresas do grupo, os principais motivos que contribuem para esse crescimento estão relacionados ao aumento da exportação pela ampliação de demanda do mercado externo, embora a prioridade seja o pleno atendimento do mercado interno; resultados da aquisição de unidade industrial em Juiz de Fora (MG), feita em 1995, que permitiu a formação de um segmento especializado em produtos para a construção civil e outro para o setor industrial; investimentos financeiros de longo prazo; metas prioritárias voltadas para pessoas, modernização e expansão das unidades industriais e logística como agregação de valor; realização de projetos voltados para educação e desenvolvimento social; a meta de ser benchmark no campo de segurança de trabalho tendo alcançado índices de freqüência e gravidade de acidentes abaixo das empresas do mesmo setor.
Para a sustentabilidade de seu crescimento e manutenção de resultados favoráveis, a organização declara que possui duas principais estratégias, a saber: o crescimento em produção e vendas e a criação de valor em toda a cadeia produtiva. Nesse processo denomina suas vantagens competitivas como viabilidade econômico-financeira; auto-suficiência em minério de ferro; fornecimento de carvão vegetal; otimização de custos por meio da geração de energia; ampliação do sistema BETA pronto (entrega de material cortado e dobrado para uso) e detenção de tecnologia exclusiva própria ou por meio de terceiros.
A alta direção da empresa preconiza um modelo de gestão participativo que proporciona certo nível de envolvimento dos empregados. Essa participação ocorre mediante a contratação de metas individuais de resultados a serem alcançados, acompanhamento dos planos de ação para desenvolvimento das competências necessárias ao bom andamento das
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EBITDA - Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization. Em português, significa Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização.
atividades, apuração e relato dos resultados através de reuniões periódicas para essa finalidade. Os gestores utilizam diferentes instrumentos para fazer cumprir essa diretriz de gestão, entre os quais se destacam: reuniões gerenciais, programa 5S, gestão a vista, auditorias internas, planos de sugestões e comitês. Vale destacar que todos os sistemas de gestão adotados pela BETA estão ancorados nos princípios de Qualidade Total que representa a integração entre os diferentes módulos da gestão.
No relatório anual de 2003, relacionam-se os ativos que são considerados como intangíveis para a empresa: imagem da marca, sistema organizacional, desenvolvimento das competências, cultura e inovação da qualidade, sistemas de informação, reconhecimento público. Ressalta ainda todo o esforço empenhado para atividades que se relacionam com tais tópicos.
Nesse contexto, o foco das ações da administração de recursos humanos na BETA está voltado para processos que possuem impacto direto no desempenho dos empregados. Para isso, seus subsistemas são organizados em remuneração, avaliação de desempenho, desenvolvimento pessoal e profissional, comunicação interna e gestão do clima organizacional.
A estrutura da área de Recursos Humanos é composta por cinco gerências corporativas que compreendem: relações sindicais e comunicação interna; qualidade, segurança e saúde do trabalho; meio ambiente; processos administrativos e de recursos humanos; desenvolvimento de recursos humanos. Todas essas gerências fazem parte da Diretoria Administrativa e de Recursos Humanos que se vincula diretamente à presidência.
A gestão do processo de remuneração e competências é subdivida entre duas gerências corporativas. O gerente corporativo de desenvolvimento de recursos humanos é o responsável técnico pelo processo de remuneração e competências, sendo, juntamente com o diretor, o idealizador do modelo em sua origem no ano de 1996. Sob sua subordinação tem um analista
de recursos humanos responsável, no processo de remuneração, pela operacionalização e auxílio aos usuários do sistema informatizado que realiza a avaliação do desempenho que é insumo para o cálculo do valor a ser pago na remuneração variável que contempla o perfil de competências. Já na gerência de processos administrativos e de recursos humanos, constam o processamento da folha de pagamento e demais ações também relacionadas ao processo de remuneração, como pesquisas salariais, atualização de descrições de cargo e administração de benefícios. Nessa gerência estão lotados cinco analistas de recursos humanos que subdividem os diversos processos operacionais dessa área, sendo a apuração e acompanhamento dos valores a serem pagos na remuneração variável (modalidade que contempla o perfil de competências) restrita a dois analistas que processam os dados recebidos, da gerência de desenvolvimento humano, nas respectivas folhas de pagamento. Os demais analistas estão envolvidos com atividades específicas relacionadas a processos administrativos das diferentes empresas que compõem o grupo.
Os relatos utilizados para apresentação dos dados foram identificados de acordo com o cargo do entrevistado buscando não possibilitar sua identificação pessoal. Para cada entrevistado, de acordo com o cargo, foi atribuído um número seqüencial, como por exemplo: analista de RH 1, analista de RH 2 e assim sucessivamente.