Van Assen et al (2010), baseado em pensamentos de Peter Senge, enfatiza a importância da construção de uma visão compartilhada, no trabalho em equipe, muito enfatizada também por outros autores neoclássicos e suas teorias, tais como Peter Druker e sua administração por objetivos (1954) e Ludwig von Bertanffly e a teoria dos sistemas (1951). O uso do raciocínio sistêmico para integrar outras dimensões propicia um entendimento mais holístico da vida organizacional, o que pode melhorar a motivação dos colaboradores e aumentar sua participação.
O modelo proposto por Silveira (2004), enfatiza as competências organizacionais, definidas como capacidade para executar processos, tendo o propósito de apoiar o gerenciamento de inovações com enfoque sistêmico, pois isso aumenta a probabilidade de otimização da eficácia e da eficiência organizacionais. O modelo independe da estrutura departamental, o que facilita o seu uso como ferramenta gerencial para integrar os vários níveis e setores da organização, avaliar o estado atual da organização ou orientar a implantação de sistemas de gestão.
Como em seu trabalho está se construindo um modelo com enfoque sistêmico e, considerando que o estado de um sistema é determinado pelas propriedades relevantes dos seus componentes, propõe-se modelar a inovação como uma mudança de estado do sistema, adotando-se como variáveis de estado as características associadas à rede de processos existentes, isso é, o conjunto de todos os processos existentes na organização. Nesse enfoque proposto, a gestão de mudanças se baseia na condução de alterações na rede de processos efetivamente implantados num dado instante (que determina o estado inicial da organização), de forma tal a se obter a nova rede de processos (que define o seu estado alvo) necessária para a consecução de um dado objetivo da organização (Figura 24).
Figura 24: Cadeia de relações sistêmicas na gestão da inovação Fonte: (SILVEIRA, 2004)
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2012), para se ter uma visão sistêmica da gestão organizacional, deve-se levar em conta diversos aspectos, como: liderança; estratégias e planos; pessoas; processos; clientes e sociedade, já que se relaciona à uma gestão de
Rede de processos Estado do sistema organizacional Capacidade para alcançar objetivos
ainda, os meios para que as empresas inovem e desenvolvam novos produtos (SALGADO et al., 2010; ROZENFELD, 2006).
Uma gestão eficiente de portfólio deve, por isto, organizar e ordenar o planejamento integrado dos produtos a serem desenvolvidos, em fase de desenvolvimento e aqueles que estão no mercado. Esse processo compreende a integração com o planejamento estratégico da empresa e possibilita que todos os envolvidos tenham uma visão comum dos processos (CERTO, 2010).
Ainda, segundo Rozenfeld (2006), os métodos sistêmicos são utilizados para melhorar a eficiência das atividades, facilitando a obtenção de soluções, a avaliação e o detalhamento dos processos de fabricação.
Quanto à inovação, como é resultante de P&D das organizações, a comunidade cientifica passou a enfocar o tema sob uma perspectiva sistêmica e de sustentabilidade, uma vez que associa interesses sociais, culturais e ambientais aos interesses tecnológicos e econômicos. O desafio desta estratégia global concentra-se principalmente na harmonização de fatores relacionados à cultura organizacional de inovação, aos movimentos de expansão e exploração de mercados internacionais (MARAFON, 2013).
Braum (2014), destaca ainda a importância do enfoque sistêmico no contexto de Gestão de Portfólio de Produtos (GPP), pois considerando a necessidade de avaliar constantemente a necessidade e possibilidade de inovações, uma visão que integre a estratégia organizacional, a estratégia de produto, o processo de desenvolvimento de produtos e a GPP é importante.
2.7.1 A indústria farmacêutica no contexto de competitividade e suas principais tendências
Como já comentado e apresentado anteriormente no modelo de Agostinho (2015) para a competitividade, o meio externo exerce influencias por meio do Mercado, Ciência e Tecnologia e Sociedade sobre as organizações, criando a necessidade de competir. Para isso, as mesmas precisam desenvolver atributos mercadológicos, organizacionais e de capital humano. Os modelos organizacionais auxiliam bastante neste contexto, já que apresentam uma melhor visão da organização e portanto, as decisões toarnam-se mais claras para atender aos estimulos externos. O modelo na Figura 25 apresenta a interrelação entre os atores do meio exterior.
Figura 25: Interrelação entre os atores do meio exterior, buscando competitividade Fonte: Baseado em modelo de (AGOSTINHO, 2015)
Podemos dizer, com base no modelo acima, que as organizações competitivas são identificadas por um conjunto de caracteristicas, os atributos para a competitividade e levam em conta o mercado, necessidades organizacionais e de capital humano.
De acordo com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES, 2013), a indústria farmacêutica tem se destacado como uma das mais inovadoras entre os setores produtivos, com empresas multinacionais de grande porte capazes de estimular e incorporar aos seus produtos os principais avanços de ponta. Essa posição foi conquistada devido à fatores externos favoráveis, que possibilitaram o alinhamento interno e melhora de competitividade. Dentre estes fatores externos, podemos citar o uso extensivo dos direitos monopólicos do período de patentes, o processo de reestruturação empresarial mediante fusões
concorrendo em um mercado caracterizado por alta competitividade, mudanças abruptas, inovações e revoluções tecnológicas cada vez maiores em períodos cada vez menores e impondo pressões sobre as organizações, tais como:
A concorrência por negócios a nível global que foram aceleradas pela internet e o comércio eletrônico;
Necessidade de operar em tempo real, o que exige a disponibilidade de informações o mais rapidamente possível para evitar a perda do negócio para a concorrência; Avalanche de informações que dificulta a tomada de decisão exigindo que o
gerenciamento das mesmas seja feito de modo crítico;
Necessidade de informações com qualidade, pois, é importante obtê-las em tempo real e com qualidade para que as decisões sejam tomadas de forma acertada;
Constantes inovações tecnológicas e obsolescência, a velocidade da informação fez com que gerasse uma obsolescência mais rápida dos produtos, tornando o ciclo de vida mais curto com padrões de qualidade cada vez mais elevados.
Com este cenário, as empresas viram-se obrigadas a buscar alternativas para manterem- se competitivas. A rígida competição internacional, a explosão de novos mercados, e as mudanças tecnológicas (KANG et al., 2011) têm criado uma série de atributos competitivos, que devem ser apendidos rapidamente, em resposta ao cenário externo, tais como velocidade, eficiência e qualidade (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992 e AGOSTINHO, 2015).
Com isto, elas reconheceram a necessidade de coordenar melhor as atividades de suas cadeias de valores, reduzir os desperdícios de recursos e os custos, além de melhorar o tempo de resposta às mudanças oriundas do mercado, buscando tomar decisões que levem em conta seus objetivos.
Segundo Cooper et al (2001), a gestão de portfólio consiste em um processo de decisão
dinâmico, em que projetos de produtos novos são constantemente atualizados e revisados. A P&D pode ser entendida então como um diferencial de competitividade, que busca foco na seleção de projetos e alocação de recursos para uma Gestão de Portfólio de Produtos (GPP) eficiente (ERNST, 2002). Ainda segundo o autor, as decisões envolvidas neste processo são caracterizadas pela incerteza e informações mutáveis e oportunidades dinâmicas, atendidas por atributos organizacionais internos.
Devido à crescente taxa de crescimento econômico, político e social relacionada principalmente à negócios sustentáveis, a competitividade está em crescimento continuo, o que leva à necessidade de atenção constante ao planejamento estratégico (TZENG; CHEN, 2007). Há, portanto, a necessidades das corporações modernas se reestruturarem constantemente, de modo a aperfeiçoar sua gestão, garantindo bom desempenho nos negócios que gere resultados concretos de forma mais flexível, encarando as mudanças como um processo de melhora contínua, definindo-se objetivos e metas, desenvolvendo mapas estratégicos e alocando recursos em áreas prioritárias (DE PAULA, 2004).
Segundo Muammer Ozer (1999), devido às mudanças drásticas que o dinâmico mercado tem passado nos últimos anos, estratégias populares que costumavam ser utilizadas nos anos 80, não são mais suficientes nesta nova economia.
Muitas empresas hoje apresentam estratégias de inovação e tecnologia em produtos muito bem articuladas, sendo que elas se relacionam de maneira positiva à performance de inovação em produtos.
Uma GPP efetiva significa que o desenvolvimento de projetos deve estar alinhado às estratégias de negócio, sendo que portfolios fortes contém projetos de alto valor, corretamente priorizados, havendo um balanço adequado entre recursos disponíveis e número de projetos (COOPER; EDGETT, 2010).
O processo de planejamento estratégico abrange a tomada de decisões sobre qual padrão de comportamento a organização intenciona seguir, produtos e serviços que pretende oferecer, além de mercados e clientes que deseja atingir. Pode-se dizer que o planejamento estratégico estabelece o diferencial competitivo entre as organizações e para que seja bem feito deve haver um entendimento das variáveis que influenciam a atividade (CERTO, 2010).
Em razão do acirramento da concorrência no mercado farmacêutico, as empresas brasileiras têm buscado agregar valor a seus portfólios de produtos, além de expandir seus mercados de atuação, com o objetivo de assegurar e ampliar seus espaços competitivos no mercado. Para tanto, a utilização de estratégias comerciais e de inovação tecnológica, com foco em inovações
os grandes laboratórios multinacionais intensificou-se, na década de 1990, em razão dos custos crescentes de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de novos medicamentos e do avanço dos medicamentos genéricos nos principais mercados mundiais. Isso ocorreu paralelamente à ampliação dos mecanismos públicos e privados de regulação da indústria farmacêutica.
Sabe-se que apesar de boa parte das empresas investirem em P&D, a empresa nacional ainda precisa investir muito, quando comparada a laboratórios multinacionais, segundo dados do Guia Interfarma (2014) e há a necessidade de maiores estudos referentes ao meio externo para adaptação do sistema de negócio.
Nos últimos dez anos, as empresas vêm se dedicando cada vez mais a atividades de P&D propriamente ditas, com destaque para as realizadas no âmbito interno, que atingiram 2,4% da Receita Líquida de Vendas (RLV), em 2011 (Gráfico 5).
Gráfico 5: Investimentos em atividades de inovação como percentual da RLV, por tipo de atividade relativo ao setor farmacêutico, entre os anos de 2003-2011.
Fonte: (GOMES et al, 2014)
No que tange a distribuição geográfica, a indústria farmacêutica segue a tendência da indústria como um todo, concentrando-se principalmente na região sudeste. Tanto a distribuição avaliada em termos de número de unidades locais quanto a realizada mediante volume de
emprego, apontam a região sudeste, e mais especificamente os estados de São Paulo e Rio de Janeiro, como as áreas em que o setor se faz mais presente.
Quanto à pesquisa clínica, necessária para registro e aprovações de medicamentos pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), o Brasil também possui um tempo maior para aprovação, quando comparado a outros países, o que faz com que o medicamento demore mais até que seja comercializado, segundo dados do Clinical Trials (2013).
Um aspecto complicador para o processo de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos (PDP) farmacêuticos é referente às legislações, tanto no que diz respeito aos procedimentos burocráticos quanto aos ensaios exigidos. As pesquisas de base nas ciências farmacêuticas refletem sobre a configuração das exigências em ensaios químicos, físicos, farmacológicos, fazendo com que, periodicamente, as legislações sejam alteradas (DE PAULA, 2004).
Além disso, os gastos com saúde pública também aumentaram consideravelmente após a década de 90, o que exigiu dos governos medidas que reduzissem a pressão dos custos de aquisição de medicamentos, com a criação da Lei dos Genéricos. O mercado farmacêutico cresceu de forma acelerada na última década, impulsionado, pelos medicamentos genéricos. No entanto, um novo cenário vem se desenhando nos últimos anos para este setor, em função da dinâmica de preços e da dinâmica reposição de portfólio (GOMES et al., 2014).
Segundo Braum (2014), as indústrias farmacêuticas multinacionais vem enfrentando, nos últimos anos, grandes desafios no seu modelo de negócio, principalmente em função: da grande perda de receita oriunda da expiração de patentes, a qual não é suficientemente suprida com o desenvolvimento de novos produtos, da elevação dos gastos com P&D (DE PAULA, 2004) e dos requisitos regulamentares, que estão cada vez mais exigentes para o registro de
Percebe-se que as indústrias dos Estados Unidos investem uma maior porcentagem de sua receita em P&D em comparação às brasileiras, tanto uma forma geral quanto na indústria farmacêutica, na qual o Brasil investia cerca de 4,89% de seu faturamento na época (SHINZATO et al, 2015).
Entretanto, segundo Silva (2014), quanto ao setor farmacêutico nacional, observa-se que este é caracterizado por um oligopólio de empresas multinacionais, que atuam em diversos países e investem substancialmente em P&D. Para estas empresas a competição não está centrada no preço, mas sim na inovação de marketing (BRAUM, 2014), que envolve a expansão para novos mercados. Também há bastante investimento na inovação de suas patentes, que permitem o desbravamento de mercados durante a vigência destas. Já as empresas nacionais atuam essencialmente no desenvolvimento e comercialização de medicamentos similares e genéricos (DE PAULA, 2004).
As tendências do padrão atual de concorrência e organização produtiva da indústria farmacêutica internacional, segundo Correa e Silva (2011) são:
Mudanças no mercado global de produtos farmacêuticos;
Aumento nas pressões competitivas enfrentadas pelos grandes laboratórios farmacêuticos decorrentes da concentração no vencimento de patentes;
Declínio na produtividade das atividades de P&D;
Crescente competição dos medicamentos genéricos: intensificação no processo de fusões e aquisições entre empresas produtoras de medicamentos genéricos;
Mudanças no marco regulatório associados às pressões crescentes de consumidores (SILVA, 2014).
Oligopólio por classes terapêuticas;
Padrão de concorrência diferenciado segundo a categoria de medicamento Importância da tecnologia;
Problema da regulação governamental da indústria (RAMOS; PALERMO, 2012).
A incorporação da biotecnologia (PENEDO et al., 2015) e dos medicamentos biológicos pelas empresas farmacêuticas nacionais é importante no sentido de sustentar a competitividade do setor no longo prazo, especialmente pela expectativa de aumento da concorrência no mercado de genéricos, absorvido, em parte, pelas multinacionais (SILVA, 2014).
Deste modo, o entendimento do ambiente externo é crucial para a formulação de estratégias eficazes visto que esse é a fonte de oportunidades e ameaças para a empresa e, portanto, pode comprometer o sucesso da implementação da estratégia e influenciar a lucratividade da empresa. Este entendimento não está associado somente a identificar as condições atuais, mas também em tentar prever a ocorrência de mudanças e tendências futuras (PISCOPO et al., 2014).
Conhecer as variáveis que compõem o ambiente geral e o ambiente especifico da organização é fundamental para a identificação e verificação da viabilidade de uma ideia inovadora (SILVA, 2009).
Este cenário envolve também para processos envolvidos aspectos de qualidade, produtividade, tempo de resposta adequado, um bom envolvimento dos gestores sêniores e comunicação interna e externa (LIU, 2003).
Quanto às fontes de informação para a inovação, as cinco principais fontes de informação utilizadas foram: redes de informação informatizadas (68,8%), clientes (68,2%), fornecedores (65,7%), áreas internas à empresa (61,5%) e feiras e exposições (55,6%) (PINTEC, 2008), de acordo com o Gráfico 7.
Já quanto aos ganhos em inovação, na Pintec 2010, 84,5% das empresas inovadoras pertencentes ao âmbito da pesquisa apresentaram ao menos um impacto proveniente da inovação considerado relevante. Podemos observar os principais impactos das inovações apontados pelas empresas abaixo.
Gráfico 8: Impactos das inovações apontados pelas empresas, por atividades da indústria, dos serviços selecionados e de P&D - Brasil - período 2006-2008. Fonte: Dados do PINTEC, 2010.
2.7.2 Patentes na indústria farmacêutica
O regime da concessão de patentes é feito no Brasil com o intuito de incentivar a produção científica e a inovação tecnológica que são de suma importância para o desenvolvimento de qualquer nação. A concessão de patentes de produtos farmacêuticos é regida pela Lei de Propriedade Industrial (LPI- nº 9.279/96) (ANVISA).
A finalidade institucional da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) é promover a proteção da saúde da população por intermédio do controle sanitário da produção e da comercialização de produtos e serviços submetidos à vigilância sanitária. Atualmente essas agências são responsáveis pelo monitoramento dos medicamentos presentes no mercado, até os
fabricação. No que diz respeito aos medicamentos, assim como no Brasil, a patente tem duração de 20 anos (RAMOS; PALERMO, 2012).
O sistema brasileiro abrigou inovações como a participação da ANVISA no processo de concessão de patentes farmacêuticas, lhe concedendo um importante direito de veto. Essa inovação acaba por permitir que o Brasil vá, aos poucos, delimitando seus interesses próprios ao invés de simplesmente copiar ou acatar normas já pré-estabelecidas, claro que dentro das limitações impostas nos acordos internacionais sobre a questão. Esta seria uma oportunidade de desenvolvimento brasileiro.
Além disso, a propriedade industrial, no caso das indústrias farmacêuticas, tem uma função econômica no que se refere à produção e comercialização dos medicamentos.
“A propriedade intelectual é um benefício temporário concedido pelo Estado aos inventores
para que possam explorar a invenção” (RAMOS; PALERMO, 2012).
O processo de invenção e desenvolvimento de novas drogas é longo, mas importante para abastecer as vendas da indústria, dado que a expiração da proteção patentária das drogas existentes e a entrada de novos produtos substitutos de mercado, como é o caso dos genéricos, tornam duvidosa a continuidade da vantagem competitiva das empresas que antes detinham o monopólio para o produto referência (JANUZZI, 2007). Esta seria uma questão relacionada ao fator Mercado.
Quanto à Sociedade, Ramos (2012) em seu trabalho buscou comparar os benefícios trazidos à sociedade e às indústrias farmacêuticas pelas patentes de medicamentos. Segundo o mesmo autor, atualmente discute-se a pertinência do modelo de concessão de proteções à propriedade intelectual vigente, em especial às patentes, tendo em vista críticas de que o sistema atual não tem alcançado seu objetivo primordial, qual seja, incentivar as criações intelectuais, mediante a concessão de um benefício temporário de exploração das invenções. Após o término do prazo deste benefício, a invenção entraria em domínio público, favorecendo a sociedade.
Assim, sua finalidade, desde seu surgimento, era contribuir para a evolução da humanidade por meio do compartilhamento do conhecimento.
Esta questão do acesso da população aos medicamentos é um dos principais problemas enfrentados pelos países em desenvolvimento e menos desenvolvidos, principalmente pela falta de medicamentos a preços acessíveis no mercado (SANTOS, 2012). Dessa forma, na medida em que os países em desenvolvimento foram obrigados a garantir proteção a patentes farmacêuticas, surgiram várias preocupações relacionadas à saúde pública, visto que os medicamentos patenteados, uma vez explorados de forma exclusiva pelo titular da patente, resultam em preços mais elevados do que suas versões genéricas, que são fabricadas após o término do prazo da patente, sem direitos de exclusividade (RAMOS; PALERMO, 2012).
As empresas farmacêuticas argumentam que regimes rigorosos de proteção patentária aumentam a garantia de que os fluxos de rendimentos irão permitir os necessários investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Enquanto isso, os regimes pouco rigorosos, pelo contrário, reduzem a expectativa de fluxos de rendimento e, consequentemente, os incentivos para o investimento. Assim, na visão das grandes companhias farmacêuticas, preços elevados e resultados lucrativos são os instrumentos que garantem os incentivos e investimentos em pesquisa e desenvolvimento que resultarão na criação de novos medicamentos. Ou seja, é preciso encontrar alternativas que permitam financiar e incentivar a pesquisa orientada para os problemas que afetam principalmente os países em desenvolvimento, e que possam gerar preços acessíveis para as populações que precisem de novas ferramentas de saúde (RAMOS; PALERMO, 2012).
Apesar disso, a proteção por meio de patentes é importante para estimular a indústria farmacêutica a investir em P&D para a criação de novos medicamentos (GOMES et al. 2014; SANTOS, 2012).
Nesse novo cenário de mercado, com maiores pressões de preços e portfólio (Figura 26), a viabilidade de medicamentos novos ou melhorados deverá pressupor, ainda, que estes ofereçam benefícios concretos aos pacientes e/ou aos sistemas de saúde. A sustentabilidade financeira dos pagadores institucionais, público e privado, vai exigir, cada vez mais, que os produtos tenham uma boa relação de custo-efetividade, como forma de avaliar a incorporação ou aquisição de novas tecnologias.
Figura 26: Principais pressões da indústria farmacêutica Fonte: (GOMES et al., 2014)
As principais estratégias de proteção adotadas no setor de P&D se diferenciaram significativamente daquelas usadas pela indústria e serviços selecionados, como mostra o Gráfico 9.
Gráfico 9: Participação das empresas que usaram métodos de proteção no total das que implementaram inovações, por atividades da indústria, dos serviços selecionados e de P&D Brasil - período 2006-2008. Fonte: PINTEC, 2008.