UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
Faculdade de Engenharia Mecânica
PATRÍCIA SERVIDONE ZAMPIERI
Proposta de modelo para a gestão de
portfólio de novos produtos em
empresas farmacêuticas
CAMPINAS
Ficha catalográfica
Universidade Estadual de Campinas Biblioteca da Área de Engenharia e Arquitetura Elizangela Aparecida dos Santos Souza - CRB 8/8098
Zampieri, Patricia Servidone,
Z14p ZamProposta de modelo para a gestão de portfólio de novos produtos em empresas farmacêuticas / Patricia Servidone Zampieri. – Campinas, SP : [s.n.], 2016.
ZamOrientador: Oswaldo Luiz Agostinho.
ZamDissertação (mestrado) – Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecânica.
Zam1. Portfólios. 2. Gestão da inovação. 3. Produtos - Marketing - Previsão. 4. Competitividade. 5. Indústria farmacêutica. I. Agostinho, Luiz Oswaldo,1943-. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecânica. III. Título.
Informações para Biblioteca Digital
Título em outro idioma: Proposed model for the new products portfolio management in pharmaceutical companies
Palavras-chave em inglês: Portfolios
Innovation management
Products - Marketing - Forecast Competitiveness
Pharmaceutucal industry
Área de concentração: Materiais e Processos de Fabricação Titulação: Mestra em Engenharia Mecânica
Banca examinadora:
Oswaldo Luiz Agostinho [Orientador] Vânia Passarini Takahashi
Robert Eduardo Cooper Ordoñez Data de defesa: 23-03-2016
Programa de Pós-Graduação: Engenharia Mecânica
Aos meus pais, Douglas e Lúcia, e à minha irmã Fabiana, dedico este trabalho e compartilho
a alegria de concluir mais uma etapa.
construtivas no Exame de Qualificação.
Aos entrevistados das empresas farmacêuticas, que além de responderem ao questionário, muitos me deram dicas e sugestões muito úteis, que me fizeram refletir e questionar os objetivos do modelo proposto e entender alguns processos realizados na rotina da indústria farmacêutica brasileira.
A minha família, que sempre me incentivou em todas as minhas decisões, desde a graduação até o momento atual. Agradeço o apoio, os conselhos e a dedicação.
A minha coach Silvinha, que me ajudou a perceber meus pontos fortes e fracos e definir meus objetivos de vida e estratégias para alcançá-los. Neste processo de auto- conhecimento, pude ter mais confiança em mim mesma, o que foi fundamental para a conclusão desta dissertação e para o alinhamento com planos futuros.
Ao meu colega Virgílio, que me auxiliou no desenvolvimento do questionário a partir do modelo, revendo alguns conceitos presentes nele. Isto, além de me apoiar nas decisões e participar das vitórias.
Aos meus colegas de Pós-Graduação Gabrielly, Cássio e Izabela, pela parceria nas aulas, desenvolvimento de artigos, participação em congressos e por terem contribuído com dicas em meu Exame de Qualificação.
Ao Instituto de Ciência Tecnologia e Qualidade (ICTQ) Campinas, em que iniciei os estudos sobre a Indústria Farmacêutica, ponto de partida para me envolver mais profundamente com o tema.
“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação”.
novos produtos.
O modelo proposto é de cunho qualitativo e foi criado levando em conta o Modelo de Competitividade Interna de Agostinho (2015), o qual é composto pelo mercado, ciência e tecnologia e sociedade. Estes atores geram influencias e estão alinhados à competitividade externa. Neste modelo são apresentados os atributos da inovação, tais como foco no consumidor, qualidade, planejamento, e competências centrais. Estes atributos foram utilizados para selecionar os modelos utilizados como base neste trabalho, de modo a garantir que todas as características estejam presentes no modelo desenvolvido. Portanto, o Modelo para Entendimento das Fases de PDP, de Rozenfeld (2006) e o Modelo de Decisões Estratégicas em Inovação na Indústria Farmacêutica, de Braum (2014) são vistos como complementares nesta análise, de maneira a abranger satisfatoriamente as características acima citadas.
Como conclusão, grande parte das ferramentas presentes no modelo proposto estão presentes na realidade das indústrias farmacêuticas para que consigam alinhar as estratégias organizacionais aos seus produtos no portfólio existente. Através do modelo foi possível visualizar os principais processos de negócios envolvidos no processo-chave trabalho neste trabalho, que é “refinar o portfólio existente de produtos”. De forma lógica, houve a construção do modelo envolvendo conceitos de inovação em suas entradas e saídas e inter- relacões com os processos de segundo grau e seus desdobramentos. O modelo conseguiu ainda ser subdividido em macro- etapas para a obtenção de um panorama nas empresas, conforme modelo proposto por Rozenfeld (2006) e incluir algumas ideias do modelo de Braum (2014), que foi aplicado ao setor farmacêutico e também possui fortes características de inovação.
Palavras-chave: gestão de portfólio de produtos; gestão da inovação; pesquisa e desenvolvimento de
Innovation is a current thema in the industry reality. It is related to find new solutions to the Market and to create strategies to fulfill organizational aims. When we talk about creating new products development and portfolio management, innovation is there. It is one attribute of competitiveness and because of this, it is related to the products life cycle. This work is focus on developing a management model in pharmaceutical companies. Considering the Products Development Process (PDP), the proposed model emphasizes the macro-phase of products pre-development, which creates the concept of a product. The PDP represents an interface between the company and the market, and identify real and future necessities of Market, attending the clients demand by developing new products.
The proposed model is qualitative and has been created considering the Internal Competitiveness Model by Agostinho (2015), which is composed by Market, Science and Technology and Society. Their influences are aligned to external competitiveness. On this model are presented innovation attributes, as focus on consumer, quality, strategic planning and central competences. These sub-attributes have been used to select the models used as base to the proposed model construction, aiming to guarantee the presence of theses characteristics on the developing model. Therefore, the Model to understand PDP Phases, by Rozenfeld (2006) and the Strategic Decision on Innovation Model in Pharmaceutical Industry, by Braum (2014) are complementary on this analysis, involving the commented characteristics.
As conclusion, most of tools presented on proposed model are present in pharmaceutical industries reality, making them align organizational strategies to products on existed portfolio. Through the model it is possible to visualise the main business processes involved in the main process of this work, which is “to refine the exist product portfolio”. In a logical way, there was a construction involving concepts of innovation in inputs and outputs and inter-relations with second level processes and their deployments. The model could also be sub-divided into macro-stages to obtain a general panorama on industries, as the model proposed by Rozenfeld (2006) and include some ideas of the model proposed by Braum (2014), which was applied on pharmaceutical sector and has also strong innovation characteristics.
Key-words: product portfolio management; innovation management; product research and
mercado, tecnologia, de bens/serviços e geografia do mercado ... 43
Figura 8: Modelo genérico de desenvolvimento de produtos de Cooper (2001) ... 45
Figura 9: Visão geral das abordagens para desenvolvimento de produtos proposto por Wheelwright e Clark (1992) ... 46
Figura 10: Processos-chave de negócio do atributo inovação ... 50
Figura 11: O ciclo da inovação ... 52
Figura 12: Modelo do planejamento da inovação de Khurana e Rosenthal (1997) ... 54
Figura 13: Modelo do PI de Craword e Benedetto (2006) ... 55
Figura 14: Modelo de planejamento de inovação de Rainey (2005) ... 56
Figura 15: Modelo de planejamento da inovação de Terwiesch e Ulrich (2008)... 57
Figura 16: Modelo conceitual para pré-desenvolvimento de produtos ... 60
Figura 17: Modulariedade da sistemática de acordo com os objetivos de cada fase... 62
Figura 18: Modelo de decisão estratégica de inovação de produtos – DEIN ... 63
Figura 19: Uma nova cadeia de suprimentos... 64
Figura 20: Modelo para entendimento das fases de P&D ... 67
Figura 21: Modelo conceitual de geração e análise de oportunidades ... 69
Figura 22: Esquema do processo de desenvolvimento de produtos farmacêuticos ... 70
Figura 23: Visões macro e micro do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP): macro etapas, fases, pacotes de trabalho e atividades do PDP ... 71
Figura 24: Cadeia de relações sistêmicas na gestão da inovação ... 74
Figura 25: Interrelação entre os atores do meio exterior, buscando competitividade ... 76
Figura 26: Principais pressões da indústria farmacêutica ... 87
Figura 27: Fases de desenvolvimento de um medicamento inovador ... 89
Figura 30: Condições estruturais para competitividade ... 97
Figura 31: Atributos internos de competitividade ... 98
Figura 32: Sub-atributos da inovação ... 98
Figura 33: Aspectos relevantes do modelo de Rozenfeld (2006) ... 107
Figura 34: Aspectos relevantes do modelo de Braum (2014) ... 108
Figura 35: Matriz de exequibilidade de ideias ... 109
Figura 36: Apresentação do Modelo GP&D-Farma ... 111
Figura 37: Inovação fechada versus inovação aberta ... 116
Figura 38:Esquema genérico do QbD ... 119
atividade relativo ao setor farmacêutico, entre os anos 2003-2011 ... 79
Gráfico 6: Relação investimentos com P&D e receita da indústria farmacêutica e das demais atividades- ano de 2008 ... 81
Gráfico 7: Fontes de informação, por atividades da indústria, dos serviços selecionados e de P&D Brasil- período de 2006-2008 ... 83
Gráfico 8: Impactos das inovações apontados pelas empresas, por atividades da indústria, dos serviços selecionados e de P&D Brasil- período de 2006-2008 ... 84
Gráfico 9: Participação das empresas que usaram métodos de proteção no total das que implementaram inovações, por atividades da indústria, dos serviços selecionados e de P&D Brasil- período de 2006-2008 ... 87
Gráfico 10: Principais parceiros da rede de colaboração ... 117
Gráfico 11: Principais iniciativas de inovação aberta ... 117
Gráfico 12: Cinco dos maiores direcionadores de desempenho do desenvolvimento de produtos ... 118
Gráfico 13: Porte das empresas analisadas. Dados de pesquisa ... 123
Gráfico 14: Participação do P&D nas indústrias da amostra. Dados de pesquisa ... 124
Gráfico 15: Avaliação de competitividade ... 125
Gráfico 16: Competitividade de produtos ... 126
Gráfico 17: Tipos de processos nas organizações ... 127
Gráfico 18: Viabilidade de lançamento de um produto ... 133
Gráfico 19: Avaliação dos riscos relacionados ao lançamento de um novo produto: Custos. Dados de pesquisa ... 135
Gráfico 20: Avaliação dos riscos relacionados ao lançamento de um novo produto: Qualidade. Dados de pesquisa ... 135
Lista de Tabelas
Tabela 1: Modelos utilizados como base na pesquisa ... 24
Tabela 2: Abordagem organizacional da gestão de portfófio de produtos ... 24
Tabela 3: Periódicos e revistas consultados ... 29
Tabela 4: Relação de dissertações e teses utilizadas para pesquisa, por universidade ... 31
Tabela 5: Características dos modelos selecionados ... 100
Tabela 6: Áreas de atuação das empresas em estudo ... 122
Tabela 7: Entrevistados por empresa ... 122
Tabela 8: Classificação das empresas segundo o faturamento anual ... 123
Tabela 9: Participação do P&D nas indústrias da amostra ... 124
Tabela 10: Monitoração da concorrência conforme o porte das empresas... 127
Tabela 11: Características da amostra quanto à geração de ideias ... 129
Tabela 12: Processo de geração de ideias ... 130
Tabela 13: Avaliação de riscos de lançamento de um produto ... 134
Tabela 14: Exemplo de pontuação final para produto A ... 135
Tabela 15: Condições de aderência, contribuições e condições de contorno do modelo proposto ... 139
CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação DEIN Decisão Estratégica de Inovação DNP Desenvolvimento de Novos Produtos EMA European Medicines Agency ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produção FDA Food and Drug Administration FCP Processo de Criação da Função FNQ Fundação Nacional da Qualidade GCP Good Clinical Practices GDP Gestão de Desenvolvimento de Produtos GEPROS Gestão da Produção, Operações e Sistemas GP&D-FARMA Gestão de Pesquisa e Desenvolvimento- Farma GPP Gestão de Portfólio de Produtos ICTs Instituições Científicas e Tecnológicas IEEE Institute of Electrical Eletronics Engineers IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada LPI Lei de Propriedade Industrial
NP Novos Produtos ORP Processo de Realização de Pedidos
PCP Processo de Criação do Produto PDMA Product Development and Management Association PDP Processo de Desenvolvimento de Produtos P&D Pesquisa e Desenvolvimento PI Planejamento da Inovação
QbD Quality by Design QFD Quality Function Deployment RAP Revisão Anual do Produto RLV Receita Líquida de Vendas RPP Revisões Periódicas de Produtos SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia SIMPEP Simpósio de Engenharia de Produção SPR Processo de Realização de Serviços SWOT Strengh, Weakness, Opportunities and Threat
UFG Universidade Federal de Goiás UFMG Universidade Federal de Minas Gerais
UFRGN Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFSC Universidade Federal de Santa Catarina Unicamp Universidade Estadual de Campinas USP Universidade de São Paulo
2.2 Contextualização da competitividade no cenário atual ... 32
2.2.1 Inovação e estratégia tecnológica em produtos ... 35
2.2.2 A gestão de portfólio de produtos segundo a visão de seus principais autores .. 37
2.3 A gestão tecnológica na indústria ... 45
2.4 Planejamento de inovação em produtos ... 48
2.4.1 O ciclo de inovação ... 52
2.4.2 Modelo de planejamento da inovação (PI) de Khurana e Rosenthal (1997) ... 53
2.4.3 Modelo planejamento da inovação (PI) de Crawford e Benedetto (2006) ... 54
2.4.4 Modelo de planejamento da inovação (PI) de Rainey (2005) ... 56
2.4.5 Modelo de planejamento da inovação (PI) de Terwiesh e Ulrich (2008) ... 57
2.4.6. A gestão de portfólio para o desenvolvimento de novos medicamentos ... 57
2.5 Estudo de viabilidade econômica no lançamento de novos produtos e pré-desenvolvimento ... 58
2.5.1 Modelo para pré-desenvolvimento de produtos ... 60
2.5.2 Modelo de decisões estratégicas em inovação de produtos ... 62
2.5.3. Modelo de inovação na cadeia de suprimentos para a indústria farmacêutica ... 64
2.6 A Gestão de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos ... 65
2.6.1 Entendendo o desenvolvimento de produtos como processo de negócio ... 66
2.6.2 Modelos de gestão relacionados à P&D ... 69
2.6.3 Modelo referencial do PDP farmacêutico ... 71
2.6.4 Modelo DEIN-FARMA proposto por Braum (2014) ... 73
2.7 Enfoque sistêmico na gestão ... 74
2.7.1 A indústria farmacêutica no contexto de competitividade e suas principais tendências ... 76
2.8 Principais tipos de medicamentos ... 87
2.9 Importância do desenvolvimento de novos modelos de gestão para a competitividade ... 90
3 MODELO PROPOSTO ... 92
3.1 Objeto de pesquisa ... 92
3.2 Delineamento do estudo ... 93
3.3 Contribuições ao modelo proposto ... 96
3.3.1. Competitividade interna e inovação ... 96
3.3.2 Escolha dos modelos de base... 100
3.3.3 Modelo para entendimento das fases de P&D de Rozenfeld (2006) ... 101
3.3.4 Modelo de decisão estratégica de inovação de produtos- DEIN de Danilevicz e Ribeiro (2013) ... 103
3.3.5 Aplicação do Modelo DEIN-FARMA na indústria farmacêutica por Braum (2014) ... 105
3.4 Criação do modelo Gestão de P&D-FARMA... 106
4 ANÁLISE DA INOVAÇÃO DE PORTFÓLIO BUSCANDO COMO REFERÊNCIA O MODELO PROPOSTO ... 121
4.1 Apresentação da amostra ... 121
4.2 Pesquisa qualitativa da inovação nas empresas estudadas ... 125
4.2.1 Portfólio atual de produtos ... 125
4.2.2 Novas ideias ... 128
4.2.3 Etapas de desenvolvimento ... 130
4.2.4 Viabilidade de lançamento de novos produtos ... 132
4.2.5 Introdução de um novo produto ao portfólio ... 137
4.3 Discussão dos resultados ... 137
4.3.1 Portfólio atual de produtos: condições de aderência e contribuições ... 139
4.3.2 Novas ideias: condições de aderência e contribuições ... 141
4.3.3 Etapas de desenvolvimento: condições de contorno ... 142
4.3.4 Viabilidade de lançamento de novos produtos: condições de aderência, contribuições e condições de contorno ... 142
1 INTRODUÇÃO
1.1 Definição do tema
Devido à necessidade de as empresas manterem-se competitivas, há a necessidade de lançar novos produtos para se manterem à frente da concorrência de modo sustentável, que é uma exigência da modernidade (AGOSTINHO, 2015; MEIFORT, 2015; PORTER, 2007).
A capacidade de introduzir novos produtos ao mercado está intimamente relacionada ao seu estado competitivo, que por sua vez, relaciona-se aos atributos de competitividade da empresa, na busca de informações e soluções modernas por meio de novos produtos e planejamento estratégico (AGOSTINHO, 2015; CERTO, 2010; GOMES, 2015).
No atual contexto de globalização de atividades econômicas e negócios, caracterizado por necessidade de competitividade, aumento das influências e recursos limitados, a abordagem por processos passa a ser um dos fundamentos da excelência da gestão. Ela mostra a importância de compreendermos a organização como um sistema, um conjunto de processos cuja finalidade é agregar valor ao negócio e atender às expectativas e necessidades dos clientes e do mercado. Esta abordagem relaciona-se ao processo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), já que este pode ser visto também como um processo de negócios, com suas respectivas entradas e saídas (ROZENFELD, 2006). Este processo busca entender as relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o seu ambiente externo.
Há, portanto, necessidades das corporações modernas se reestruturarem constantemente, estudando seus atributos, de modo a aperfeiçoar sua gestão de forma descentralizada, garantindo bom desempenho nos negócios (BRAUM, 2014; MCNALLY et al, 2013). Este deve gerar resultados concretos de forma mais flexível, encarando as mudanças como um processo de melhora contínua e envolver todos os níveis organizacionais nestes objetivos. Desta forma, as decisões são tomadas de forma conjunta, fazendo com que a organização defina suas prioridades e alcance os resultados desejados (BRAUM, 2014; KESTER et al, 2014; KRISHNAN et al, 2001).
No processo de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos (PDP) se identificam os desejos dos clientes, traduzidos em especificações a serem desenvolvidas para gerar soluções técnicas e comerciais. Tudo isso atrelado à estratégia, às restrições, às possibilidades operacionais da
(HERSTATT et al, 2006; CUNHA et al, 2011; DREJER, 2002).
O departamento de P&D é ainda considerado uma área vital para as empresas, pois é nela que os novos produtos são desenvolvidos a partir da identificação de oportunidades de mercado e, a partir disso, busca-se atender estas necessidades até a chegada do produto final, lançado no mercado (SILVA, 2014; MORO; BRAGHINI JUNIOR, 2015).
Ter um bom entendimento do ambiente externo à empresa contribui para um melhor planejamento e implementação organizacional estratégica, baseados em seus objetivos de curto, médio e longo prazos, que se desdobram em objetivos funcionais, no qual inserem-se os objetivos do Departamento de P&D da empresa (CERTO, 2010), de modo a viabilizar as melhores opções de investimentos em produtos, de maneira objetiva e consciente, melhorando os resultados organizacionais (SILVA, 2009; BLAU, 2004; CLARK; FUJIMOTO, 1991).
A gestão de portfólio é basicamente entender o ambiente em que a organização atua e fazer escolhas estratégicas. Isto é possível com a correta alocação de recursos e seleção de projetos na busca por uma melhor posição competitiva (SILVA, 2009; BLAU, 2004; CLARK; FUJIMOTO, 1991). Os fatores de risco do lançamento de novos produtos são identificados e analisa-se a viabilidade do mesmo. As dificuldades em executar estratégias corporativas são fatores limitantes da competitividade. Esta, por sua vez, é fortemente relacionada ao desenvolvimento de produtos, embora não seja determinada, exclusivamente, pela Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos (P&D) (KRISHNAN; ULRICH, 2001; LIU, 2003). Desde 1960, as discussões sobre como alocar recursos para projetos de desenvolvimento de novos produtos são referenciadas em estudos sobre inovação e desenvolvimento de novos produtos (JUGEND; SILVA, 2014).
A empresa farmacêutica nacional tem se destacado como uma das mais inovadoras e uma das que mais investe em P&D, apesar de ainda encontrar-se atrás de muitas empresas estrangeiras. Entretanto, existem diversas oportunidades internas e externas de melhora competitiva (CAPANEMA, 2006; BLAU et al., 2004).
Então, a utilização de um modelo de gestão de P&D de novos produtos no portfólio de empresas de produtos farmacêuticos irá auxiliar muito neste sentido, pois é vital para o sucesso na inovação de produtos. O modelo de Gestão de Portfólio de Produtos (GPP) deve garantir que os componentes do portfólio estejam alinhados à estratégica da organização, deve ainda maximizar o retorno financeiro esperado e permitir o balanceamento adequado entre os projetos (BRAUM, 2014). Para isso é necessário que cada organização desenvolva seus próprios modelos para o gerenciamento do ciclo de vida de seus produtos, propondo estratégias que possam melhorar o processo de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos em cada etapa, de acordo com a sua realidade (SALGADO et al, 2010; PARRY et al, 2009; CUNHA, 2011).
As indústrias farmacêuticas devem ter uma visão unificada a respeito do tempo de vida de desenvolvimento de seus produtos de maneira a ter visão dos processos como um todo. Uma gestão eficaz de ciclo de vida de produtos possui a capacidade de centralizar informações, auxiliando as indústrias a realizarem seus investimentos em tecnologia da informação, sabendo quais as necessidades e o tempo de chegada ao mercado (CUNHA, 2011).
Existem diversos modelos disponíveis para P&D, sendo que muitos deles envolvem conceitos de descentralização das decisões com o objetivo de dar maior flexibilidade às decisões dos gestores, adequando a gestão da empresa ao ambiente externo, cujas principais características são as mudanças descontinuas que exigem decisões oportunas. A cultura da inovação, segundo a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2009) e Ernst (2002) também vem sendo um tema destacado, uma vez que promove um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar diferencial competitivo à uma organização.
O modelo proposto por De Paula (2004), pode ser entendido como uma ferramenta para gerenciamento de processos. Já Moreira (2008) buscou entender como as indústrias farmacêuticas nacionais selecionam e priorizam seus projetos de desenvolvimento de novos produtos. Por outro lado, diversos autores tais como Pereira (2002), Mendes (2012) e Braum (2014) buscam alinhar estratégias organizacionais à P&D, avaliando o contexto de inovação em produtos. Muitos autores, ainda tem por base modelos desenvolvidos anteriormente, tais como o Modelo de Ansoff, o Ciclo de Inovação (Van Assen et al, 2010), o modelo unificado de DNP proposto por Rozenfeld et al (2006) que tenta satisfazer as necessidades de mercado, o Modelo de Roberts (1988) e de Brockhoff (1994) que envolvem o processo de gestão tecnológica à P&D (SILVA, 2014), o modelo de Cunha (2011) que analisa o processo de geração de ideias de produtos, além dos modelos aplicados à indústria farmacêutica, tais como
(2015) foi utilizado num primeiro momento, para selecionar os outros dois modelos utilizados através de seus atributos de inovação. Não há correlação entre os modelos de Braum e Rozenfeld, entretanto, eles visam juntos contemplar todos os atributos da inovação.
A partir disso, o modelo proposto foi estruturado em processos de negócio. Há um maior enfoque na etapa de pré-desenvolvimento de produtos, uma vez que esta relaciona-se mais ao atributo inovação. Com o modelo pronto, foi elaborado um questionário que foi aplicado às empresas e permitiu um panorama geral dos processos existentes e de ferramentas utilizadas, e, com isto, as contribuições do modelo puderam ser descritas de acordo com as fases do modelo proposto.
Tabela 1: Modelos utilizados como base na pesquisa. Autoria própria.
Para que fossem definidas as abordagens dos modelos, foi utilizado um critério baseado no Modelo proposto por Pereira (2002), presente na Tabela 2.
Tabela 2: Abordagem organizacional da gestão de portfólio de produtos Fonte: (PEREIRA, 2002).
Autores Modelos Objetivos Abordagem Aplicação
ROZENFELD, 2006 Modelo para entendimento
das fases de P&D
Apresentar um modelo que compreende três macroprocessos: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento Tática BRAUM, 2014 Modelo de decisão estratégica de inovação de produtos na área farmacêutica (DEIN-Farma) Possibilitar uma gestão de portfólio de produtos de maneira gerencial, permitindo avaliar os produtos atuais da organização, conjuntamente com os NP, promovendo um parorama ampliado sobre a carteira de produtos Estratégica/ Tática/ Operacional Indústria farmacêutica
AGOSTINHO, 2015 Modelo de competitividade
interna
Apresentar as influêcias da competitividade externa que geram a
competitividade interna e os principais atributos
Estratégica
Níveis organizacionais Funções
Estratégico Análise do ambiente
Estratégia do negócio Definição de portfólio
Tático Planejamento/Revisão dos procedimentos de gestão de portfólio
Planejamento dos projetos Operacional Identificação de oportunidades
Identificar processos de maior relevância para o atributo inovação;
Identificar as principais ferramentas utilizadas no setor e relacionadas à inovação.
1.3 Justificativa
Em um ambiente competitivo, global, intenso e dinâmico, o desenvolvimento de novos produtos e processos é um ponto focal de competição (AGOSTINHO, 2015; PORTER, 2007). As organizações que conseguem chegar ao mercado mais rapidamente e eficientemente com produtos que satisfaçam as necessidades dos consumidores criam de imediato uma vantagem competitiva (KANG et al., 2011; AGOSTINHO, 2015), ao passo que as organizações que chegam mais devagar ao mercado estão destinadas a perder sua posição no mesmo, obtendo pior resultado financeiro (WHEELWRHIGHT; CLARK, 1992; AGOSTINHO, 2015). Em consequência destes fatores, em um ambiente externo turbulento, desenvolver bem novos produtos é um pré-requisito para competitividade (PENEDO et al., 2015), assim como a redução do ciclo de vida destes é cada vez mais visível (KANG et al., 2011).
Em trabalho de Parry et al (2009) foi indicado que o desenvolvimento de estratégias formais para o desenvolvimento de novos produtos, a criação de um clima adequado para a inovação e o uso de equipes multidisciplinares (HERSTATT et al., 2006) contribuem para melhorar percepções de ciclo de vida de produtos. Esta percepção por parte dos executivos sobre o ciclo de vida dos produtos é fator chave para o sucesso no desenvolvimento de novos produtos, acelerando a chegada destes ao mercado, aumentando o faturamento da organização.
Ainda segundo Bolgenhagen (2003), os quatro fatores fundamentais que conduzem à um aumento do faturamento são:
A eficácia das operações de vendas e distribuição;
A qualidade dos processos relacionados a novos produtos; A liderança efetiva da alta direção da empresa;
A criatividade e produtividade dos empregados que trabalham em novos produtos.
Já para Rozenfeld et al (2006) o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) é um processo de negócio que abarca desde a ideia inicial, incluindo o levantamento de informações do mercado, identificação de potencialidades tecnológicas e estratégias da empresa, até a homologação do produto ou a prestação do serviço que atendam aos requisitos do cliente, no tempo ideal e a um custo aceitável, além de promover o repasse das informações pertinentes sobre o projeto e o produto para todas as áreas da empresa.
Deste modo, entender a importância do adequado uso de modelos de gestão como meio para desenvolver diferencial competitivo são relevantes para o ambiente atual.
A utilização de um modelo de Gestão de Portfólio de Produtos (GPP) por empresas seria de muita utilidade, considerando esta realidade, pois auxiliam na tomada de decisão e priorização de decisões referentes à pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica de produtos. Sendo assim, com recursos estabelecidos e direcionados por meio estratégico, projetos são categorizados em sequência de prioridade (BRAUM, 2014; MOREIRA, 2008).
Maiores estudos nesta área são fundamentais, de modo a fazer com que a gestão seja cada dia mais eficiente e adaptada às novas realidades, analisando novos atributos e propondo estratégias, conhecendo fatores que determinam a competitividade da empresa. Estratégias inovadoras, de acordo com Cooper e Edgett (2010), precisam incluir objetivos claros e áreas estratégicas focadas neles.
Levando em conta estes fatores, este trabalho apresenta um panorama geral do atributo inovação relacionado à gestão de portfólio de produtos na macro etapa de pré-desenvolvimento e pode contribuir à aplicações de modelos futuros e possíveis focos estratégicos de atuação, tendo em vista a competitividade, os clientes e o desenvolvimento de novos produtos.
1.4 Estrutura da dissertação
A dissertação está estruturada em cinco capítulos. O capítulo 1 é dedicado à introdução sobre o tema, seus objetivos e a justificativa sobre a sua importância. Neste capítulo destaca-se a importância da busca por competitividade para que uma empresa atinja seus objetivos e chama
empresas neste novo ambiente de negócios. Ela apresenta, primeiramente, uma revisão histórica, que busca recuperar a evolução de um conceito, como o de competitividade, de modo a explicar os fatores determinantes e as implicações das mudanças no contexto atual, além de definir alguns aspectos comuns a outros modelos referentes à Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos (P&D).
A seguir, palavras-chave do trabalho são desenvolvidas, na tentativa de proporcionar melhor definição do problema de pesquisa e contribuir na análise e discussão dos resultados da pesquisa, para a aplicação posterior do modelo em casos reais.
O capítulo 3 foi dedicado ao modelo de GPP farmacêuticos proposto neste trabalho. Neste capítulo são descritas todas as fases desenvolvidas, assim como os modelos de referência são analisados e suas principais características são relacionadas à inovação.
O capítulo 4 é dedicado à utilização do modelo proposto por meio de questionário às empresas do setor farmacêutico, obtendo um panorama geral do setor farmacêutico. Neste capítulo consta o passo a passo da aplicação e discussão dos resultados.
O capítulo 5 é destinado às conclusões e sugestões de trabalhos futuros.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Estudo bibliométrico
Para a revisão de literatura, as palavras-chave deste trabalho foram buscadas, sendo estas: gestão de portfólio de produtos; gestão da inovação; pesquisa e desenvolvimento de produtos; competitividade; indústria farmacêutica.
Para isto, foram acessadas diversas bases científicas, tais como Web of Science, Scopus e
Scielo, sendo em sua maioria composta por artigos de periódicos e revistas da área.
A partir da análise da data de publicação dos artigos, percebe-se um aumento no número de artigos publicados em periódicos e congressos, especialmente a partir do ano 2000, com destaque para a elevada frequência de publicações a partir de 2006, o que mostra uma maior preocupação e relevância do tema abordado.
Entretanto, os resultados desta pesquisa evidenciaram que os artigos publicados sobre gestão de portfólio são dispersos em diversos periódicos, provavelmente, porque não há periódico nacional ou internacional focados diretamente neste tema.
Para o estudo bibliométrico, separou-se o material consultado por artigos de periódicos e de congressos e dissertações e teses.
O periódico internacional The Journal of Product Innovation Management foi o mais acessado, sendo utilizada publicação antiga, do ano de 1988 e também muito atual, ano de 2014. Quanto ao acesso nacional, destacam-se os artigos publicados no Encontro Nacional de Engenharia de Produção- ENEGEP, o principal congresso nacional identificado na área, especialmente no que se refere à materiais dos últimos cinco anos.
Há também um destaque para os seguintes periódicos: European Journal of Innovation
Management, International Journal of Project Management, Computers and Engineering, IEEE Transactions on Engineering Management, PDMA Visions Magazine, Research Technology Management, International Journal of Management Reviews, International Conference on Informational Systems and Technology Management, The Free Press Journal New York, Management Science.
Dentre os principais autores de artigos na área, destacam-se Robert Cooper e Scott John Edgett, Archer e Ghasenzadeh, Blau, Calantone, McNally e Wheelwright & Clark. Dentre os autores brasileiros, destaca-se Rozenfeld para o processo de desenvolvimento de produtos, Braum, De Paula e Danilevicz.
A Tabela 3 apresenta os principais periódicos e revistas comentados e utilizados neste trabalho.
No Gráfico 1 é possivel observar o principal periódico utilizado “The Journal of Product Innovation Management”, nos anos de 1988, 1999, 2004, 2009, 2013 e 2014 e o Encontro
2015 COBEM- Congresso Internacional de Engenharia
Mecânica 2015 1
SIMPEP- Simpósio de Engenharia de Produção 2011, 1
Revista de Gestão e Projetos 2012 1
International Journal of Project Management 1999 1
Convibra Administração 2012 1
The Journal of Product Innovation Management 1988,
1999, 6
Computers and Engineering 2000 1
IEEE Transactions on Engineering Management 1983 1
PDMA Visions Magazine 2008 1
Research Technology Management 2007,
2010, 6
Produto & Produção 2008 1
Revista Gestão e Produção 2008, 3
European Journal of Innovation Management 2000, 2
International Journal of Management Reviews 2002 1
Revista GEPROS 2013 1
Revista Administração em Saúde 2001 1
ReFAE- Revista da Faculdade de Administração e
Economia 2015 1
Revista Educação e Pesquisa- USP 2005 1
Revista Gestão Industrial 2006 1
Congresso Nacional de Excelência em Gestão 2009 1
Revista Produção Online 2011 1
Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica 2004 1
CONTECSI- International Conference on Information Systems and Technology Management
2011 1
SEGeT- Simpósio de Excelência em Gestão
Tecnológica 2011 1
The Free Press Journal New York 1992, 2
Management Science 2001 1
Dove Press Journal Finland 2015 1
Revista de Negócios 2014 1
Nacional de Engenharia de Produção – ENEGEP, principal congresso nacional na área, em que foram utilizadas publicações dos anos de 2007, 2010, 2011 e 2015.
Gráfico 1: Principais revistas e periódicos acessados. Elaboração própria.
Nos anos de 2007 a 2015 concentra-se 14% dos artigos de periódicos e de congressos utilizados, o que representa a atualidade do tema em discussão.
Dentre as teses e dissertações consultadas, alguns autores tais como Braum e Danilevicz e Ribeiro destacam-se, ambos da Universidade Federal do Rio Grande do Sul-UFRGS, uma das que mais publica assuntos referentes à gestão na indústria farmacêutica, como é observado abaixo.
Tabela 4: Relação de dissertações e teses utilizadas para pesquisa, por universidade. Elaboração própria.
Local Ano Quantidade
School of Industrial Engineering and Management,
Sweden 2015 1
Instituto Superior Técnico, Universidade de Lisboa 2014 1
Massachussets Institute of Technology 2003 1
UNICAMP 1995 1 USP 2005, 2006, 2008, 2009, 2011, 2012 6 UFRGS UFRGN 2002 1
Univ. Anhembi Morumbi 2007
UFSC 2002, 2009, 2013 3 UFMG 2008 1 UFG 2012 1 UTFPR 2014 1
Univ.Federal de Juiz de Fora 2011 1
TOTAL 18
Gráfico 3: Dissertações e teses utilizadas na pesquisa. Elaboração própria.
As teses e dissertações demonstrados na Tabela e no Gráfico 3 contém os modelos apresentados neste trabalho e serviram de base para o desenvolvimento do modelo aqui proposto. Alguns deles, com aplicação específica na indústria farmacêutica, encontrados em dissertações da UFRGS e da USP. A tese de livre docência realizada em 1995 por Agostinho aborda temas como competitividade, muito utilizada neste trabalho.
2.2 Contextualização da competitividade no cenário atual
De acordo com Agostinho (2015), no início dos anos 90 no Brasil, com uma maior oferta de produtos, provinda principalmente de empresas externas, o usuário final obteve a condição de poder optar por várias ofertas para o mesmo produto.
Desse modo, nos últimos trinta anos de acordo com Pires (2013), o mundo industrializado vem enfrentando a transição de uma economia industrial para uma economia da informação, onde o sucesso é determinado pelo que se sabe, e não pelo que se possui. Nesta nova economia, a concorrência entre as organizações baseia-se fundamentalmente em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. Movidas por informação, conhecimento e tecnologia, as empresas buscam explorar determinados itens críticos que são essenciais ao sucesso em um mercado global altamente competitivo, os quais apresentam uma forte dimensão intangível.
alternativas capazes de motivar a troca da organização detentora de produto para aquela substituta” (AGOSTINHO, 1995).
O termo competição pode ser entendido como a disputa em um ambiente denominado mercado, no qual se encontram várias forças opostas sofrendo diversas influencias, num sistema capitalista. Esta competição dá origem à livre concorrência, que possui leis próprias e dita as regras da dinâmica com que este processo ocorre. Para que uma empresa sobreviva neste meio e atinja seus objetivos, ela precisa ser competitiva, aumentando sua participação no mercado, sendo uma destas formas através do aumento de vendas e diversificação de produtos.
A competitividade externa é então entendida como a capacidade de uma organização de oferecer alternativas capazes de motivar a troca da organização detentora de produto para aquela substituta. A motivação é gerada por estímulos qualitativos nos consumidores. Além disso, os padrões qualitativos, assim como os quantitativos utilizados em sua medição, devem ser gerados pelo posicionamento da organização relativo à sua atividade econômica e posicionamento geográfico (Figura 1) (AGOSTINHO, 2015).
Figura 1: Posição geográfica x atividade econômica Fonte: Adaptado de (AGOSTINHO, 2015)
Mercado
É uma das principais fontes externa de influência de competitividade, pois é formado por clientes, e a orientação dos clientes reflete na orientação estratégica básica das organizações. Agostinho (2012) afirma que existe uma tendência cada vez maior de internacionalização da competição, ou seja, as atividades industriais passaram a ser globais por natureza. Assim, os negócios, por sua natureza globalizada, deixaram livres poucos nichos de mercado, em geral muito particularizados e protegidos. Dentro deste mercado, temos a classificação de bens duráveis de bens não-duráveis, como será explicado posteriormente.
Ciência e Tecnologia
É outro estimulo direto que age na competitividade externa, esse fator contém os desenvolvimentos contínuos que estão relacionados a evolução tecnológica de produtos já existentes, e desenvolvimento descontínuos que são fornecidos pela ciência.
Sociedade
A sociedade de forma organizada através de suas manifestações sejam elas políticas ou sociais provocaram várias ocorrências nas áreas da legislação política, social e de meio ambiente. Como por exemplo, as leis de proteção do meio ambiente, redução da jornada de trabalho, participação de lucro, entre outros.
obsolescência de produtos, mudança do patamar de conhecimento, inviabilização de negócios antes estáveis e surgimento explosivo de novos negócios.
Estímulos Contínuos
Estes estímulos tem um grau de previsibilidade, logo podem ser detectados pelos sistemas de inteligência de mercado. São exemplos a internacionalização da competição, vida dos produtos, velocidade de mudança dos produtos e a atuação interativa entre empresa e mercado. Estes estímulos são provindos das influências do Mercado, da Ciência e Tecnologia.
2.2.1 Inovação e estratégia tecnológica em produtos
Levando-se em conta que a inovação é um dos pontos- chave para o processo de racionalização do trabalho e desenvolvimento de pessoas, ela se relaciona aos modelos de gestão de processos de trabalho, pois faz com que sejam otimizados (ENOKI, 2006; ROZENFELD, 2006).
Os novos produtos e serviços, em especial, são um forte fator de vantagem competitiva, pois apresentam claramente aos clientes a diferenciação da organização em relação aos produtos e serviços dos concorrentes (PEREIRA, 2002; AGOSTINHO, 2015). Estes novos produtos também dependem muito da estratégia tecnológica utilizada pela organização (CALANTONE et al., 2004; MIKKOLA, 2001; NASCIUTTI et al, 2012).
Mais especificamente o atributo inovação (Figura 2) é constituído de algumas características, as quais serão desenvolvidas no Capítulo 3 em conjunto com o modelo proposto, quais sejam:
Figura 2: Principais sub-atributos do atributo mercadológico inovação Fonte: Adaptado de (AGOSTINHO, 2015)
Há uma importante relação entre mudanças tecnológicas e vantagens competitivas e precisa-se encontrar caminhos para explorar esta competitividade, através de uma gestão de P&D (MIKKOLA, 2001). A tecnologia pode ainda afetar o custo ou a diferenciação de produtos (PORTER, 2007).
A gestão da inovação em situações tecnológicas diversas é descrita por Anders Drejer (2002). O autor diz ser diferente o processo de gestão da inovação em situações de exploração e mudança tecnológica, como também em situação desfavorável relacionada a ela. Por exemplo, no processo de desenvolvimento tecnológico numa situação de exploração, a empresa precisa focar sua atenção no mercado, propondo estratégias de crescimento tecnológico baseadas em suas tendências (COOPER, 1983). Em casos de mudanças tecnológicas, o desenvolvimento de negócios deve ter atenção central, pois também se relaciona à constantes alterações de mercado e no balanço de integração tecnológica, em que é crucial ter certeza que cada geração de novos produtos está alinhada aos produtos rivais e às necessidades de mercado. O plano tecnológico estratégico deve ser formalizado em procedimentos conhecidos por todos os colaboradores, no qual deve haver compartilhamento da informação sobre a tecnologia, seu uso e a orientação de mercado (ERNST, 2002).
O lançamento de novos produtos é uma importante conquista de negócios, representando a última etapa no processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) e relaciona-se também ao processo de gestão do portfólio de produtos de uma empresa. Este processo tem feito diferença na competitividade organizacional à longo prazo (MIKKOLA, 2001), trazendo mais qualidade, desempenho superior e atributos inovadores. Para isto, é necessário que a empresa articule bem seus objetivos estratégicos, defina suas estratégias tecnológicas e de produtos. Fora isto, precisa estruturar seu portfólio de P&D de forma a adequá-lo às necessidades de DNP e aos recursos disponíveis para isto (PACAGNELLA JR et al., 2007).
A gestão da tecnologia relaciona-se aos processos e atividades do desenvolvimento de produtos de alta tecnologia, incluindo a aquisição tecnológica, as várias dimensões do desenvolvimento de produtos e o mercado no lançamento do produto. Rapidamente esta tecnologia têm avançado sob as empresas modernas, aumentando sua complexidade, e
Foco no
consumidor Qualidade Planejamento
Competências centrais
Melhoria contínua
estratégia organizacional através do portfólio da empresa. O PMBoK®, desenvolvido pelo PMI – Project Management Institute, não é uma metodologia, mas sim um guia com as melhores práticas que podem ser usadas em projetos. Ele permite a identificação de pontos críticos em processos de projetos, para que, em seguida sejam implementadas respostas a estes riscos, uma vez que as oportunidades são identificadas (ZAMPIERI, 2015).
Definir um papel específico para os executivos é uma questão chave para gestão eficaz do portfólio. Deve haver uma estrutura clara para o gerenciamento de portfólio, com papéis e responsabilidades, fontes de informação, revisão do processo e calendário, já que suas ações obviamente, precisam estar alinhadas com os interesses da empresa (PIRES, 2013).
Segundo Danilevicz e Ribeiro (2013), o primeiro nível de estratégia é o de estratégia corporativa da organização, em que as estratégias orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, social, econômico e político.
2.2.2 A gestão de portfólio de produtos segundo a visão de seus principais autores
Segundo Archer (1999), portfólio de produtos é um conjunto de produtos desenvolvidos sob patrocínio ou gerenciamento de uma organização. Todos os produtos deste grupo concorrem por recursos limitados (sejam humanos, materiais ou financeiros), são interdependentes (uma vez que podem compartilhar mesmas tecnologias) e podem possuir objetivos conflitantes. Por outro lado, Wheelwhright e Clark (1992) argumentam que a estruturação de um portfólio de desenvolvimento de produtos, o que eles denominam “plano agregado de projetos”, é um processo de alocação de recursos e de planejamento da evolução e do papel de cada projeto no esforço integrado de desenvolvimento.
Já Cooper (1998) define a gestão de portfólio de novos produtos como um “processo de
decisão dinâmico, onde uma lista dos projetos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos é constantemente atualizada e revisada. Neste processo novos projetos são avaliados,
selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, cancelados ou despriorizados e recursos são alocados e realocados para os projetos ativos”.
Na busca por demonstrar a importância de se considerar os requisitos funcionais e necessidades dos clientes, Otto (1999) encontra na determinação de um portfólio representado por uma arquitetura de produtos uma forma para atender uma gama considerável de clientes.
Entretanto, Patterson (1999) considera que é essencial para a definição de estratégias competitivas de novos produtos, desenvolver uma base de conhecimentos de como importantes quesitos, tais como: negócios, mercado, tecnologia e estratégias, estão se comportando interna e externamente à organização. Estes conhecimentos trarão uma maior confiabilidade ao processo de planejamento estratégico, que será responsável por orientar em quais mercados a organização irá competir e como agirá em cada um deles. Também identificará as competências necessárias para esta atuação, definindo se elas serão desenvolvidas internamente ou obtidas externamente via alianças ou aquisições.
Tanto Cooper (1999) quanto Patterson (1999) e Pereira (2002) entendem que os projetos que compõem o portfólio da organização devem ser alvo de uma avaliação com ótica de negócios, isto é, utilizando-se dos conceitos, ferramentas e indicadores que qualquer analista utiliza quando busca avaliar em que situação um negócio se encontra.
Como descrito anteriormente, a gestão de portfólio cumpre importante papel ao determinar o conjunto de produtos que uma empresa utiliza para competir no mercado. Por realizarem contínuas atividades de previsão tecnológica para o desenvolvimento e transferência de tecnologias aos seus produtos ao longo do processo de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos, a gestão de portfólio é atividade complexa, especialmente entre as empresas de base tecnológica (NETO et al., 2013).
Cooper e Edgett (2001) e Danilevicz e Ribeiro (2013) apresentam quatro metas na gestão de portfólio: a maximização do valor do portfólio; a busca pelo adequado equilíbrio entre projetos; a garantia de que o portfólio está estrategicamente alinhado; e a certeza de que não existem muitos projetos em relação aos limitados recursos da empresa.
Existem diversos focos que a gestão do processo de desenvolvimento de produtos pode ter e estes são representados abaixo pela Figura 3.
Figura 3: Micro-focos da gestão do processo de desenvolvimento de produtos Fonte: (MOREIRA, 2008)
Apesar da conhecida ligação do desenvolvimento de produtos com o planejamento estratégico das organizações, um dos problemas enfrentados durante a Gestão de Desenvolvimento de Produtos (GDP) é a estratégia de desenvolvimento de produtos não refletir a estratégia da organização (MOREIRA, 2008).
Já a relação entre estratégia e gestão de portfólio pode ser observada na Figura 4, sendo que esta visão leva em conta os recursos financeiros da organização e auxilia no alinhamento estratégico.
Segundo Patterson (1999) e Bolgenhagen (2003), as atividades de planejamento estratégico e gerenciamento de portfólio tem como função:
Definir uma estratégia efetiva;
Estabelecer e gerenciar o portfólio de produtos;
Construir e manter a capacidade de criar novas produtos.
A administração estratégica, por sua vez, é um processo contínuo, pois começa na primeira etapa de análise externa do ambiente e desdobra-se para dentro da organização, para então retornar à primeira etapa, num processo circular. Neste contexto, seu principal objetivo é fazer com que a empresa se integre apropriadamente ao seu ambiente operacional externo. Como o ambiente está em constante mutação, os objetivos da empresa devem ser flexíveis, adaptando-se a este para que as metas sejam alcançadas (CERTO, 2010).
O desenvolvimento da estratégia começa com duas atividades pré-projeto que irão possibilitar a gerencia a delimitar os projetos individualmente. A primeira é o desenvolvimento dos objetivos e metas (CERTO, 2010), que irá assegurar a consistência das estratégias de mercado e tecnológicas, representadas pelo modelo de Weelwright e Clark (1992) (BOLGENHAGEN, 2003).
Figura 4: Relacionamento entre Estratégia e Gestão de Portfólio Fonte: Adaptado de (SOUZA, 2013)
Gestores de portfólio precisam entender como os projetos se encaixam no quadro maior da organização, especialmente em termos de estratégia empresarial, finanças e riscos do negócio. Criam projetos com base no cumprimento de metas organizacionais específicos, tais como a maximização do valor do portfólio, ou fazendo uso eficaz de recursos limitados. Consequentemente, para que um plano de produto seja aprovado, ele deve atender aos objetivos estratégicos, atendendo ao planejamento estratégico proposto (KRISHNAN; ULRICH, 2001). O objetivo da estratégia tecnológica (Figura 4), neste contexto, é guiar a empresa na aquisição, desenvolvimento e aplicação da tecnologia como fator de vantagem competitiva. Ela deve estar intimamente relacionada às demais estratégias da empresa, garantindo o bom aproveitamento de oportunidades de negócio (TOLEDO et al., 2008).
Segundo Certo (2010), o planejamento operacional, por sua vez, pode ser considerado como a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Nesse nível se encontram, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
Cooper, Edget e Kleinschmidt podem ser considerados como os principais autores sobre gestão de portfólio para novos produtos (MOREIRA, 2008). Os autores apresentam a gestão de portfólio como a integração de duas dimensões, conforme demonstrado na Figura 5.
Figura 5: Modelo de GP baseado em conceitos de Cooper, Edgett e Kleinschmidt Fonte: (MOREIRA, 2008).
Neste modelo, a estratégia de desenvolvimento de novos produtos gerada a partir da estratégia de negócio é a diretriz para a gestão de portfólio. Esta busca alcançar três objetivos: alinhamento estratégico, balanceamento de projetos e maximização de valor. O alinhamento estratégico, por sua vez, é consolidado na alocação de recursos, que por sua vez, deve refletir a estratégia de Desenvolvimento de Novos Produtos da organização (KESTER et al, 2014).
O modelo de Moreira (2008) apresenta como diferenciais tarefas organizadas de maneira lógica e objetiva. Ele é focado nas competências centrais, no caso, em medicamentos genéricos e similares. Em relação à metodologia utilizada, o gerenciamento de processos propõe uma análise detalhada dos processos e atividades de uma organização e o esforço global para o alcance de melhorias (MOREIRA, 2008).
A matriz de produto/mercado de Ansoff (Figuras 6 e 7) oferece uma maneira lógica de determinar o escopo e a direção do desenvolvimento estratégico de uma empresa no mercado, que consiste em dois tipos de estratégia: estratégia de portfólio e estratégia competitiva (VAN ASSEN et al., 2010).
Figura 6: O vetor de crescimento de Ansoff para produtos e mercados Fonte: (VAN ASSEN et al., 2010)
Como já comentado anteriormente por Danilevicz (2006) e Certo (2010), o segundo nível de estratégia é o de estratégia de negócios, que estabelecem a missão e objetivos individuais da empresa e como ela pretende competir em seu mercado. Este modelo de Ansoff auxilia na tomada de decisão quanto à estratégia de negócios, considerando sua missão e seu produto como novo ou atual.
Segundo Ansoff (1990) e Certo (2010), o problema estratégico se dá através do planejamento estratégico, o qual foi definido como sendo uma análise dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha de um modo de compatibilização entre os dois extremos, satisfazendo aos objetivos da empresa.
Enoki (2006) ainda chama a atenção para o fato de que é o ambiente quem determina as respostas estratégicas necessárias, e quanto mais dinâmico, maior a necessidade de uma estrutura permanente para a estratégia.
Figura 7: As dimensões do vetor de crescimento geográfico de Ansoff: necessidade do mercado, tecnologia, de bens/serviços e geografia do mercado
Fonte: (VAN ASSEN et al., 2010)
Ela pode ser usada como um modelo como um modelo para identificação de oportunidades para o crescimento corporativo. Os componentes que cobrem a estratégia de portfólio estratégico são:
Vetor de crescimento geográfico; Vantagem competitiva;
Sinergias;
Flexibilidade estratégica (VAN ASSEN et al., 2010).
Entendendo-se que os principais meios para agir no mercado são os produtos e serviços oferecidos pela organização, ações de planejamento do portfólio de projetos inovadores deverão ser desdobradas do planejamento estratégico, as quais são constituídas do planejamento da família de produtos que serão utilizadas, a seleção de projetos, o desenvolvimento de competências e a alocação de recursos (PEREIRA, 2002).
A autora Moreira (2008) optou por utilizar como base o modelo proposto por Cooper et
al (1998), por apresentar características que o tornam mais apropriado para a gestão de portfólio
um caráter gerencial, não sendo apenas uma sequência de etapas, ser flexível e estimular a evolução da gestão de desenvolvimento de produtos na empresa.
Os modelos específicos para a indústria farmacêutica de Blau (2004) e Moreira (2008) destacam os critérios: monitoramento de patentes, disponibilidade de insumos, grau de dificuldade do desenvolvimento e mix de produtos.
O modelo de Cooper (2001) observado na Figura 8 também possui um grande número de citações em literatura e traz contribuições para a teoria de gates e gestão de portfólio. Os gates repetem-se ao final de cada fase e servem para verificar se o projeto está progredindo de acordo com o planejado; verificar se a qualidade dos resultados da fase está de acordo com os critérios estabelecidos e verificar se o produto em desenvolvimento ainda é interessante estratégica e economicamente para a empresa. Este conceito é muito útil para garantir o alinhamento do projeto em desenvolvimento com as expectativas geradas no seu início (ROZENFELD; ROMÁN, 2011).
O resultado da avaliação contínua é uma lista de projetos ativos e outros em espera. Esta lista alimenta a revisão de portfólio que é um processo periódico (BRAUM, 2014).
Em relação à utilização de gates ao final de cada fase, observamos similaridade entre os modelos de Cooper (2001), Crawford e Benedetto (2006) e Rozenfeld et al (2006).
Segundo Cooper (1983), um modelo por processos é útil para organizar e controlar as várias atividades envolvidas no Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) e fornece informações importantes para definir planos específicos de projetos e de caminho crítico. Um bom modelo, segundo o mesmo autor, deve ainda ser capaz de aumentar a comunicação e integração interna de forma multidisciplinar, reconhecendo riscos associados ao processo. Autores como McNally (2009) e Cooper et al (2001) sugerem que uma das principais causas de insucesso no processo de desenvolvimento ocorre em função de falhas gerenciais em atividades de planejamento de portfólio, deixando de integrar projetos ao planejamento estratégico.
As empresas consideradas com melhores práticas em desenvolvimento de produtos têm implementado o controle por Stage-gates, dedicando especial atenção às etapas críticas do processo, principalmente as iniciais, orientadoras do mercado, onde o sucesso ou falha dos novos produtos é decidida (MOREIRA, 2008).
Figura 8: Modelo genérico de desenvolvimento de produtos de Cooper (2001) Fonte: (ROZENFELD; ROMÁN, 2011)
2.3 A gestão tecnológica na indústria
De acordo com Rozenfeld et al (2006), a gestão de portfólio deve prover o planejamento integrado dos produtos a serem desenvolvidos, em fase de desenvolvimento e aqueles que já estão no mercado. Para esses autores, uma empresa que possua a estratégia de competir por meio de diferenciação tecnológica deve planejar seu portfólio de produtos de maneira a possuir uma linha de produtos de conteúdo mais inovador do que a de seus concorrentes.
Este modelo apresentado na Figura 9 é uma adaptação do modelo de planejamento da inovação (PI) proposto por Wheelwright e Clark (1992) e é considerado original por trazer a ideia do funil para o processo de inovação em produtos.
A forma de funil ocorre justamente porque existe um processo de tomada de decisões que reduz o número de opções disponíveis na atividade de projeto ao longo do tempo (MIGUEL, 2008).
Segundo Cunha (2011), a fase de “desenvolvimento de objetivos e metas” busca alinhar as estratégias de tecnologia e produtos/mercado com os objetivos estratégicos do negócio por meio da definição inicial de metas e objetivos que devem ser alcançados no desenvolvimento.
Figura 9: Visão geral das abordagens para desenvolvimento de produtos proposto por Wheelwright e Clark (1992)
Fonte: (BOLGENHAGEN, 2003)
Por se tratar de um modelo linear, segundo Oliveira (2012) possui como benefícios apresentar uma representação simples e efetiva da lógica e do fluxo do processo. É apropriado para atividades como inovação incremental onde as tecnologias ou os mercados são relativamente conhecidos. Os modelos que serão apresentados adiante de Crawford e Benedetto (2006) e de Khurana e Rosenthal (1997) também possuem este perfil.
O modelo proposto por Wheelwright e Clark (1992), aqui chamado de funil estabelece o quadro global para o desenvolvimento: a geração e análise de alternativas, a sequência de decisões críticas, e a natureza da tomada de decisão. Com efeito, o funil de desenvolvimento cria a arquitetura para o conjunto de atividades de desenvolvimento que deve ocorrer como parte de um projeto de desenvolvimento bem sucedido (WHEELWRIGHT; CLARK, 1992).
Segundo Oliveira (2012), as estratégias de inovação direcionam as atividades do planejamento da inovação, esclarecendo os objetivos a serem atingidos pelos novos produtos e tecnologias. Elas são representadas no modelo de Wheelwright e Clark (1992) pelas estratégias de tecnologia, produto e mercado, no modelo de Khurana e Rosenthal (1997) pela estratégia de produto e portfólio, e no modelo de Cooper (2001) pela estratégia de tecnologia e inovação.
O portfólio está alinhado à estratégia de negócio da organização. Se uma iniciativa de desenvolvimento de um novo produto não estiver correta, significa que a empresa precisa rever seu plano de implementação da estratégia de negócio. Já quanto ao relacionamento entre
Este modelo chamado de modelo funil está bastante relacionado ao banco de ideias, tema tratado no modelo proposto e também presente em modelos que tratam do processo de inovação aberta. Na última década, o modelo de inovação na indústria evoluiu de uma abordagem integrada à colaboração com o modelo mais aberto e em rede . No modelo aberto e de rede, as fronteiras entre os atores ao longo da cadeia de valor da inovação farmacêutica se torna mais poroso e cada contato é tratado como uma parte potencial do ecossistema de inovação. Estudos revelam que tem-se verificado uma tendência crescente na indústria no sentido de Open Innovation ou inovação aberta (RAJA; SAMBANDAN 2015).
Um modelo de inovação aberta possui diversas vantagens, tais como:
as empresas podem atender às demandas cada vez mais complexas dos clientes, minimizando os custos de pesquisa e desenvolvimento, todas as partes compartilharão os custos envolvidos;
há melhoria da produtividade, criando uma relação de complementaridade entre a dependência da organização em fontes de conhecimento aumentou externos em um paradigma de inovação aberta;
menor tempo de chegada ao mercado;
maior grau de diferenciação, pois a empresa desenvolve produtos tecnicamente superiores (como resultado de sua pesquisa e desenvolvimento intelectualmente diversificada equipes) com preço reduzido (uma vez que os custos de pesquisa e desenvolvimento serão divididos entre os partidos diferentes) que levam menos tempo para o mercado (RAJA; SAMBANDAN, 2015).
2.4 Planejamento de inovação em produtos
A inovação participa do processo competitivo de desenvolvimento de novos produtos e sofre influencias externas, de mercado, sociedade e ciência e tecnologia, como já comentado, envolvendo a criação de um produto, sua introdução no mercado seja por utilização ou comercialização, de um novo produto, serviço ou processo. Ela vem se tornando relevante para as organizações, em participar na última década com as mudanças globais. Então, a necessidade de inovar surge, entre outros fatores, como consequência do dinamismo do mercado, composto por um complexo conjunto de fatores de ordem econômica, social, demográfica, política, ambiental, cultural e tecnológica. Alguns dos fatores externos de competitividade do setor farmacêutico foram apresentados anteriormente. O reflexo disso implica em um processo de desenvolvimento de produtos capaz de atuar com dinamismo e flexibilidade, visando criar produtos mais competitivos e em menor tempo, para atender às exigências de mercado (BRAUM, 2014; ROZENFELD; ROMÁN, 2011; CRAWFORD; BENEDETTO, 2000).
Inovar envolve riscos e para minimiza-los, a organização precisa criar uma estrutura solida, com modelos dinâmicos e eficazes, levando em consideração as variáveis de tempo, custo, recursos humanos, tecnologia e conhecimento. Desta forma, é preciso definir processos para colocar em prática novos projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos e fazer sua gestão (PRADA et al., 2009).
Existem alguns desafios enfrentados diariamente por industrias quanto à gestão da inovação. Nas empresas de P&D, os maiores obstáculos foram os elevados custos da inovação (73,3%), em segundo lugar apareceu a escassez de fontes de financiamento (70,0%), em terceiro riscos econômicos excessivos (63,3%) e em quarto a falta de pessoal qualificado (46,7%) (Gráfico 4).
O desenvolvimento da gestão da inovação, assunto de diversos modelos discutidos neste trabalho, tornou-se não mais foco exclusivo de um grupo de trabalhadores, mas antes uma atividade de caráter sistêmico em uma empresa, envolvendo diversos setores com o objetivo de proporcionar maior valor aos clientes (SENHORAS et al., 2011).
Este processo situa-se exatamente na interface entre a empresa e o mercado, cabendo a ele identificar e, na medida do possível inclusive se antecipar, as necessidades do mercado e propor soluções que satisfaçam essas necessidades. Identifica-se assim a sua importância estratégica, buscando identificar as necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida dos produtos; identificar as possibilidades tecnológicas disponíveis; desenvolver produtos que atendam as expectativas do mercado, em termos de qualidade e preço; introduzir produtos no mercado mais rapidamente do que os concorrentes (ROZENFELD; ROMÁN, 2011).
