A gestão de portfólio de produtos segundo a visão de seus principais autores

Segundo Archer (1999), portfólio de produtos é um conjunto de produtos desenvolvidos sob patrocínio ou gerenciamento de uma organização. Todos os produtos deste grupo concorrem por recursos limitados (sejam humanos, materiais ou financeiros), são interdependentes (uma vez que podem compartilhar mesmas tecnologias) e podem possuir objetivos conflitantes. Por outro lado, Wheelwhright e Clark (1992) argumentam que a estruturação de um portfólio de desenvolvimento de produtos, o que eles denominam “plano agregado de projetos”, é um processo de alocação de recursos e de planejamento da evolução e do papel de cada projeto no esforço integrado de desenvolvimento.

Já Cooper (1998) define a gestão de portfólio de novos produtos como um “processo de

decisão dinâmico, onde uma lista dos projetos de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos é constantemente atualizada e revisada. Neste processo novos projetos são avaliados,

selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, cancelados ou despriorizados e recursos são alocados e realocados para os projetos ativos”.

Na busca por demonstrar a importância de se considerar os requisitos funcionais e necessidades dos clientes, Otto (1999) encontra na determinação de um portfólio representado por uma arquitetura de produtos uma forma para atender uma gama considerável de clientes.

Entretanto, Patterson (1999) considera que é essencial para a definição de estratégias competitivas de novos produtos, desenvolver uma base de conhecimentos de como importantes quesitos, tais como: negócios, mercado, tecnologia e estratégias, estão se comportando interna e externamente à organização. Estes conhecimentos trarão uma maior confiabilidade ao processo de planejamento estratégico, que será responsável por orientar em quais mercados a organização irá competir e como agirá em cada um deles. Também identificará as competências necessárias para esta atuação, definindo se elas serão desenvolvidas internamente ou obtidas externamente via alianças ou aquisições.

Tanto Cooper (1999) quanto Patterson (1999) e Pereira (2002) entendem que os projetos que compõem o portfólio da organização devem ser alvo de uma avaliação com ótica de negócios, isto é, utilizando-se dos conceitos, ferramentas e indicadores que qualquer analista utiliza quando busca avaliar em que situação um negócio se encontra.

Como descrito anteriormente, a gestão de portfólio cumpre importante papel ao determinar o conjunto de produtos que uma empresa utiliza para competir no mercado. Por realizarem contínuas atividades de previsão tecnológica para o desenvolvimento e transferência de tecnologias aos seus produtos ao longo do processo de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos, a gestão de portfólio é atividade complexa, especialmente entre as empresas de base tecnológica (NETO et al., 2013).

Cooper e Edgett (2001) e Danilevicz e Ribeiro (2013) apresentam quatro metas na gestão de portfólio: a maximização do valor do portfólio; a busca pelo adequado equilíbrio entre projetos; a garantia de que o portfólio está estrategicamente alinhado; e a certeza de que não existem muitos projetos em relação aos limitados recursos da empresa.

Existem diversos focos que a gestão do processo de desenvolvimento de produtos pode ter e estes são representados abaixo pela Figura 3.

Figura 3: Micro-focos da gestão do processo de desenvolvimento de produtos Fonte: (MOREIRA, 2008)

Apesar da conhecida ligação do desenvolvimento de produtos com o planejamento estratégico das organizações, um dos problemas enfrentados durante a Gestão de Desenvolvimento de Produtos (GDP) é a estratégia de desenvolvimento de produtos não refletir a estratégia da organização (MOREIRA, 2008).

Já a relação entre estratégia e gestão de portfólio pode ser observada na Figura 4, sendo que esta visão leva em conta os recursos financeiros da organização e auxilia no alinhamento estratégico.

Segundo Patterson (1999) e Bolgenhagen (2003), as atividades de planejamento estratégico e gerenciamento de portfólio tem como função:

 Definir uma estratégia efetiva;

 Estabelecer e gerenciar o portfólio de produtos;

 Construir e manter a capacidade de criar novas produtos.

A administração estratégica, por sua vez, é um processo contínuo, pois começa na primeira etapa de análise externa do ambiente e desdobra-se para dentro da organização, para então retornar à primeira etapa, num processo circular. Neste contexto, seu principal objetivo é fazer com que a empresa se integre apropriadamente ao seu ambiente operacional externo. Como o ambiente está em constante mutação, os objetivos da empresa devem ser flexíveis, adaptando-se a este para que as metas sejam alcançadas (CERTO, 2010).

O desenvolvimento da estratégia começa com duas atividades pré-projeto que irão possibilitar a gerencia a delimitar os projetos individualmente. A primeira é o desenvolvimento dos objetivos e metas (CERTO, 2010), que irá assegurar a consistência das estratégias de mercado e tecnológicas, representadas pelo modelo de Weelwright e Clark (1992) (BOLGENHAGEN, 2003).

Figura 4: Relacionamento entre Estratégia e Gestão de Portfólio Fonte: Adaptado de (SOUZA, 2013)

Gestores de portfólio precisam entender como os projetos se encaixam no quadro maior da organização, especialmente em termos de estratégia empresarial, finanças e riscos do negócio. Criam projetos com base no cumprimento de metas organizacionais específicos, tais como a maximização do valor do portfólio, ou fazendo uso eficaz de recursos limitados. Consequentemente, para que um plano de produto seja aprovado, ele deve atender aos objetivos estratégicos, atendendo ao planejamento estratégico proposto (KRISHNAN; ULRICH, 2001). O objetivo da estratégia tecnológica (Figura 4), neste contexto, é guiar a empresa na aquisição, desenvolvimento e aplicação da tecnologia como fator de vantagem competitiva. Ela deve estar intimamente relacionada às demais estratégias da empresa, garantindo o bom aproveitamento de oportunidades de negócio (TOLEDO et al., 2008).

Segundo Certo (2010), o planejamento operacional, por sua vez, pode ser considerado como a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Nesse nível se encontram, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.

Cooper, Edget e Kleinschmidt podem ser considerados como os principais autores sobre gestão de portfólio para novos produtos (MOREIRA, 2008). Os autores apresentam a gestão de portfólio como a integração de duas dimensões, conforme demonstrado na Figura 5.

Figura 5: Modelo de GP baseado em conceitos de Cooper, Edgett e Kleinschmidt Fonte: (MOREIRA, 2008).

Neste modelo, a estratégia de desenvolvimento de novos produtos gerada a partir da estratégia de negócio é a diretriz para a gestão de portfólio. Esta busca alcançar três objetivos: alinhamento estratégico, balanceamento de projetos e maximização de valor. O alinhamento estratégico, por sua vez, é consolidado na alocação de recursos, que por sua vez, deve refletir a estratégia de Desenvolvimento de Novos Produtos da organização (KESTER et al, 2014).

O modelo de Moreira (2008) apresenta como diferenciais tarefas organizadas de maneira lógica e objetiva. Ele é focado nas competências centrais, no caso, em medicamentos genéricos e similares. Em relação à metodologia utilizada, o gerenciamento de processos propõe uma análise detalhada dos processos e atividades de uma organização e o esforço global para o alcance de melhorias (MOREIRA, 2008).

A matriz de produto/mercado de Ansoff (Figuras 6 e 7) oferece uma maneira lógica de determinar o escopo e a direção do desenvolvimento estratégico de uma empresa no mercado, que consiste em dois tipos de estratégia: estratégia de portfólio e estratégia competitiva (VAN ASSEN et al., 2010).

Figura 6: O vetor de crescimento de Ansoff para produtos e mercados Fonte: (VAN ASSEN et al., 2010)

Como já comentado anteriormente por Danilevicz (2006) e Certo (2010), o segundo nível de estratégia é o de estratégia de negócios, que estabelecem a missão e objetivos individuais da empresa e como ela pretende competir em seu mercado. Este modelo de Ansoff auxilia na tomada de decisão quanto à estratégia de negócios, considerando sua missão e seu produto como novo ou atual.

Segundo Ansoff (1990) e Certo (2010), o problema estratégico se dá através do planejamento estratégico, o qual foi definido como sendo uma análise dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha de um modo de compatibilização entre os dois extremos, satisfazendo aos objetivos da empresa.

Enoki (2006) ainda chama a atenção para o fato de que é o ambiente quem determina as respostas estratégicas necessárias, e quanto mais dinâmico, maior a necessidade de uma estrutura permanente para a estratégia.

Figura 7: As dimensões do vetor de crescimento geográfico de Ansoff: necessidade do mercado, tecnologia, de bens/serviços e geografia do mercado

Fonte: (VAN ASSEN et al., 2010)

Ela pode ser usada como um modelo como um modelo para identificação de oportunidades para o crescimento corporativo. Os componentes que cobrem a estratégia de portfólio estratégico são:

 Vetor de crescimento geográfico;  Vantagem competitiva;

 Sinergias;

 Flexibilidade estratégica (VAN ASSEN et al., 2010).

Entendendo-se que os principais meios para agir no mercado são os produtos e serviços oferecidos pela organização, ações de planejamento do portfólio de projetos inovadores deverão ser desdobradas do planejamento estratégico, as quais são constituídas do planejamento da família de produtos que serão utilizadas, a seleção de projetos, o desenvolvimento de competências e a alocação de recursos (PEREIRA, 2002).

A autora Moreira (2008) optou por utilizar como base o modelo proposto por Cooper et

al (1998), por apresentar características que o tornam mais apropriado para a gestão de portfólio

um caráter gerencial, não sendo apenas uma sequência de etapas, ser flexível e estimular a evolução da gestão de desenvolvimento de produtos na empresa.

Os modelos específicos para a indústria farmacêutica de Blau (2004) e Moreira (2008) destacam os critérios: monitoramento de patentes, disponibilidade de insumos, grau de dificuldade do desenvolvimento e mix de produtos.

O modelo de Cooper (2001) observado na Figura 8 também possui um grande número de citações em literatura e traz contribuições para a teoria de gates e gestão de portfólio. Os gates repetem-se ao final de cada fase e servem para verificar se o projeto está progredindo de acordo com o planejado; verificar se a qualidade dos resultados da fase está de acordo com os critérios estabelecidos e verificar se o produto em desenvolvimento ainda é interessante estratégica e economicamente para a empresa. Este conceito é muito útil para garantir o alinhamento do projeto em desenvolvimento com as expectativas geradas no seu início (ROZENFELD; ROMÁN, 2011).

O resultado da avaliação contínua é uma lista de projetos ativos e outros em espera. Esta lista alimenta a revisão de portfólio que é um processo periódico (BRAUM, 2014).

Em relação à utilização de gates ao final de cada fase, observamos similaridade entre os modelos de Cooper (2001), Crawford e Benedetto (2006) e Rozenfeld et al (2006).

Segundo Cooper (1983), um modelo por processos é útil para organizar e controlar as várias atividades envolvidas no Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) e fornece informações importantes para definir planos específicos de projetos e de caminho crítico. Um bom modelo, segundo o mesmo autor, deve ainda ser capaz de aumentar a comunicação e integração interna de forma multidisciplinar, reconhecendo riscos associados ao processo. Autores como McNally (2009) e Cooper et al (2001) sugerem que uma das principais causas de insucesso no processo de desenvolvimento ocorre em função de falhas gerenciais em atividades de planejamento de portfólio, deixando de integrar projetos ao planejamento estratégico.

As empresas consideradas com melhores práticas em desenvolvimento de produtos têm implementado o controle por Stage-gates, dedicando especial atenção às etapas críticas do processo, principalmente as iniciais, orientadoras do mercado, onde o sucesso ou falha dos novos produtos é decidida (MOREIRA, 2008).

Figura 8: Modelo genérico de desenvolvimento de produtos de Cooper (2001) Fonte: (ROZENFELD; ROMÁN, 2011)