Escritório de Gerenciamento de Projetos PMO

De acordo com o estudo realizado por Kerzner (2003 apud BARCAUI, 2012), a evolução dos escritórios de gerenciamento de projetos aconteceu concomitantemente com a evolução tecnológica. Na primeira fase do gerenciamento de projetos, a função do PMO era basicamente atualização de cronograma, ser o contato do cliente e a empresa e auxiliava o gerente do projeto preenchendo a documentação (planilhas, previsões, custos, análises de risco). Utilizava como ferramenta um software, não tão poderoso, acarretando uma numerosa equipe de trabalho.

Com a evolução tecnológica, a equipe diminui e o foco do PMO foi redirecionado à manutenção dos dados e informações dos projetos. Com o contínuo desenvolvimento a figura

do PMO agora atua de forma estratégica cultural dentro da organização, tendo também objetivo de negócio e inovação. Porém essa evolução não ocorre de maneira uniforme em todas as organizações, depende do tipo de estrutura organizacional e sua maturidade no gerenciamento de projetos.

O escritório de gerenciamento de projetos (PMO) tem como objetivo básico a ligação entre a alta administração da organização e os níveis táticos e operacionais, nos quais são empreendidos os projetos, podendo-se aumentar a eficiência na sua gestão. Segundo Barcaui (2012), o conceito do PMO é dinâmico, já que seu formato, finalidade e abrangência estão em constante desenvolvimento.

Segundo Hobbs e Aubry (2008) a tipologia do PMO está fortemente ligada a 4 (quatro) características da organização: cliente do projeto, matriz organizacional, nível de maturidade do gerenciamento de projetos dentro da instituição e grau de apoio da cultura organizacional.

Uma definição acerca do PMO encontrada pertence aos autores Dinsmore e Cavalieri (2005) que colocam como seu objetivo principal a orientação e o suporte para os gerentes de projetos, possibilitando que a organização realize seus projetos de modo eficaz, no prazo estipulado, com seus custos calculados, atendendo a qualidade exigida e o escopo requerido.

Corroborando com os autores acima temos Daí e Wells (2004) trazendo o PMO como estrutura organizacional constituída para apoio aos gerentes e equipes de projetos, na implementação de práticas, metodologias, ferramentas técnicas para o gerenciamento de projetos.

Ainda, nessa ideia de apoio, porém com um olhar mais estratégico temos outras duas definições a de Kendall e Rollins (2003) que coloca o PMO como organização centrada para melhoria das práticas de gerenciamento e Unger, Gemunden e Aubry (2011), que o define como entidade organizacional localizada nos níveis hierárquicos mais elevados, na qual pôde ser atribuída múltiplas tarefas, dependendo das necessidades da organização, requisitos de gestão e política de delegação.

Outra definição do PMO que tenta unificar as duas vertentes de apoio aos gerentes de projetos, tanto do lado operacional, quanto do estratégico, temos Rad e Raghavan (2000) que define o PMO como estrutura que atua como centro corporativo de gestão de projetos, definindo e uniformizando políticas, processos e ferramentas para integrá-los as atividades de gerenciamento. P ode trazer a responsabilidade d a disseminação das lições aprendidas no processo de gerenciamento de projetos.

Uma definição interessante abordada foi de Crawford (2000), na qual o PMO é um escritório, físico ou virtual, que fornece os serviços necessários para um bom gerenciamento de projetos (envolvendo atividade como planejamento, comunicação, organização, controle de escopo, prazo e custo).

Para o desenvolvimento deste estudo foi escolhida a definição de Unger, Gemunden e Aubry (2011), pois, acredita-se que ela se alinha melhor com o trabalho a ser desenvolvido em relação à posterior definição das funções dos coordenadores dos programas de pós-graduação agindo como PMO dentro dos programas, ligados mais a visão de gestão estratégica.

Alguns estudos realizados acerca da temática possibilita a percepção da aplicação do escritório de gerenciamento de projetos. Barbalho et al. (2014) analisaram a implantação do PMO em uma empresa de base tecnológica, listando quais os procedimentos necessários para execução dos projetos consolidados pelo PMO e verificou sua transição ocorrida ao longo de 13 anos de atuação dentro da organização e sua maturidade. Concluiu-se que houve um padrão evolutivo que estaria vinculado a projetos específicos, depois a unidades de negócio e, por fim, à estratégia corporativa. Alves et al. (2013) realizaram análise em 51 escritórios de gerenciamento de projetos, de diferentes setores da economia brasileira, estudando a implantação dos mesmos e como o impacto de sua implantação seriam sentidos pela organização. Os resultados demonstram que algumas características são necessárias ao sucesso da implantação como: obter patrocínio da alta administração, alocar no PMO profissionais sêniores e experientes, reconhecer a mudança cultural que se faz necessária, utilizar as lições aprendidas.

Valle, Ferreira e Joia (2014), investigaram a percepção dos profissionais da área de gerenciamento de projetos sobre o PMO, tendo como método de análise a teoria de representações sociais. Os autores concluíram que os gerentes de projetos possuem um entendimento acerca do PMO de forma positiva, o que tem contribuído para a expansão da implantação pelas organizações. Além disso o estudo traz que a concepção do tema está clara e bem definida, de acordo com os conceitos expressos na literatura, revelando a consolidação da percepção sobre PMO pelos profissionais da área de gerenciamento de projetos

O Apêndice I foi elaborado fazendo um paralelo partindo do quadro feito por Hobbs e Aubry (2007) e Magno (2008) na qual ele divide e detalha as funções do PMO, ao lado foi traçado, de acordo com essas colocações, as funções dos coordenadores dos programas de pós- graduação relatadas nos regulamentos das IES, a seleção das instituições estão detalhadamente explicadas no item 3.4.1.

Esse quadro foi validado por um especialista na área de gerenciamento de projetos que tem experiência como pró-reitor de pós-graduação, tendo atuado no cargo por 3 anos até o momento da pesquisa e já ocupou o cargo de coordenador de um programa de pós-graduação da área Engenharia III por 6 anos. O especialista atua como pesquisador na área de gerenciamento de projetos a vinte e dois anos, desenvolvendo dois projetos financiados por diferentes órgãos de fomentos intitulados: Desenvolvimento de Software para o Ensino do Gerenciamento de Projetos de Novos Produtos. Orienta dissertações e teses acerca do tema de gerenciamento de projetos e realiza publicações nos periódicos da área: Independent Journal

of Management & Production, Product (IGDP), Gestão & Produção, International Journal of Project Management, Iberoamerican Journal of Industrial Engineering, entre outras.

Ao final do preenchimento do quadro, a quantidade de funções do coordenador aumentou, acrescentando-se além das funções buscadas nos regulamentos dos PPGs, a intermediação entre a função do PMO com a do coordenador, traduzida aqui nos comentários do especialista.

Ao estabelecer esse paralelo compara-se o desempenho dos coordenadores com PMO dentro dos programas. Na coluna “Comentários do especialista” foram realizadas anotações acerca da função do coordenador, essa coluna funciona como uma explicação do emprego das funções descritas na prática da coordenação. Em alguns comentários pode-se notar a transposição da função do PMO para a função do coordenador feita pelo especialista, sem a utilização da colocação do regulamento, pois esse não descreve tal papel. Contudo, o especialista achou importante descrever tal função.

Verificou-se que os grupos que tiveram maior desdobramento foram os grupos 1 e 2 (“Monitoração e Controle do Desempenho do Projeto” e “Aprendizagem Organizacional”, respectivamente). Realizando uma análise preliminar, a maior parte das funções desempenhadas pelo coordenador é de monitoramento, controle e aprendizagem.

Uma pesquisa realizada na área de avaliação da CAPES – Administração identificou-se também parte das funções dos coordenadores listadas no Quadro do Apêndice I como: “coordenar o programa e proporcionar incentivos com base nas métricas da CAPES; articular, orientar e apoiar os diversos atores internos no sentido de beneficiar o programa; lidar com conflitos; valorização material e simbólica das pesquisas de qualidade; foco nos processos de seleção de professores e alunos; e estar atento a prazos e normas em geral” (CANHADA; BULGACOV, 2011, p. 22).

As funções descritas nesse Quadro foram utilizadas como base para a construção do questionário utilizado na survey, conforme explicado no próximo capítulo.

3 MÉTODO DE PESQUISA