Escritórios de arquitetura de pequeno porte

Em trabalho realizado por Grilo, Melhado (2002) e a partir de análise de estudos do ROYAL INSTITUTE OF BRITISH ARCHITETS (RIBA) pôde-se identificar como fraco o desempenho das empresas de arquitetura no Reino Unido, na qual os arquitetos têm uma remuneração média inferior à de profissões similares (RIBA, 1992)21_{. Foi identificado que 30% dos arquitetos trabalhavam sozinhos ou com outra}

21 _{Royal Institute of British Architects. Strategic study for the profession. Phase 1. Strategic Overview.}

pessoa, 20% dos arquitetos atuavam sozinhos e tinham um segundo emprego (RIBA, 1993)22_{. Foi apontado o decréscimo da satisfação dos clientes dos escritórios} de arquitetura à medida que o empreendimento evoluía e a percepção de sucesso dos arquitetos declinou ao longo do projeto.

A ASBEA, em carta divulgada no seu encontro regional em São Paulo, no ano de 2007, identificou o que chamou de gargalos ao exercício da profissão do arquiteto. Na época podia-se afirmar que o setor de projetos de arquitetura vinha enfrentando uma rápida expansão no mercado de trabalho. A Associação apontou os vários anos de pouco crescimento e a baixa remuneração como sendo as principais dificuldades dos arquitetos para atender ao cenário de crescimento. A ASBEA definiu como desafios o aumento do desenvolvimento de projetos mais sustentáveis, a resolução da questão da escassez de arquitetos qualificados, o aumento do número de horas necessárias ao desenvolvimento de projetos e a não contratação pelo menor preço. A ASBEA se comprometeu a ressaltar a importância dos projetos, mostrando os riscos da atividade e o valor que esta agrega aos empreendimentos, mostrando a importância em se contratar um profissional habilitado para o desempenho da função (ASBEA, 2009).

Porém, entende-se que o empenho dos próprios profissionais para a valorização e melhoria do setor depende muito mais de seus próprios esforços. Isso quer dizer que o arquiteto precisa aprimorar seus processos para garantir um bom produto.

O distanciamento entre o escritório de projeto e o perfil da produção, do desenvolvimento tecnológico e econômico que materializa suas decisões, foi identificado como responsável por desvincular as questões relevantes que definem os níveis de condição de existência de qualidade de vida da população, questões essas tidas como essenciais para o trabalho do projetista (JOBIM, 2001).

De acordo com Porter (1989)23 apud Grilo, Melhado, (2002) a análise da estrutura competitiva do setor de projetos ilustra os desafios gerenciais, tecnológicos, organizacionais e estratégicos a serem enfrentados pelas empresas de

22 _{Royal Institute of British Architects. Strategic study for the profession. Phase 2. RIBA Publications,}

1993.

23 _{PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior.}

engenharia e arquitetura nos próximos anos: um desses desafios significa a intensa concorrência entre um elevado número de pequenas empresas. Para os mesmos autores a rentabilidade de um determinado setor industrial é resultado de sua estrutura competitiva e a obtenção de vantagens competitivas por uma empresa depende da definição de estratégias competitivas, como competição por preço, diferenciação e enfoque.

Segundo Grilo, Melhado (2002), a sobrevivência dos escritórios nos próximos anos demanda a antecipação das tendências e a conversão dos desafios impostos pelo ambiente competitivo em oportunidades de negócio. Apesar da limitada amplitude de investimento em pesquisa, desenvolvimento tecnológico e humano, as empresas de projeto devem se valer de sua pequena estrutura para oferecer produtos e serviços com rapidez de colocação no mercado, velocidade de resposta, alto contato com os clientes e elevado grau de flexibilidade e personalização. A obtenção de vantagens sustentadas e margens de lucro expressivas, mesmo em segmentos de difícil posicionamento estratégico, requerem a consideração, por parte das empresas de projeto, de um conjunto de aspectos:

• gerenciais: ajuste entre as dimensões estratégicas e o sistema de gestão da qualidade; gerentes de projeto atuando sob a direção do cliente; contratos como ferramentas de gestão do risco; formação de preços com base no valor agregado, permitindo recuperar o investimento em tecnologia;

• mercadológicos: identificação de nichos de mercado, prospecção de potenciais clientes, estabelecimento de redes de relacionamento, parcerias e alianças estratégicas com clientes, construtores e projetistas; desenvolvimento de oportunidades de negócios e produtos de prateleira;

• tecnológicos: uso intensivo de capital e investimento maciço em tecnologia; inovações facilitando a integração entre os membros da equipe do empreendimento e a participação crescente do cliente nas decisões acerca da concepção e do desenvolvimento do produto;

• organizacionais: estrutura organizacional compatível com o nicho de mercado e o tipo de clientela; adequação às formas particularizadas de contratação e organização dos empreendimentos.

Para Segura, Sakata e Riccio (2003)24 apud Oliveira, Melhado (2008) as principais dificuldades encontradas pelas pequenas empresas são: informações financeiras inadequadas, falta de controle do inventário, gastos administrativos excessivos, volume de vendas insuficiente, problemas de marketing e vendas, política de preços inadequada ou defasada, falta de um sistema de controle de custos, mão de obra inadequadamente qualificada e chefias e gerências sem o adequado treinamento. Para Oliveira, Melhado (2008) as empresas de projeto, sobretudo as de pequeno porte, apresentam algumas características particulares que limitam seu desempenho: os escassos recursos financeiros, humanos e tecnológicos e a alta dependência do grau de empreendedorismo e liderança de seus donos, os quais também atuam tanto na gestão técnica como administrativa e, em geral, desconhecem as principais técnicas de gestão disponíveis, prejudicando o bom desenvolvimento dos negócios.

Segundo Schel (1995)25 _{apud Oliveira, Melhado, (2008), as pequenas} empresas, além de um pequeno número de empregados, possuem também as outras características, como: estrutura organizacional simples, poucos níveis hierárquicos e grande concentração de autoridade; ocupam um espaço bem definido no mercado em que atuam; possuem flexibilidade de localidade, podendo se espalhar por todo o território nacional desempenhando importante papel na interiorização do desenvolvimento e possuem maior intensidade de trabalho. O mesmo autor afirma que a pequena empresa, por produzir em pequenas séries, tem a possibilidade de responder às oportunidades mais rapidamente e atender a mercados pequenos e especializados.

Em estudo realizado por Castells, Heineck (2001) foi verificada uma tendência de dividir a elaboração e o gerenciamento do processo de projeto em duas etapas separadas e independentes. Foi identificado o uso de metodologias de

24 _{SEGURA, L. C.; SAKATA, M. C. G.; RICCIO, E. L. Planejamento estratégico e diferenciação em}

empresas de pequeno porte. In: 2° SEMINÁRIO USP DE CONTABILIDADE. São Paulo: FEA/USP, 2003.

25 _{SCHEL, J. Guia para gerenciar pequenas empresas: como fazer a transição para uma gestão}

gestão diferenciadas para uma e outra etapa, com objetivos e resultados esperados também diferentes e sob diferentes responsáveis; um dos arquitetos titulares do escritório de projeto, para a primeira etapa, e usualmente um membro da empresa construtora ou incorporadora contratante, para a segunda etapa. Afirma-se que a primeira é uma etapa centrada na elaboração qualitativa e também de desenvolvimento global ou estratégico, e a segunda está principalmente destinada ao desenvolvimento quantitativo, ou relacionada às atividades divisíveis.

É certa a afirmação de que as pequenas empresas desempenham um papel de grande importância no crescimento e na maturação de uma economia (OLIVEIRA, MELHADO, 2008). Também deve ser considerada expressiva a contribuição que essas empresas prestam ao gerarem oportunidades para o aproveitamento de uma grande parcela de força de trabalho e ao estímulo do desenvolvimento empresarial. Portanto, é importante o desenvolvimento de melhorias em sua estrutura, tanto no aspecto gerencial como nas técnicas de desenvolvimento de seus produtos.